hr三支柱模型的理论支持与企业实践之——hrbp的规划与建立
人力资源协同管理下的三支柱构建
人力资源协同管理下的三支柱构建在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源管理的要求越来越高。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业快速发展和变革的需求，人力资源协同管理下的三支柱构建逐渐成为了一种趋势。
一、人力资源三支柱的概念人力资源三支柱模式包括 HRBP（人力资源业务伙伴）、COE（专家中心）和 SSC（共享服务中心）。
HRBP 是深入业务部门的人力资源通才，能够理解业务需求，为业务部门提供个性化的人力资源解决方案；COE 则是由人力资源领域的专家组成，负责制定战略、政策和流程，提供专业的技术支持；SSC 主要负责处理日常的事务性工作，如员工的入职、离职、薪酬发放等，通过标准化和集中化提高效率。
二、人力资源协同管理的重要性人力资源协同管理强调的是人力资源各个职能之间的协同合作，以实现整体效益的最大化。
在三支柱模式下，这种协同管理显得尤为重要。
首先，协同管理能够打破部门之间的壁垒。
在传统模式中，人力资源的各个模块往往各自为政，导致信息不畅通、工作重复等问题。
而三支柱模式通过明确各支柱的职责和分工，促进了部门之间的沟通与协作。
其次，协同管理有助于提高人力资源管理的效率和效果。
HRBP 贴近业务，能够及时反馈业务部门的需求；COE 凭借专业知识制定科学合理的政策；SSC 高效处理事务性工作，三者协同配合，能够快速响应企业的变化，为企业提供更优质的人力资源服务。
最后，协同管理能够更好地支持企业战略的实现。
通过人力资源三支柱之间的协同，能够将企业的战略目标转化为具体的人力资源策略和行动计划，确保人力资源管理与企业战略保持一致。
三、人力资源三支柱的构建要点1、明确各支柱的职责和定位HRBP 要深入了解业务，与业务部门建立良好的合作关系，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。
COE 要专注于人力资源领域的专业研究和创新，制定具有前瞻性和科学性的政策。
SSC 要致力于提高事务性工作的效率和质量，为其他两个支柱提供有力的支持。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
01
hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
04
专家中心（COE）
COE的角色与职责
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战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
HR三支柱运作之重HRBP的搭建
HR三支柱运作之重HRBP的搭建HRBP（Human Resources Business Partner）是HR的三支柱中的一员，其作为业务伙伴与企业的业务部门合作，帮助实现组织战略目标。
建立一个有效的HRBP团队对于组织的长期成功至关重要。
以下是HRBP搭建的一些建议。
首先，明确HRBP的角色和职责。
HRBP需要具备深入了解业务需求和战略目标的能力，通过与业务部门密切合作，将人力资源策略与业务目标相结合。
他们需要提供人力资源解决方案，如招聘、培训发展、绩效管理和员工福利计划等，以支持业务部门的运营和发展。
其次，建立HRBP团队的组织架构。
HRBP团队通常根据业务部门的结构和规模进行划分。
每个业务部门配备专业的HRBP，他们与业务部门的管理层建立紧密的合作关系，与他们一起制定和实施人力资源策略。
此外，团队成员之间应有明确的角色和责任分工，以确保工作高效有序。
然后，对HRBP团队进行招聘和培训。
招聘HRBP需要有管理经验和相关的业务知识，能够理解业务部门的需求并有效地与他们沟通。
培训是提高团队成员执行业务伙伴角色的关键。
培训可以包括组织战略、业务理解、人力资源政策和流程等方面的知识。
此外，培训也应强调团队成员的沟通、协作和问题解决能力的提升。
另外，建立反馈机制和绩效评估体系。
HRBP的有效性和影响力应通过绩效评估来衡量。
为了保持团队的高绩效，应建立一个定期的反馈机制，包括与业务部门的定期沟通和回顾，以及团队成员的个人绩效评估和发展计划。
通过定期的反馈和评估，HRBP团队可以不断提高自身的工作质量和业务水平。
最后，建立与业务部门的紧密合作关系。
HRBP需要与业务部门的管理层建立紧密合作的伙伴关系，深入了解他们的需求和挑战，并提供定制的人力资源解决方案。
通过与业务部门的战略规划和目标制定过程中的参与，HRBP可以更好地理解组织的发展需求，并提供相关的支持和建议。
在搭建HRBP团队时，还需要注意以下几点。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
HR三支柱运作之HRBP实践分享(60页PPT)
• 关键活动：与团队主管的启动交流会。
员工访谈
目的 获取团队的详细状况
方式 关键活动： 1、制定访谈提纲和访谈效果 2、实施访谈，留意挖掘效果面前的真实理想和数据。
取得深化回答的参考效果： 1、效果是什么？ 2、详细表现是什么？详细事例或许数据是什么？
用
战略与BLM概述 什么是BLM？
概述
指导力
战略
市场洞察
气氛与文明
执行 指点力 价值观 讨论
战略意图
业务设计
关键义务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 时机
• Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 • 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键义务、正式组织、人才、气氛与文明以
目的是：解释市场上正在发作什么以及这些改动对公 司来说意味着什么
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
指导力
1、愿景 2、战略目的 3、业务目的
市场洞察
战略意图
业务设计
气氛与文明
关键义务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
