顾客体验品牌化-第11章一个都不能少
中国顾客的14大需求特征
中国顾客特征14大关健词1、实用主义，所以功能化的定位比如说海飞丝能解决头屑问题，霸王能够防脱，佳洁士能够防蛀，云南白药牙膏能够解决口腔溃疡，牙龈出血，牙龈肿痛，所以中国人的消费有一种就是很实用，他希望是实用主义的，所以在功能化上你可以去思考。
2、缺乏安全感，防菌，抗菌的东西在中国都比较有市场，比如说舒肤佳是防菌，抗菌的。
比如维生素提高免疫力这些都是提升人们的安全感，所以你看到舒肤佳的广告都是小孩子出去玩，回来之后家长帮他清洗，然后有一个无菌的，这是安全感，这种东西是比较容易畅销的，你只有找到了顾客的缝隙才能看到战场，所以要找到缝隙在哪里。
3、怀疑主义，所以在中国会有很多的产品慢慢的推出来是不含防腐剂的，不含什么添加剂的，我们的教材10页下面，不含防腐剂，不含添加剂，所以这个时候怀疑主义，不含甲醛酿造的啤酒，这些都是一个好的战场。
4、亲情，比如说送什么送什么，比如说送椰岛鹿龟酒，父亲的补酒，所以他们是华东保健品市场的第一品牌，因为这个有地域性的，在华东是比较好坏的。
5、面子，以前有一个经典的广告叫做呼机、手机、商务通一个都不能少，这是什么？面子。
比如说电视购物里面什么E人E本，领导要有面子，后来他们推出商务通的领导手机，叫领导手机这些功能，所以面子是中国人的一个缝隙所在。
6、望子成龙，望子成龙是什么意思呢？就是要光宗耀祖，比如说好记星，妈妈不再担心我的学习。
7、量入为出，消费，量入为出的意思就是说有很多人是中国没有完善的社会保障制度，所以中国人的消费你的价格要设计的比较谨慎一点，稍微讲究一下价格的设计，所以很多是月光族，他们有他们支出消费的计划，这也是一个特征。
8、消费升级，消费升级吃的更健康，穿得更时尚，家庭装修更有档次，玩得更新潮，健身、休闲、旅游都是一个趋势。
9、速度，比如说高铁有没有，高铁是不是速度越来越快？是。
比如说飞机，比如说一日游这些都是速度。
10、方便，所以超市就比原来的要多，因为超市比较方便，便利店，快捷英语，比如说笔记本电脑，比如说更方便的电脑。
财务客户内部流程学习与成长一个都不能少
财务客户内部流程学习与成长一个都不能少集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BS[center]——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例 [/center]2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际着名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
顾客体验品牌化的概念、实施框架与策略
内容 接 要 ：顾 客 体 验 品 牌 化 是 使 企 业 的品 牌 代 表 一 种顾 客 需要 的体 验 价值 ， 向顾 客 传 递 ，并使 其 感 受 到 这 种 价值 。 它 包括 两 个 方 面 ：第 一 是 明 确 品 牌 承 诺 的 内容 ，也 就 是 确 定顾 客 体 验 所 要 传 递 的 价 值 ； 另 一 个 方 面 是 品 牌 承 诺 体 验 价 值 的传 递 ，主 要 是 对 影 响 体 验 价 值 大 小 因素 的 设 计 ． 实现 品 牌 承 诺 内容 。 为 了保 证 顾 客 体 验 品 牌 化 的 顺 利 实现 ，企 业需要 实施 体验 营 销 、 完善
用 来 区别 不 同竞 争 对 手 产 品 和服 务 的 一 整
索 以及接触面进行设计 ，并要致力于不断
创 新 。 笔 者 对 顾 客 体 验 品牌 化 主 要 的六 项
人 力资源管理 体 系并且加 强企 业创新
能力的培养。
工作进行论 述。
（ ）分 析 顾 客 体 验 世 界 一
理 、精神 、智力和情感 四类 ，并指 出在体 验经济时代 ，消费者追求 的价值主要集 中
在后面三类。其次 ，分析顾客体验参与流 程中 ，每一个接触点上的顾客体验。体验 价值 的创造是一个完整的流程 ，包括了不
同 的环 节 和 细 节 。 在 这 一 个 过 程 中 ，任 何 能 被 察 觉 和感 知 的信 息 或 能 够被 意识 到 的
后 ，传 递 品牌 承 诺 价 值 ，这 需 要 对 体 验 线
品牌及顾 客体验 品牌 化的本质
（ ）品 牌 的 本 质 一
人们 对于 品牌 的理解是 不断 深入 的。 早 期 的 品牌 观 念 大 多是 从企 业 的 角 度 认 识
财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少
财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BS[center]——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例 [/center]2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
客单数、客单价和客单件,一个都不能少!
