严格执行合同是国际市场项目管理的灵魂
项目管理试题库综合
项目管理试题库综合1.项目管理职能主要是由（A ）执行的，他是项目管理的灵魂。
A．项目经理 B.公司总经理 C.财务管理人员D．公司高层2.（A ）是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件，有些项目教科书中也把它称作项目建议书。
A.项目目标文件B.项目目标C.项目进度计划D.项目计划3.WBS是指（ A ）A.工作分解结构图B.线性责任图C.项目行动计划表D.网络计划4. （ B ）是进度计划最常用的一种工具，最早由Herry L. Gantt 于1917年提出。
A.关键日期法B.甘特图C.关键线路法D.计划评审技术5.于60年代后期发展起来，目的是为了有效处理美国国防部预算的一种项目预算系统是（ A ）A.PPBSB.ZBBC.WBSD.LRC6.以金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔顶，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布的项目管理组织结构是（ C ）A.项目式组织结构B.矩阵式组织结构C.职能式组织结构D.混合式组织结构7.在项目进度中，如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称为时差，时差公式可表示为（ C ）A. 时差=最早开始时间+最吃开始时间B.时差=最早开始时间-最迟开始时间C.时差=最迟开始时间-最早开始时间D.时差=最早开始时间-计划开始时间8.项目的跟踪与控制系统、是以（C ）为核心的相互依赖、相互制约的互动过程。
A.计划B.跟踪C.控制D.信息9.项目审查人员的最为主要的职责是（ D ）A.监督项目进度B.控制财务成本C.“说明真相”D.监督项目质量10. 从项目组织外部获取货物和服务（产品）叫做（ A ）A.项目采购B.项目分包C.项目的合同D.项目的跟踪多选题1. 项目经理可以行使哪些管理权力（ABCE ）A. 组织项目管理班子B. 调配并管理进入工程的人力、资金、物资C. 进行合理的经济分配D. 对外签署经济合同E. 选择施工队伍2. 项目管理任务包含（ABCDE ）A. 进度控制B. 质量控制C.合同管理D.信息管理E.费用控制3. 工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面的专家知识（ABCDE ）A.组织知识B. 管理知识C. 经济知识D. 技术知识E. 设计经验4. 项目管理中人力资源管理的主要任务是（ABCE ）A.编制组织和人力资源规划B. 组织项目管理班子人员的获取C. 团队建设D.进行合理的经济分配E. 管理项目管理班子成员5. 坚持项目整体利益高于一切的原则有利于（ABCDE ）A.实现工程建设目标B. 物业的维修C. 生产和经营D. 节约物业运营成本E. 工程建设安全6. 项目组织结构图反映项目经理和（BCD ）的组织关系A.业主方B. 主管人员C. 合同管理部门D. 质量控制部门E. 监理单位7. 项目决策期管理包含以下（ACDE ）A.项目前期研究B.项目前期策划C. 项目定义D.项目的开发管理E. 建设任务研究8.项目管理的基本内容（ABCDE ）A.项目定义B.项目计划C.项目执行D.项目控制E.项目结束9. 影响系统目标实现的主要因素包含（ABCD ）A.组织因素B.人的因素C.生产工艺D.管理工具E.资金10.解决冲突的四个主要方法有（ABCD ）A.建立公司范围的冲突解政策和程序B.在早期计划活动中建立项目冲突解决程序C.利用上级D.需要直接接触E.聘请外部专家三、判断题1.项目管理班子的两个极为重要的项目关系人是——项目客户和投资方。
房地产建设工程项目合同管理要点分析
房地产建设工程项目合同管理要点分析摘要：合同管理贯穿房地产建设工程项目管理的始终，是实现房地产项目投资、进度、质量、安全等控制目标的基础，是项目管理的灵魂。
通过合同的规范、调整、保护和制约，可以维持项目建设各方的良好合作关系，保证各方合法权益，促进房地产项目建设顺利进行。
另外，由于目前房地产工程项目合同管理中存在诸多问题，制约了合同作用的发挥，影响了工程项目的综合效益。
因此，非常有必要进一步理清房地产工程项目合同管理的要点，并针对合同管理存在的问题，提出相应的改进对策。
关健词：建设工程；工程项目；合同管理一、房地产工程项目合同概述房地产建设工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标，明确双方相互权利、义务关系的协议。
合同管理则是建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等依照法律、行政法规及规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织指导、协调和监督，从而保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷防止、制裁违法违规行为，确保合同条款实施的一系列活动。
合同管理直接为工程总目标和建筑企业总目标服务，保证工程总目标和建筑企业总目标的双重实现。