• 组织机构的方向和最终目的 • 与公司的战略重点相分歧 • 表达竞争优势
市场结果
同的中心价值观，
新的业务设计将要求 如气氛何与在文明不同产业、区域树立顺应产业或
关依外键 赖义 关地务 系特点的正式任组务织 气氛？ 对组织现有才干和价
人才
值网络中协作同伴的
支撑业务
战略执行需求什么样的组织形
【技巧】HR三支柱运作之重--HRBP的搭建共62页
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
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名
，
于
我
若
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烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
1
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
hr三支柱转型读书笔记
HR三支柱转型读书笔记随着人力资源管理理念的不断发展，HR三支柱模型作为一种新型的人力资源管理模式，越来越受到企业的关注和应用。
在读书学习过程中，我对HR三支柱转型有了更深入的了解，以下是我的读书笔记分享。
一、HR三支柱模型的概述HR三支柱模型是将人力资源管理工作划分为三个支柱：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源领域专家（HRCOE）和人力资源共享服务中心（HRSSC）。
这三个支柱相互支持、相互协作，共同为企业的人力资源管理提供全方位的支持和服务。
二、HR三支柱转型的意义提高人力资源管理效率：HR三支柱模型将人力资源管理工作进行分工和专业化，使得各项工作更加高效、准确，提高了人力资源管理的效率。
促进员工职业发展：HR三支柱模型关注员工的职业发展，通过提供个性化的职业规划和培训，帮助员工实现个人价值，提高了员工的职业满意度。
提升企业竞争力：HR三支柱模型将人力资源管理与企业的战略目标相结合，为企业提供有效的人力资源支持和服务，提升了企业的竞争力和市场地位。
三、HR三支柱转型的实施步骤明确转型目标：企业需要明确HR三支柱转型的目标和意义，制定详细的实施计划和时间表。
组织架构调整：企业需要对现有的组织架构进行调整，建立三个相互独立又相互支持的支柱体系。
人员配置与培训：根据新的组织架构，企业需要重新配置人力资源，并对员工进行针对性的培训和技能提升。
工作流程优化：企业需要对人力资源管理工作流程进行优化，建立完善的流程体系和工作规范。
持续改进与优化：企业需要不断对HR三支柱转型进行评估和改进，不断完善和优化人力资源管理模式。
四、HR三支柱转型的挑战与对策角色定位问题：在HR三支柱转型中，各个角色的定位需要清晰明确，避免出现职责交叉和空白。
人员能力问题：企业需要加强对员工的培训和能力提升，提高员工的专业素质和工作能力。
信息共享问题：企业需要建立完善的信息共享机制，确保各个支柱之间的信息流通和共享。
变革管理问题：企业需要加强变革管理，做好员工的沟通和宣传工作，确保员工对HR三支柱转型的理解和支持。
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。
在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。
HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。
本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。
我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。
接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。
在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。
我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。
1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。
从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。
在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。
随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。
进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。
虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。
到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。
人力资源三大支柱详解
人力资源三大支柱详解（原创版）目录1.人力资源管理的重要性2.人力资源管理的三大支柱a.招聘b.培训c.绩效评估3.HR 三支柱模型的理论支持与企业实践a.HRBPb.SSCc.COE4.HR 三支柱模型对企业的影响正文人力资源管理是企业运营中不可或缺的一部分，它关乎企业的核心竞争力和未来发展。
在人力资源管理中，有三大支柱是非常重要的，它们分别是招聘、培训和绩效评估。
招聘是人力资源管理的基础，它是为企业注入新鲜血液的过程。
一个优秀的招聘流程可以吸引到有能力、有潜力的人才，为企业的发展打下坚实的基础。
在招聘过程中，企业需要明确招聘需求、制定招聘计划、筛选简历、组织面试等工作，以确保招聘到合适的人才。
培训是提高员工能力和素质的重要手段，也是员工个人发展的重要途径。
企业通过培训可以提高员工的工作效率、增强团队凝聚力、提高员工满意度等。
培训的形式有很多，如内部培训、外部培训、在线培训等，企业需要根据实际情况选择合适的培训方式。
绩效评估是对员工工作表现的量化评价，它是企业衡量员工绩效的重要依据。
通过绩效评估，企业可以了解员工的工作状况、发现问题、提供反馈、制定改进措施等。
绩效评估可以激励员工提高工作效率、提高工作质量，从而提高企业的整体竞争力。