笔者认为：门店的常规促销战术其实大同小异，比如买赠活动，哪行哪业都做，我们也常学着别人搞买赠，但效果总没别人做的好，却不知其中道理，同样买赠，别人赚钱我们却赔本，这是为什么呢？客单价。做活动预案前，先要明确一个方向，本次活动是亏本赚吆喝，还是为了提高交易次数或客单价或额毛利额。举一个例子，一门店每日平均6000元，成交次数100次，客单价就是60元，如果单纯从提高额单价的目的出发，买赠起点要高于你平常的客单价，比如一次性购买80元的才有送，如果是为了提商交易次数，可将买赠起点放低或加大送出比例，如果为了提高和毛利额则要从客单数和客单价两方面入手。
7、零售效率和会员管理
零售业就是保持高效率，高流转。商品的周转次数、是零售业重要的指标体系之一，它体现了零售业的效率，如果不能很好的解决这个问题，企业将陷于库存积压，资金流不畅等诸多问题。
市场在淘汰低效率的零售企业，零售企业也在选择中淘汰低效率的供应商。“末位淘汰”不仅应用于
管理上，而且日益被商家所重视，从而应用在对于品牌和经销商的管理上。在效率问题上，不能单纯地追求速度和数量，更要注重质量和品质。
故此，早在2008年，笔者就开始围绕着零售门店的经营参数展开深入解析，尤其是关于门店的客单数和客单价，还有客单件（即购物篮指标）。
客单数和客单价，实际上是一个非常重要的指标，门店经营时，店长感受最深的是
变化的不可测，总认为靠天吃饭，经常是一时天上一时地下，完全没有可控性。出现这种现象主要就是因为对交易次数和客单价形成原因分析不透彻，如果能够深度分原成交原因和客单价变化原因，则能通过有效控制影响变化原因达到门店经营向良性发展的目的。因此，作为门店管理者，应该将分析人流量、门店交易次数和客单价做为一项重要工作。
零售就是靠不断增加的会员来使自己立于不败之地。对于一个商店来说，如何锁定固定的消费群体，是其在市场竞争中赢得份额的重要举措，而会员制是零售业日益重视的一种重要营销手段。众多的化妆品店店主都明白这样一个道理，但是却很少有人关注会员的转化率、会员的返店频次和交易周期，很少有人将客单件指标同会员占比两项指标相结合，进行零售分析和数据研讨。
移印检验标准
移印检验标准《移印检验标准：移印界的“武林秘籍”》嘿，你知道吗？在产品制造的大舞台上，移印就像是一位神奇的化妆师，能给各种产品来个超级大变身。
但是呢，就像演员得有演技标准，移印也有它的“移印检验标准”。
要是不遵守这个标准啊，那产品的外观可能就会变得像个“丑八怪”，在市场这个大舞台上可就没有竞争力啦，简直就是被顾客“嫌弃大军”追着跑的节奏！这个标准可重要得很呢，它就像是移印界的“武林秘籍”，掌握了才能让产品外观这个“小脸蛋”美美的。
一、图案完整性：一个都不能少的“图案军团”在移印的图案世界里，完整性可是“王者准则”。
你可以把图案想象成是一支准备出征的“图案军团”，每个元素都是一名士兵。
绝不能有士兵“掉队”哦！如果图案有缺失部分，那就像是军队里少了几个士兵，这个军团看起来就不那么威风了。
比如说，要移印一个可爱的卡通动物图案，少了一只耳朵或者一条尾巴，那这个卡通形象可就从“超级可爱”变成“怪里怪气”了。
所以在检验的时候，必须仔细查看每个角落，确保整个图案军团都整整齐齐地出现在产品上。
二、颜色准确性：色彩精灵的“准确舞步”颜色在移印里就像是一群色彩精灵在跳舞。
颜色准确性这个标准，就要求这些色彩精灵必须跳出准确的舞步。
每种颜色都有它自己的“使命”，要是跳错了，那可就乱套啦。
比如移印一个品牌标志，红色要是偏成了橙色，那就像是这个品牌的“身份标识”被悄悄篡改了一样。
这就好比你本来要参加一场红色主题的派对，结果穿成了橙色衣服，是不是感觉格格不入呢？所以，检验时要拿标准色卡进行对比，让色彩精灵们精准地展示自己的色彩魅力。
三、油墨附着力：油墨与产品的“紧密拥抱”油墨附着力就像是油墨和产品之间的“紧密拥抱”。
这个拥抱可不能松松垮垮的，要是油墨轻易就被蹭掉，就像两个人刚轻轻碰了一下就分开，那可不行。
想象一下，你移印了一个漂亮的花纹在手机壳上，结果拿在手里没一会儿，花纹就掉了一部分，这手机壳瞬间就从“时尚单品”变成了“残次品”。