具体而言，大致包括以下几个方面的内容：第一，保证工程三大目标的实现，即确保整个工程所预期的成本目标、工期目标及工程质量目标的全面实现。
通过科学严谨的合同管理，可以保证项目的各个方面都能严格履行合同责任，进而保证项目的顺利实施。
第二，一个成功的合同管理需要合同各方面能互相协调，在工程结束时使双方都达到各自的目标。
解决工程问题要求公平合理，符合国际与国内惯例。
二、项目合同管理现状及存在问题虽然当前出台了一系列法律法规来强调要按合同来管理项目，来规范项目的合同管理，但是，目前房地产工程项目合同管理的重要性还远未得到应有的重视，管理水平与国际惯例要求相比更是差异巨大。
本文欲通过一个实际案例分析，来了解当前工程合同管理的现状及存在问题。
坚持改革 不断创新推进工程勘察设计咨询业科学发展
一
是改进运行机制，内部管理体系不断健全 。
为适 应开展 工程 总承 包和 项 目管理 的需 要 ，工 程勘察 设计 咨询 企业建 立 了 以工 程项 目为 中心 的公 司运行 机 制 ，探索 推行 项 目经 理 负责制 ，并 按照项 目管 理 的要 求 ，建立 完整 齐全 的项 目管理操 作体 系 ，运 用 网络技
二是培育和扶持工程总承包和项 目管理市场主体。
继 续加 强对 大 中型工 程勘 察设 计 咨询 企 业创 建 国际型工 程 公司 的指 导 ，鼓 励支 持一 批设计 咨询 企业 通过 收购 、并购 、改造等 多种 形式 ，积 极拓 展功 能 ，改变 生产 组织 管理方 式 ，改造 成为 工程 公司 或工程 咨询 公司 。 制定 支持 企业 “ 出去 ” 的政 策意 见 ，帮助 企业 在 国际竞 争 中，按 照 国际通行 的模 式 ，制 定创 建 国际工 程公 走
工 程勘 察设 计 咨询企 业十 分重视 科技研 发 ，企业 内部研 发投 资逐年 大 幅增加 ，２ １ ０ ０年我 国工程 勘察设 计
企业 科技 活动 费用 支 出总额 ２ ８ ９ １ ． ４亿元 ，比 ２ ０ 增长 ２ ７ １ ，同年 的科技 成果转 让收 入总 额 ２ ８ ９ 亿 ０ ５年 ２．％ ４．１
２１ ０２年第 ４ 期
工 程 建 设 项 目管 理 与 总 承 包
・ 京交会 ”国际工程市场环 “ 境与风险管理专业大会 ・
坚持 改革 不断创新
推 进 工 程 勘 察 设 计 咨 询 业科 学 发 展
住房和城 乡建设 部建 筑市场 监管 司司长
（０２ ５ ２ ２ １ 年 月 ９日）
程 勘 察 设计行业 已经发展 成 为拥 有 １０ ０多家企 业 、１ ０多万 人 的科 技大 军 ，成为我 国建 设资源 节约 型 、环 ６０ ７ 境 友 好 型社会 和创 新型 国家 的重要 力量 。近 年来 ，一大批 工程 勘察 设计 咨询企 业夯 实 内功 ，锐 意进取 ，开拓
合同管理是项目管理的核心——小浪底水利枢纽国际合同管理的经验与体会(下)
中 ， 双 方 也 既 有 针 锋 相 对 的 较 量 ， 又 有 不 失 原 则 的 让 步 。 这 得 益 于 合 同 双 方 以 合 同 原 则 为 基 础 的 相 互 理 解 ， 希 望 解 决 问 题 的 共 同 愿 望 ， 以 及 成 熟 有 效 的 沟通机 制 。 ３ １ ３ 业 主 主 导 ， 正 确 决 策 ， 充 分 发 挥 专 业 优 势 。 ．
时 ，要 认 真 挑 选 合 格 的 承 包 商 。 一 个 优 秀 的 承 包 商
是 实 现 合 同 目标 的 关 键 。 坚 持 以 合 同 管 理 为 核 心 的前 提 是 牢 固树 立 遵 守 合 同 的 意 识 。 在 遇 到 具 体 问 题 时 ， 无 论 是 提 出 自 己
在 小 浪 底 工 程 建 设 过 程 中 ，通 过 严 格 的 合 同 执 行 管 理 和 参 建 各 方 的 共 同 协 作 ，工 程 质 量 、 工 期 和 投 资 都 控 制 在 预 定 目 标 范 围 内 。 这 一 成 果 来 之 不
收 稿 日期 ：２ １ — ２ １ ０ ０ １． ３
作 者 简 介 ：张 基 尧 （ ９ ５ ） １４ 一 ，男 ， 山 东 济 南 人 ， 教 授 级 高 级 工 程
师 ，第 十 一 届 全 国政 协 委 员 ，全 国政 协 人 口资 源 环 境 委
理 、商 务 谈 判 进 行 到 关 键 时 刻 ， 上 级 部 门 专 门 听 取 业 主 的 汇 报 ，果 断 地 作 出 了决 策 ，并 给 业 主 充 分 的
员 会 副 主 任 ，国 务 院南 水 北 调 工 程 建 设 委员 会 办公 室 原
主任。
水利 发 展 研 究
２１ ２ ０ １・
对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案
1、对总担保理的认识对于总担保理总担保理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总担保理模式能够有效的增强处目的整体管理，缩散工期，降低整体项目成本，提高投资效益。
施工总担保理在时间上涵盖了从建设项目动工至完工交托使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参加建设项目施工各方及全部有关的管理活动，实行施工总担保理既是高质高效达成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产因素及服务对象的复杂的管理活动。