除了上述三大支柱外，HR 三支柱模型也是人力资源管理中非常重要的理论。
它包括 HRBP（人力资源业务伙伴）、SSC（共享服务中心）和 COE （卓越中心）。
HRBP 是企业中的人力资源顾问，他们更贴近业务，了解业务需求，能提供更基于业务导向的人力资源解决方案。
SSC 是负责处理企业内部人力资源事务的部门，如薪酬、福利、招聘等。
COE 则是制定企业人力资源战略、政策、流程、体系、方案等的部门，它类似于专家、顾问的角色。
HR 三支柱模型的理论支持与企业实践相结合，可以提高公共部门人力资源管理工作的效率，推动管理工作的有序开展。
同时，它也为我国公共部门人力资源管理的改革创新提供了参考范式。
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位,以及面临的挑战和实践
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位，以及面临的挑战和实践导语：HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。
什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？主讲：刘冰；来源：GHR云课堂，“G友会·百群联播”精华版。
各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的核心是什么？1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。
1.01三支柱模型和HRBP
三支柱模型与HRBP 讲师：Mike
目录
一.什么是HR的三支柱模型
二.HR三支柱模型的由来
三.三支柱模型的核心
四.三支柱模型的应用
三支柱模型
Share
Service
Center
Center of
Expertise
HR
Business
Partner
专家中心HR业务伙伴
共享服务中心
职能型HR组织结构图
HR总监
HR经理
HR经理HR专员HR专员HR专员
三支柱HR组织结构图
HR总监
COE经理HRBP经理
HRBP
(R&D)SSC经理
HRBP
(Sales)C&B TA SSC Rep
L&D SSC Rep
三支柱模型的由来
戴夫·尤里奇Human Resource Champions
HR 四角色模型
流程人
面向未来/战略面向日常/操作
角色：战略伙伴成果：战略执行角色：行政专家成果：高效的HR 流程角色：变革助推器成果：成功的转型与变革角色：员工代表成果：敬业的员工队伍
HR四角色模型
三支柱模型的核心
•HR的流程再造
•以客户需求为导向
•关注成果
三支柱模型的应用
三支柱模型的应用客户（经理）找到HRBP 寻求帮助
HRBP 评估经理提出的要求/需求
HRBP 提出解决方案并帮助处理组织协调COE ，SSC 讨论提出解决方案
与经理沟通解决方案，组织资源协助处理
课程回顾。
HRBP三支柱模式下如何成功构建业务流程
HRBP三支柱模式下如何成功构建业务流程在HRBP三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
最大的变化是，HRSSC与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC提供的服务，即 HRSSC与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
一、招聘流程的变革在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。
在HRBP三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：HRBP三支柱分工：1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。
COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。
3、HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
三支柱详解、模式及HRBP胜任力模型3套(23页)
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源管理三支柱模式
人力资源管理三支柱模式(总3页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）；HRBP （中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）；SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。
如图所示：——人力资源管理三支柱模式的本质，是基于对企业人力资源组织和管理模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”：一、人力资源共享服务中心(HRSSC)：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
三、人力资源专家(COE)：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
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hr三支柱模型的理论支持与企业实践之——hrbp的规划与建立主题：hr三支柱模型的理论支持与企业实践之——hrbp的规划与建立
海：
赵：
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冬：
熊：
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冬：hrbp与传统人力资源从业者视角的差异：
传统人力
资源从业
者
HRBP的
职责
营运伙伴心目中的
HRBP
陆：@闫军：
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恒：
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（讨论结束）。