《全面质量管理》习题集(新时代全面质量管理知识普及教育全国指定教材)
第 1 章质量一、填空题1.质量是指客体的一组（固有特性）满足（要求）的程度。
2.硬件产品的质量特性，一般包括：性能、（寿命）、可信性、（安全性）和经济性等方面。
3.服务的质量特性，一般包括：（功能性）、时间性、（安全性）、（经济性）、舒适性和文明性等方面。
4.产品的自然寿命是指产品在规定的使用条件下完成（规定功能）的（总时间）。
5.产品的可靠性是指产品在规定的（条件下）和规定的（时间内），完成规定功能的（能力）。
6.产品的经济性是指产品在整个寿命周期内的费用，是（制造）费用和（使用）费用的总和。
7.过程是指利用（输入）实现（预期结果）的相互关联或相互作用的一组（活动）。
8.质量职能是指为了使产品具有满足（顾客）和（法律法规）的要求而进行的（全部活动）的总和。
9.质量环是对质量的（产生）、形成和（实现）过程的抽象描述和理论概括，提示了产品的全生命周期。
10.在为最终用户提供产品或服务的过程中所涉及的所有活动，称为（供应链），它通常包括从上游原材料供应到最后向消费者提供商品为止的整个链条。
二、判断题1.质量是指产品或服务满足顾客需求的程度的感受。
（X ）2.产品的可靠性是指产品满足使用目的所具备的技术特性。
（X ）3.美国质量管理专家朱兰博士最早提出“适用性质量”概念。
适用性质量概念是指产品和服务符合规范或要求。
（ X ）4.顾客和其他相关方的需求是会不断变化的，因此产品的固有特性也应不断满足变化的要求，才能具有高质量。
（ V ）5.研究客体的质量需要了解其质量特性，产品、服务、过程和管理体系均有其质量特性。
（V ）6.质量有等级之分，因此产品质量可以进行分级，以引导优质优价。
（V ）7.广义质量观是指质量的客体，不仅包括产品和服务，还可包括组织的各个过程和整个体系等；组织不仅要满足顾客要求，还要考虑满足其他相关方的要求。
（V ）8.国际标准化组织把产品分成四个大类：硬件、软件、服务、流程性材料。
财务、客户、内部流程、学习与成长一个都不能少
财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？――是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构――“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
财务、客户、内部流程、学习与成长一个都不能少
财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？――是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构――“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
餐饮业顾客体验提升与品牌建设方案
餐饮业顾客体验提升与品牌建设方案第一章顾客体验概述 (2)1.1 顾客体验的定义与重要性 (2)1.2 餐饮业顾客体验的现状分析 (3)第二章品牌建设与顾客体验的关系 (3)2.1 品牌建设的内涵与价值 (3)2.2 顾客体验在品牌建设中的作用 (4)第三章餐饮环境优化 (4)3.1 餐厅设计与布局 (4)3.2 环境氛围营造 (5)3.3 绿色环保与卫生管理 (5)第四章菜品与服务质量提升 (5)4.1 菜品创新与研发 (5)4.2 服务质量标准化 (6)4.3 食材采购与供应链管理 (6)第五章个性化服务与顾客满意度 (6)5.1 顾客需求分析 (6)5.2 个性化服务策略 (7)5.3 顾客满意度调查与反馈 (7)第六章员工培训与管理 (8)6.1 员工招聘与选拔 (8)6.1.1 招聘渠道的拓展与优化 (8)6.1.2 选拔标准的制定与实施 (8)6.1.3 员工背景调查与入职审查 (8)6.2 员工培训与素质提升 (8)6.2.1 制定系统化的培训计划 (8)6.2.2 实施多元化的培训方式 (8)6.2.3 建立完善的培训评估体系 (8)6.3 员工激励与绩效管理 (9)6.3.1 制定合理的薪酬激励政策 (9)6.3.2 建立公平公正的绩效考核体系 (9)6.3.3 营造良好的企业文化氛围 (9)6.3.4 人才梯队的建设与储备 (9)第七章营销策略与顾客体验 (9)7.1 顾客体验营销理念 (9)7.2 网络营销与社交媒体 (10)7.3 顾客忠诚度计划 (10)第八章企业文化与品牌形象 (10)8.1 企业文化建设 (10)8.2 品牌形象塑造 (11)8.3 企业社会责任 (11)第九章创新与发展 (12)9.1 技术创新 (12)9.1.1 智能化信息技术 (12)9.1.2 创新餐饮设备 (12)9.1.3 绿色环保技术 (12)9.2 模式创新 (12)9.2.1 线上线下融合 (12)9.2.2 社区餐饮模式 (12)9.2.3 主题餐厅 (13)9.3 持续发展策略 (13)9.3.1 人才培养与激励 (13)9.3.2 品牌建设与传播 (13)9.3.3 跨界合作与拓展 (13)9.3.4 优化供应链管理 (13)第十章顾客体验提升与品牌建设的实施与评估 (13)10.1 实施计划与步骤 (13)10.1.1 明确目标与策略 (13)10.1.2 制定实施计划 (14)10.1.3 实施步骤 (14)10.2 评估指标与方法 (14)10.2.1 评估指标 (14)10.2.2 评估方法 (14)10.3 持续改进与优化 (15)第一章顾客体验概述1.1 顾客体验的定义与重要性顾客体验，是指在顾客与餐饮企业互动的过程中，顾客所感知到的情感、认知和行为反应的总和。
10+1品牌箴言
10+1品牌箴言李泊霆1.营销的最终能量源于品牌2.没有声音就没有市场“酒香不怕巷子深”的时代已经过去了，信息的泛滥导致消费者动用选择性心理工具越来越严重。
所以，企业在拥挤的市场上要善于发出自己的声音，没有声音就没有市场。
3.能做到口口相传的牌子才叫品牌在新奢侈消费时代，抛开固化的产品外壳，消费者在购买过程中更需要的是一种情感和文化的共鸣的品牌心声。
企业必须在品牌的研发、生产、传播这整个过程中去思考如何让消费者得到更好的体验或感觉。
努力做到在销售过程中把握好每一个与消费者进行沟通的发声点，形成声浪圈。
4.小品牌更需要大声音在市场竞争日益激烈的今天，企业的发展也如逆水行舟，不进则退。
小品牌要想不被市场纷繁复杂的声音淹没，就必须不断的发声，要善于使用扩音器，发出大声音。
5.做传播要懂得找到共鸣腔品牌声浪传播从消费者的心声开始，又以消费者的内心共鸣为止。
使品牌在战略形成期就注入了消费者导向的观念。
所以，我们要很清楚的知道自己的消费者是谁，清楚消费者背后的需求动机，清楚消费者的消费特点和决策过程。
营销者要具有消费者洞察的能力，并服务于品牌策略制定，从一些表面的现象中找到驱动目标消费者尝试或重复购买的“金线”，最终帮企业主找到真正的市场机会，精准、科学的品牌定位；创作什么样的广告，选择什么样的媒介，在什么样的时机，向消费者展示你无与伦比的品牌魅力。
最后，营造出差异化的品牌声音。
6.人类认识事物最早始于听觉声音是一个非常强大的交流工具，它可以是用来做其他一些交流工具所不能替代的特殊事情。
声音可以增强受众的体验感，使动作更具真实感，使人的记忆更加深刻，通过声音可以传达每一种情感，这种情感的传达能力往往比视觉冲击更强烈。
声音也是一种很微妙的、短暂的、灵活的媒介，它使得创造性的成功和失败只有一线之隔。
恰当的话语、语调或音乐可以唤起最强有力的回应，错误的话语或语调能够很快地使人激怒甚至会损害人们对品牌的看法。
做品牌，我们要把眼光投向消费者，因为消费者本身也是一个发声体，具备良好的发声功能和声浪效应。
提升顾客体验打造一流的客户服务体系
提升顾客体验打造一流的客户服务体系在今天竞争激烈的商业环境中，提供一流的客户服务体验至关重要。
顾客体验能够直接影响顾客的满意度和忠诚度，进而对企业的业绩和声誉产生深远的影响。