所以，为搞好施工总担保理，一定拟订卓有成效的施工总担保理方案。
施工总担保理理念意识决定行为，行为决定结果。
所以，要搞好施工总担保理，一定坚持正确的管理理念。
依据招标文件要求，本着“实行总担保理，全面执行合同”的原则和目的，我们确定施工总担保理的理念为：服务业主，无份外之事。
施工总担保理原则项目经理部代表公司法人，严格执行与业主的合同商定，对业主负责，理解和知足业主及设计方的企图和要求；办理好总承包人与监理工程师、设计人的关系；保证管理目标的实现。
在施工总担保理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“一致”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，保证向业主交托满意工程。
“公正”原则我们在总承担保理中，不论是在选择资料、管理施工人员，仍是在施工管理过程中面对的各样问题，都将以业主利益、工程利益为重，以保证整个工程在施工过程中能顺利进行。
“科学”原则对于任何一项工程，总担保理中我们都坚持科学的原则，由于在总担保理中，所波及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不可以够直接的预期结果。
所以，只有以谨慎的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，表现出管理的质量与水平。
“一致”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有归入其一致管理系统，整个工程只有一致于总承包方的管理，才能更好地运行，为工程优良、高效、安全、文明地达成创建优秀的环境和条件。
“控制”原则我们将设置施工总担保理部门及人员，装备各样专业监察协调管理工程师，采纳有效控制手段，对工程进行监察控制，保证控制原则获得深入的落实和执行。
浅谈如何提高项目效益
人员管理
项目岗位 责任书
人员管理
分配比例：
1、60~70%计提奖励的分配
分配是 艺术
60-70%
人员管理 2、30~40%计提奖励的分配
业主签证与分包签证之间的量差产生的效益
业主结算与分包结算之间的量差产生的效益 业主结算与分包结算之间的定额差、费用差产生的效益 材料的价差产生的效益 因审计及财务收款等产生项目差额效益 。。。。。。等等 分配是 艺术
材料管理
（五）、材料的仓库管理
1、仓库管理 2、零库存
材料的仓库管理好，可减少不必要的浪费，有效控制材料成本。
材料管理 （六）、材料的领用与退库
不超领
1、材料的领用 （1）、劳务分包商的领料 （2）、对业主的领料
国际工程项目管理的几点思考
样 也 就难 以从 材料 成 本 、材 料质 量 、海 陆 运输 上
来 集 中支持 配合海 外项 目的成 本管理 的有 效 实施 。 对 于 国际 工 程项 目来说 ，项 目所在 国 以外材 料和 机械 配件 的采购 占项 目工程 成本 支 出的很 大比重 ， 这 方面 的任 何 节 约都 是在 确 实 保证 项 目成 本控 制
效果 和 项 目利 润 目标 的实现 。
我们 的总体 管 理水 平 还相 差 很 远 ，管理 人 员 素质
相对 较 低 。另外 ，我们 的国 际承 包经 验 不 足 ，有 的业 主 和监 理还 故 意 刁难 ， 等等 。面对 种 种 困难 ，
要想 在 国际 工程 承 包 中 求生 存 、求发 展 ，必 须采
掌握合 同条款和 国外项 目管理 软件 ，搞 好 索赔 ，维护 自身合 法权 益 ，做 好工程项 目风险 管理 工作 。
【 键词】 关 建筑 业 ；风 险管理 ；项 目管理
改 革开 放 以来 ，我 国建筑 施 工企 业 参 与 国际 建设 市 场 竞争 越来 越 多 ，由最 初 的几 家 发展 到今
式 之一 ，也 是 实现 跨 国经 营所 采用 的最 主要 手段
项 目经 理 一定 要 头脑 清 晰 ，思 维敏 捷 ，能 审 时度 势 地作 出决 策。项 目经理 要 对整 个 工程 项 目的计 划 安排 、 本预 测 、管理 核 算 、 金 运转 周期 、 成 资 材 料供 应 、设备 能 力 以及 索赔 、 保 险、 当地 税务 等 业 务 心 中有 数 ，能够 采取 相 应 对 策 ，防止 可能 出
是建筑 企 业 的重要 课题 。
有 较好 的外语 基础 ，能够 与 业 主 、 当地 专 业人 员
项目合同管理制度
施工合同管理制度合同是承包商在工程过程中的最高行为准则。
承包商在工程过程中的一切活动都是为了履行合同责任。
所以,广义地说,承包工程项目的实施和管理的全部工作都可以纳入合同管理的范围。
合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。
但从管理的角度出发,合同管理的目的是,保证承包商全面地、有秩序地完成合同规定的责任和任务。
它是承包工程项目管理的核心和灵魂。
在工程项目合同管理工作中应注意以下几点:一、建立合同实施的保障体系,以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行,保证合同目标的实现。
二、监督承包商的工作小组和分包商按合同施工,并协调各方面的合同实施工作。
同时也应监督,协助业主和业主的工程师完成他们的合同责任,以保证工程顺利进行。
三、对合同实施情况进行跟踪,将实际情况和合同资料进行对比分析,找出其中的偏离,对工程实施进行诊断,向项目经理提出合同实施方面的意见和建议。
四、合同变更管理:??对合同变更进行事务性处理,如落实变更措施,修改变更相关的资料,检查变更措施落实情况。
五、日常的索赔和反索赔:1、与业主之间的索赔和反索赔2、与分包商之间的索赔和反索赔在工程实施过程中,承包商与业主、总(分)包商、材料供应商、银行等之间都可能有索赔或反索赔。
合同管理人员承担着主要的索赔(反索赔)任务,负责日常的索赔(反索赔)处理事项。
主要有:1)对收到的对方的索赔报告进行审查分析,收集反驳理由和证据,复核索赔值,起草并提出反索赔报告。
2)对由于干扰事件引起的损失,向责任者提出索赔要求;收集索赔证据和理由,分析干扰事件的影响,计算索赔值,起草并提出索赔报告。
3)参加索赔谈判;对索赔(反索赔)中涉及到的问题进行处理。
项目合同管理是指对项目管理所涉及或发生的各类经济合同协议等法律文件,从谈判、签约、履约、过程控制到结算等一系列环节进行全过程管理。
合同管理制度现根据公司要求,结合本项目具体情况,为搞好项目成本核算和成本管理工作,提高项目的管理水平,使项目的成本管理水平走上一个新台阶,特制订项目部合同管理制度,请项目各(科)室严格按照以下程序办理:一、实行招投标制度:材料采购、劳务、分包等合同实行招投标制度,凡万元以上的项目(含一万元)须发出招标文件,招标文件由各专业技术部门负责根据图纸、技术要求和供应时间共同起草,对于工程数量由技术和成本室共同核对签认后,作为合同数量。
关于国际项目管理的几点思考
审时度势地作出决策 。项 目经 理能 对 整个工 程项 目的计 划安排 、成 本预测 、管 理核算 、资 金运 转周 期 、材 料供 应 、设备能 力以及索赔 、保险 、当地 税务 等业 务心 中有 数 ，能按 照国际惯例 采取相应 对策 ，防止 可能 出现 的失 误和损失 。项 目经理 不仅 要有较 高 的专业 技术 和领 导水 平 ，还要 有 较 高 的政 治 素 质 、强 烈 的 责任 感 和敬 业 精 神 。要善 于学习和借鉴别 人 的经 验 ，扩 大视 野 ，取 长补 短 。另外项 目经理 要有 较 好 的外 语 基 础 ，能 够 与业 主 、
在 对 外 交 往 中 ， 既 要 坚 持 原 则 ，又 要 有 一 定 的 灵 活
性和策略性 。在外 国人 眼 中 ，我们 代 表 的是 中国 ，要 不 卑不亢 ，维 护 自身 的利益 ，寸理 必争 ，寸利 必 得 。对 监 理 ，既是对立关系 ，又有一致 的一 面 即都 是业 主的雇员 ， 要善于利用这种 一致 抑制监 理 的作用 。雇用 当地雇 员 必 须熟悉 当地劳动 法规 ，在 不违 规 的情 况 下调 动雇 员的积
①关于工期 的索赔 ，主要是业主不能按规定 时限提供有关 图纸 、设计变更 及其他 非正 常 因素等原 因导 致 的工期延 误 ；②动用款项索赔 ，主要有工程 变更 、单价 改动、规范 改变及不可预见事件等 ，如水文地质条件变 化、人为干扰 等情况都有可能发生 。总之，在 ＦＤ Ｃ合同条款 中很多规 ＩＩ
程中所遇 到的事故应 引起警惕 。
和概率较 国内要 高得 多。因此 ，按 照 国际惯例 学会 工程
项 目的风 险 管 理 ，把 可 能 遭 受 的 损 失 降 到 最 低 限 度 是 提
合约规划及合同管理在造价控制中的应用分析
合约规划及合同管理在造价控制中的应用分析摘要：工程项目管理的核心是合约规划和合同管理。
为了达到工程项目的预期收益，建筑企业必须重视合约规划与合同管理在工程造价控制中的作用，以“合约规划”为主线，通过严格的合同签订程序，把现代技术手段与合约规划相结合，以达到工程项目的可持续发展。
关键词：合约规划；合同管理；造价控制1引言在社会主义市场经济条件下，业主方越来越重视固定资产投资的效益，因而在工程施工中对工程造价的控制也越来越严格。
为了维持工程造价，达到预期的效益，业主方应从工程造价管理着手。
在工程决策和规划设计的阶段，确定工程造价的目的是达到既定的效益，但是，在工程的全过程中，如何进行有效的控制却是一个困难而复杂的工作。
在施工项目中，一切重要的经济活动都是从签约开始的，所以在一定程度上，管理好了，费用就可以控制了。
合约规划和合同管理是工程项目管理的灵魂，它的中心目标是确保承包商按时、高质量地履行合同规定的各项职责和义务。
但是，由于项目涉及的面广，施工周期长，以及某些无法预测的因素，导致了部分合同内容不详细、管理不到位，致使履约效果不理想。
2合约规划和合同管理的功能及其相互关系合约规划是在确定了项目的目标费用之后，对整个工程的整个寿命周期中的全部工程类别和金额进行估算，这是进行成本控制的依据。
合约规划还可以被解释为按预期合同对目标费用进行分类，并把目标费用控制账户中的数量分解成特定的合同。
“合约规划”将工程造价管理工作具体化为合同管理，从而达到对工程项目动态费用进行有效控制的目的。
建设工程施工合同又称建筑安装工程承包合同，是指业主和承包人为了达成约定的工程项目，确定双方的权利和义务。
项目从选择，可行性研究，规划设计，评估，审核，组织实施，直至完工，整个项目都与合同的签订有关。
业主、承包商、监理工程师是工程施工中最重要的合同关系，他们各自承担着不同的责任和权利，在一定程度上也会产生矛盾。
所以，搞好工程承包管理，保证工程项目的投资和费用指标的实现具有重大的现实意义。
合同管理在项目管理中的地位研究
合 同管理在项 目管理 中的地位研 究
沈 军
（ 苏州大学东吴商学院， 江苏 苏州 ２ １ ５ ０ ０ ６ ） 【 摘 要】 合 同管理在 现代建筑工程 项 目管理 中具有十分重要的地位 ， 是工程项 目 管理 的基础 和灵魂 ， 它 已经与进度管理 、 质
量管理 、 成本（ 投 资） 管理 以及信 息管理等管理职 能并列 ， 成 为工程项 目管理 中的一项重要 内容。合 同管理控 制和协 调着项 目的进
业和工程项 目管理 （ 咨询） 公司都将合 同管理 作为与成 本、 组织 的合 同； 进 入一个新 环境 时， 为 了尽 快打开市场而 轻率 的签 订 和工期等管理并 列的管理职 能 。工程项 目管理体系 ， 是 由合 同 合同 。合 同的谈判和签 订的基本 原则是利益原则 ， 这也是整 个
ｌ
设计
ｌ 监理 （ 咨询）
【 施工
图 １ 合 同管理 的环节
随着现代工程项 目管 理的发展 ， 人们越 来越重视合 同管 理 于长时 间接不 到工程 而变得急于求成 ， 不细究合 同的具体 内容 在工程项 目管理 中所 发挥的特 殊作用 。因此 ， 很多工程承包 企 而盲 目 签订： 竞争过 于激烈 ， 担心 失去客户而接 受条件严 苛的
管理 与其他 管理职的密切 配和而 构成 的。工程项 目目标 的实 合同管理的基本原则。我 国的法律赋予 了合 同双方平等的法律 现， 必须有有效的合 同管理作 为前提和 基础 合 同管理需要融 地位和权 力 ， 但在实 际的经济活动 中， 这 个地位和权 力还是 要
合 于 整 个 工 程 项 目管 理 中 ， 发 挥 其 作 为 工程 项 目管 理 的 重 要 组 靠承包 商 自己争取 。（ ３ ） 加强合同管理 的实施控制工作。 合同实 成部分的作用。
合同的规范管理(推荐6篇)
合同的规范管理（推荐6篇）合同的规范管理第1篇总则第一条为规范公司合同管理，防止合同签订和履行中的风险、维护公司合法权益，根据本公司章程及《合同法》的规定，制定本制度。
第二条本制度所称的“合同”是指所有与他方签订的合同、协议书、意向书、函件、订货单以及其他带有合同性质的约定双方权利义务的书面文本及口头协议。
第三条参与合同谈判、草拟、审查的相关人员必须认真学习《合同法》等与合同有关的法律知识和业务知识。
第四条必须诚信履行合同、维护公司形象。
合同的签订第五条签订合同必须依法进行，不得违反法律的禁止性规定。
第六条签订合同必须最大限度维护本公司合法利益。
第七条合同由相关业务部门草拟，合同审查部门同意审查，董事长或其委托的人签字后，由办公室在合同文本上盖具公司合同专用印章。
第八条合同签订前，相关业务人员必须充分掌握有关市场信息和相关知识，拟定谈判方案，经过部门负责人审查同意后，再报公司合同审查部门或公司相关领导，方可进行谈判。
第九条签订合同应当以书面形式。
合同所涉及价值在人民币5000元上的交易，必须使用书面合同。
价值在人民币5000元以下的交易，因特殊情况或按惯例，可以使用口头合同。
使用口头形式签订合同的，必须经过相关领导同意或事后及时向领导汇报，并以书面形式将口头合同内容记录在案。
记录文本由相关业务部门负责人签字后交公司合同审查部门备案。
第十条签订合同首先必须审阅对方的有效证件。
对方为自然人的，审查其身份证原件;对方为企业的，审查其营业执照副本原件，必须做到签字的人和盖章的单位与上述证件完全相符，并将对方上述证件复印存档备案。
对方提交的证件必须在有效期之内。
签订大额合同，或相关业务人员不能确信对方的资信情况的，必须先对对方进行资信调查。
第十一条相关业务人员谈判完成后，应将谈判结果草拟成书面合同并在《合同草稿报审表》上签字，再由部门负责人对草拟的合同就用语是否准确、规范，是否符合公司最大经济利益，是否违法等，进行审查修改并签字。
继续教育建设工程施工合同分析(附答案)
单选1下列不属于承包商投标阶段合同管理任务的是A.收集市场和工程信息B对合同文本进行审查和分析C做好合同的谈判与签订D 签订好分包合同2、承包商一经，则合同管理工作即宣告开始。
A决策参考投标B通过资格预市。
C取得招标文件D参加投标预备会3、2013《施工合同(示范文本)》的要素结构共A.18个。
B .20个c .21个D .25个4、对于单价合同，施工过程实际完成的工程量与工程量清单不一致时应A按实际完成工程量计算B按工程量清单列计的工程量计算。
C由发承包双方另行协商确定D由工程师判定是否给予调整5.合同履行阶段进行合同详细分析的结果最重要的部分是A进度计划横道图B 合同事件表。
C网络图D 工程活动工期表6.若承包商签订的是份无效合同,或部分内容无效，则相关问题必须按合同所适用的法律来解决。
此时需要进A.合同总体分析B.合同详细分析。
C合同范围内分析D合同法律延展性分析7、合同履行阶段进行合同详细分析的结果最重要的部分是。
A 进度计划横道图。
B 合同事件表C 网络图D工程活动工期表多选1.投标阶段,承包商合同管理的目标.A提出有竞争力的有利报价B获得参加投资的资格提出获得高利润的报价C.提出获得高利润的报价D签订合理有利的台同E获得中标资格2.承包商要建立合同实施保证体系。
A组建项目经理部B进行合同交底C落实合同责任,实行目标管理。
D建立合同管理工作制度E建立台同管理工作程序3.承包商获得招标文件后,分为进行全面分析。
A文件完备性分析。
B工程招标条件分析C工程技术文件分析D合同文本分析E合同文件合法性分析4.进行合同履行分析.按分析的性质对象和内容,可以分为.A合同总体分析B合同详细分析C合同完整性分析D 特殊问题的合同扩展分析E合同专题分析5.承包商获得招标文件后需对合同文本进分析，分析的对象是,这是合同管理的主要任务。
A .图纸等技术文件B .合同协议书C投资预备会答疑记录D工程量清单E.台同条款判断题: (共3题，每题1分)1.要提高合同管理的水平,必须使合同管理工作专门化和专业化。
epc总包项目管理制度
epc总包项目管理制度在当今的建筑领域，EPC 总包项目就像一场盛大的交响乐演奏，要想让这场演出精彩绝伦，一套完善的管理制度那可是至关重要。
啥是 EPC 总包项目呢？简单来说，就是从设计、采购到施工，统统由一家单位负责搞定。
这可不简单，就好比你要装修房子，从设计风格到买材料，再到找工人施工，全交给一个团队，你说这不得把各个环节都安排得明明白白的？在 EPC 总包项目管理制度中，合同管理那可是顶重要的一环。
合同就像一份“军令状”，把各方的责任和权利都写得清清楚楚。
要是合同没签好，那后面的麻烦可就大了去了，就像上战场没带枪，怎么打胜仗？设计管理也不能马虎。
设计方案那可是项目的灵魂，要是设计得不合理，施工的时候不就抓瞎了？这就好比做衣服，尺寸没量对，款式不好看，做出来的衣服能穿吗？采购管理也有大学问。
材料的质量、价格、供应时间，哪一个环节出问题都不行。
你想想，要是盖房子的时候，砖头水泥没及时到，那不就干等着耽误工期吗？施工管理更是重中之重。
施工质量、安全、进度，每一项都得严格把控。
这就像开车，速度太快容易出事故，速度太慢又耽误时间，得把握好那个度。
在人员管理方面，得把大家的心拢到一块儿，让大家朝着一个目标使劲。
要不然，各干各的，那不就乱套了？质量管理就像是给项目“挑刺儿”，一点小毛病都不能放过。
不然，等项目完工了，这儿有问题，那儿有毛病，那不砸了招牌？成本管理更是关键。
得把每一分钱都花在刀刃上，可不能大手大脚。
不然，预算超了，项目不就亏了？风险管理也不能忽视。
要提前想到可能出现的问题，做好应对措施。
这就像天气预报，提前知道有风雨，才能做好准备。
总之，EPC 总包项目管理制度就像一张大网，把项目的方方面面都网罗其中，一个都不能漏。
只有这样，才能保证项目顺利进行，按时交付，让客户满意。
所以说，要想把 EPC 总包项目做好，就得有一套完善、严格、科学的管理制度，这可是项目成功的不二法宝！。
合同管理在项目管理中的地位和作用
合同管理在项目管理中的地位和作用周国锋【摘要】合同是签订双方关于权力和义务分配的契约,合同管理是工程项目管理的基础.合同管理关系着项目的成本、质量、进度等种种问题,因此,好的合同管理方式是十分重要的.本文主要分析了合同管理的原因、地位、作用,并对规范合同管理提出了几点建议,力求为项目工程的顺利进行提供依据.【期刊名称】《建材与装饰》【年(卷),期】2016(000)040【总页数】2页(P154-155)【关键词】合同;信息管理;协调【作者】周国锋【作者单位】良凤江国家森林公园广西南宁 530031【正文语种】中文【中图分类】F284随着我国社会主义市场经济的快速发展，合同所发挥的作用也越来越重要，合同管理是一切项目管理的基础，在项目管理中占据着重要的地位，因此，合同管理是必须掌握的一门技术。
当然，要发挥合同管理在项目管理中的作用，要先理清三者之间的关系。
其关系如图1。
如图1所示，先制定工程合同在进行合同管理，最后是项目管理。
也就是说合同管理处于一个承上启下的位置，可见其对企业发展的重要性。
由于我国合同制形式出现较晚，合同意识淡薄，合同管理水平比较低。
在实际实行合同时会出现各种各样的问题。
如合同制定条件苛刻，不敢要求业主索赔等，再加上我国的合同法律环境不健全，致使合同约束力不强，这都不利于项目的顺利运行，损害了经济效益[1]。
2.1 合同管理不规范的现象（1）合同不规范。
一些企业在制定合同时没有遵照国家规定采用统一使用的标准文本，为了维护自身利益，随意修改合同内容，如随意压缩工期现象，导致合同不断修改，双方矛盾增加。
（2）认识不同。
制定合同时，没有充分考虑到双方的权益，出现很多不平等条款，在最后的结算时，产生争议，甚至诉诸法庭。
（3）标价不送审。
在工程结算时，没有将工程造价标的或议标的标价送审，而是采用暂定价结算[2]。
（4）不履行国家计价方式。
有的工程施工合同是固定的，由于工程项目耗时比较久，在这期间会出现的价格变动没有算入总造价，这种不根据具体情况而进行调整的计价方式是不符合国家规定的，容易引起双方的纠纷[3]。
建设工程项目管理的灵魂
建设工程项目管理的灵魂新《建设工程项目管理规范》的亮点在于把业主与承包商的项目管理体系相结合中国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。
20XX年，通过对国内众多地区和企业项目管理经验和成果的总结，结合国际通行的项目管理运作模式，形成了中国第一部《建设工程项目管理规范》（以下简称《规范》）。
近年来，随着国家对一些法律、行政法规和有关强制性标准的调整，特殊是中国加入WTO和项目管理国际化的发展，原《规范》内容和不少条款已经不适应当前形势发展的需要。
因此，建设部打算从20XX年着手对《规范》进行修订。
历时一年半的反复修改，最终形成了新的规范标准，并已由建设部和国家质检总局颁发，于20XX年12月1日起实施。
新《规范》增加了《范围管理》一章，更加重视“范围管理”，在加强各管理层次和管理环节程序化的同时，就各项管理工作制定了严格细致的制度。
新《规范》还注意管理计划工作与项目管理规划，强调计划工作是管理工作的纲领，是管理目标实现的前提和基础，并在各个管理环节中均提出了详细的管理计划。
将广义的计划工作分为规划、计划和策划三个层次，并重点强调了计划制定的科学性、客观性和可操作性，严格了计划的执行。
修订后的《规范》，新增了《项目管理组织》一章，对管理组织进行了科学界定，就项目管理具有通用敏捷性的管理模式进行了深层次的理论探讨，形成了独具特色的管理思想和方法。
同时，强化了职业健康、安全与环境一体化管理，要求今后各类项目相关组织，都应当建立环境管理体系，切实把资源环境保护搞好，真正实现职业健康安全与资源环境一体化管理。
根据建设部关于建筑业改革的发展规划，新《规范》提出了项目实施过程设计、选购、施工一体化管理的新理念，指出：项目选购管理是“对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等的选购进行的计划、组织、指挥、协调和掌握等活动”。
这种一体化管理新理念，适应了今后大型国际工程多项目、高融资、低风险的经营管理要求，促进了建筑业生产方式的深层次变革和经营管理水平的提高。
项目整合知识点总结
项目整合知识点总结一、项目整合知识点概述项目整合是指将项目的不同部分，包括项目管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险、项目采购等各方面的管理知识点，进行整合和协调，以达到项目整体目标的管理过程。
项目整合知识点是项目管理知识体系的核心，是项目管理的灵魂。
项目整合知识点包括项目整体管理规划、项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面的内容。
通过项目整合知识点的学习和应用，可以提高项目管理过程中组织、协调、沟通和决策的能力，从而真正实现项目的成功。
二、项目整合知识点详解1. 项目整体管理规划项目整体管理规划是项目管理的第一步，其目的是明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源等各方面的要求和约束条件，制定项目管理计划的框架和方法。
项目整体管理规划的内容包括项目目标、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等方面的规划。
项目整体管理规划包括项目章程和项目管理计划两部分。
项目章程是由项目发起人或项目发起机构发布的，正式批准项目启动的文件，其中包括项目正式启动的背景、目的、期望结果、项目经理授权等各项信息。
项目管理计划是由项目经理负责编制的，包括项目管理的各项计划、组织、资源、时间、成本、质量、风险、采购、沟通等方面的内容，是项目管理的指南和依据。
2. 项目章程项目章程是项目整合管理的重要文件，是项目管理的合同和约束条件。
项目章程是由项目发起人或项目发起机构发布的，正式批准项目启动的文件，其中包括项目正式启动的背景、目的、期望结果、项目经理授权等各项信息。
项目章程的发布是项目启动的正式宣告，标志着项目的正式启动和全面展开。
项目章程的内容包括项目正式启动的理由和背景、项目的目的和目标、项目的期望结果和预期效益、项目的组织和管理方式、项目经理和项目管理团队的授权和职责等方面的内容。
项目章程的发布是项目发起人对项目目标的确认和承诺，对项目经理和项目管理团队的授权和支持，对项目执行人员和相关利益相关方的宣告和承诺。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中图分 类号 ：Ｔ Ｕ ７ ２ ３ ． １
文献标 识码 ：Ａ
文章编 号 ：ｌ ６ ７ ３ － ８ ２ ４ １（ ２ ０ １ ３ ）１ ０ － ０ ０ ３ ６ － ０ ４
Ｓ ｔ ｒ ｉ ｃ ｔ ｌ ｙ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍｉ ｎ ｇ Ｃｏ ｎ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ｓ－ － － — — ｔ ｈ ｅ Ｓ ｏ ｕ ｌ ｏ ｆ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｉ ｎ
建 由业主承担设计责任和合 同语言使用英语 。在实际 执行过程 中，我们发现这两条对我们非 常有利 ，而对
住 利 润 点 不 放 松 ，在 利 用 合 同 中 的 有 利 条 款 上 下 功
１ 做好项 目策划
签订承包合同的 目的是获得利润 ，因此项 目策划 的 目的就不仅仅是如何 圆满履约 ，还必须是 以如何 能
实 现 项 目利 润 最 大 化 为 目标 。 因此 在 项 目签 订 以 后 要
Ｉ ｎｔ ｅ ｒ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ Ｍａ ｒ ｋｅ ｔ
Ｙａ ｎｇ Ｌｉ — ａｉ ｒ ｎ
（ Ｓ ｉ ｎ ｏ Ｈ ｙ ｄ ｒ ｏ Ｂ ｕ ｒ ｅ ａ ｕ １ １ Ｃ ｏ ． ， Ｌ ｔ ｄ ． ， Ｚ ｈ ｅ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ ４ ５ ０ ０ ０ １ ，Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
杨 立 民
（ 中国水利水 电第十一工 程局 有 限公 司 ，郑州 ４ ５ ０ ０ ０ １ ）
摘 要 ：本 文论述 了在 国际工 程 中严 格执 行合 同的重要 性，并对合 同执 行 的各个环 节应 注意 的 问题 作 了详细
阐述。
关键 词 ： 合 同 ；利 润 ； 索赔 ；权 利 ； 责任
意 见必须 在 １ ４天之 内予 以Leabharlann 回复 。业 主不 回复 ，就 可
以认 为业 主没 有 意 见 。如 果 业 主 在 施 工 过 程 中提 出 不
些对承包 商有利 的条 款。也许在 签订合 同的时候 ，
并不一定知道这些 条款对我们是非常有 利的 ，但是我
们进驻合 同所在 国后 ，充分分析和利用这 些对我们有
认真研究项 目要达到的主要 目的 ，根据不 同的 目的确
３ ６
建 设 管 理
Ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
权利 。合 同主体在签订合 同的时候 ，都 会争取一些对
自身有利 的条件 ，即便是条件再苛 刻的合 同，也会有
一
项 工程 我们都 会 编制 详细 的施 工 方案 提交 给业 主 审 查 ，业主基本不 回复 。因为合 同规定如果业 主有 不同
Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ：Ｔ ｈ ｉ ｓ ｐ ａ ｐ ｅ ｒ ｄ ｉ ｓ ｃ ｕ ｓ ｓ ｅ ｓ ｔ ｈ ｅ ｉ ｍ ｐ ｏ ｒ ｔ ａ ｎ ｃ ｅ ｏ ｆ ｓ ｔ ｒ ｉ ｃ ｔ ｌ ｙ ｐ ｅ ｆ ｒ ｏ ｒ ｍ ｉ ｎ ｇ ｔ ｈ ｅ ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ｓ ，ａ ｎ ｄ
夫 ，争取最大的利润。因此 ，很多成熟市场上 陷入困 境 的项 目多是因为项 目上马之初 的一段时 间对合 同研
究不细 ，没有对合同中有利 的条款加 以利用 ，在业 主 违 约的时候没有发现或者发现后没有重视 ，更 多地追
求 生产 进 度 和 质 量 安 全 ，导 致丧 失 了追 究 业 主违 约 的
第１ Ｏ 期（ 总第１ ０ ３ 期）
中 国水 能 及 电 气化
Ｃｈ ｉ ｎ ａ Ｗａ ｔ ｅ ｒ Ｐ ｏ ｗｅ ｒ ＆ Ｅｌ ｅ ｃ ｔ ｒ ｉ ｉｃ ｆ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
Ｎ ｏ １ Ｏ（ Ｔ ０ Ｔ Ａ Ｌ Ｎ Ｏ ｌ ０ ３ ）
严 格 执 行 合 同是 国 际 市 场 项 目管 理 的 灵 魂
Ｋｅ ｙ ｗｏｒ ｄｓ： ｃ ｏ ｎｔ ｒ ａ ｃ ｔ ；ｐ ｒ ｏ ｉｔ ｆ ｓ；ｃ ｌ ａ ｉ ｍ ；ｒ ｉ ｇ ｈｔ ｓ；ｒ ｅ ｓ ｐｏ ｎ ｓ ｉ ｂ ｉ ｌ ｉ ｔ ｙ
高端市场的市场规则非常健全 ，市场的主体具有 强烈 的契约精神 ，这就要求我们 自己有强烈 的合 同意 识和契约精 神 ，在项 目实施过程 中自觉地严格履行合 同规定 的责 任 和权 利 ，避 免落 入合 同陷阱 和违 约在 先 ，才能较好地执行高端市场的建筑承包合 同并获得 业主 和 监 理 单 位 的尊 重 ，为 开 拓 市 场 奠 定 坚 实 的
ｅ ｌ ａ ｂ ｏ ｒ ａ ｔ ｅ ｓ ｉ ｎ ｄ ｅ ｔ ａ ｉ ｌ ｓ ｔ ｈ ｅ ｐ ｒ ｏ ｂ ｌ ｅ ｍｓ ｔ ｈ ａ ｔ ｓ ｈ ｏ ｕ ｌ ｄ ｐ ａ ｙ ａ ｔ ｔ ｅ ｎ ｔ ｉ ｏ ｎ ｔ ｏ ｉ ｎ ｅ ａ ｃ ｈ ｌ ｉ ｎ ｋ ｏ ｆ ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ．
利 的条 款 ，也 会 获得 较 好 的结 果 。比如哥 斯 达 黎加
同的要 求 ，即可认 定 是业 主违 约。我们 虽 然必 须 执
行 ，但是这就发生 了索赔的事件 。必须形成文字记 录 或者要求业 主提供书面指令 ，尽量不接受或者少接受
ｃ ｈ ｕ ｃ ａ ｓ 项 目的业 主 在起 草合 同时 ，设计 了非常 多 的 、 苛刻 的条款 ，由于谈判异常艰难 ，最后业 主仅 同意土
基础 。
定不 同的利 润指 标 。比如 ，有 的项 目是新 的市场 环
境 ，项 目的 目的 主要 是 承 担 开 拓市 场 的 任 务 ，那 么 就
需要在研究市 场规则 、适应市场环 境上下功夫 ，主要 是做 出满足市场要求 的产 品，而不是单 纯追求利润最 大化 ；对那些 市场 比较成熟 的项 目，主要 追求 的是利 润 ，那在合同谈 判和项 目实施过程 中，就有 的放矢抓