因此，打造一流的客户服务体系是每个企业必须重视和努力追求的目标。
为了提升顾客体验，企业需要从多个方面入手。
首先，树立顾客至上的理念，将顾客的需求和利益置于首位。
企业要积极倾听和理解顾客的意见和建议，不断改进产品和服务，以满足顾客多样化的需求。
其次，注重员工培训和素质提升。
员工是企业的首要资源，他们的专业水平和服务态度直接决定了顾客体验的质量。
因此，企业应该加强培训，提高员工的专业知识和技能，并注重培养员工的服务意识和业务思维。
此外，为员工创造良好的工作环境，激励员工的积极性和创造力，使其能够更好地为顾客提供优质的服务。
在构建一流的客户服务体系的过程中，技术和信息化的应用也是一个关键因素。
现代科技的发展，特别是互联网和智能设备的普及，为企业提供了很多机会改善客户服务的方式。
企业可以建立完善的客户关系管理系统，对顾客的个人信息和消费行为进行跟踪和分析，为顾客提供个性化的定制服务。
同时，企业可以利用社交媒体等渠道与顾客进行互动，及时回应顾客的问题和意见，增加顾客参与和参与感，提升顾客的体验和满意度。
除了技术的应用，提升顾客体验还需要注重建立良好的沟通和合作机制。
企业内部各个部门和员工之间的协作是提供一流客户服务的关键。
企业应该建立起高效的内部协作机制，打破各个部门之间的壁垒，加强信息共享和沟通，确保顾客的问题和需求能够得到及时解决。
此外，企业还可以通过与供应商和合作伙伴的合作，获得更多的资源和支持，为顾客提供更全面的服务。
最后，要持续关注顾客体验的变化和趋势，并及时调整和优化客户服务体系。
顾客的需求和偏好是不断变化的，企业要保持敏锐的洞察力，紧跟市场和顾客的变化，不断改进和创新客户服务的方式和方式。
同时，企业还应该定期进行客户满意度调查和评估，了解客户的感受和反馈，及时发现问题，并采取措施解决和改进，以提高顾客体验的质量和水平。
品牌落地管理
品牌落地管理品牌落地，这可不是一件轻松的事儿，就像把一颗种子种在地里，你得浇水、施肥、除虫，精心呵护，才能让它生根发芽，长成参天大树。
品牌落地，首先得有个清晰明确的定位。
你得清楚你的品牌是为谁服务的，解决他们什么问题，满足他们什么样的需求。
这就好比你要盖房子，得先知道是盖给一家人住，还是盖成公寓给好多人住。
要是定位不清晰，那可就乱套啦，就像你想做川菜馆，结果又想做西餐，最后弄得不伦不类，顾客都不知道你到底卖的啥。
然后是品牌形象的塑造。
这包括品牌的名称、标志、包装、宣传口号等等。
品牌名称得好记、好听、有意义，标志得有特色、吸引人，包装得美观、有质感。
这就像一个人的穿着打扮，你总不能穿着破破烂烂去参加重要场合吧？比如说可口可乐，那独特的曲线瓶身和红色的包装，一眼就能让人认出来。
再说说品牌传播。
这可是让品牌落地的关键一步。
你得通过各种渠道，把品牌的信息传递给目标客户。
广告、公关、促销活动，一个都不能少。
这就像你有了好东西，得大声吆喝，让大家都知道。
不然，再好的品牌也只能默默无闻。
就像有些小众的手工艺品，品质很棒，可就是因为不懂得传播，只能在小圈子里打转。
还有品牌体验。
这是让客户真正感受到品牌价值的地方。
从产品的质量、服务的态度，到购买的环境，每一个环节都不能马虎。
要是客户买了你的东西，用起来不爽，服务态度又差，那下次肯定不会再来，还会跟别人说你的坏话。
这就好比你去一家饭店吃饭，菜不好吃，服务员还爱搭不理，你还会去第二次吗？另外，品牌落地还得注重与合作伙伴的合作。
找到志同道合的伙伴，一起推广品牌，扩大影响力。
这就像一群人一起划船，劲儿往一处使，船才能跑得又快又稳。
最后，品牌落地不是一蹴而就的，需要长期的坚持和不断的优化。
市场在变，客户的需求在变，品牌也得跟着变。
就像一棵树，要不断修剪枝叶，才能长得更茂盛。
总之，品牌落地管理是个系统工程，需要方方面面的努力和精心的策划。
只有把每个环节都做好，品牌才能真正落地生根，开花结果。
市场准入经验做法
市场准入经验做法我折腾了好久市场准入这个事儿，总算找到些诀窍了。
我刚开始的时候真的是一头雾水。
我想把产品推向市场，就觉得只要东西好就行，后来才发现完全不是那么回事儿。
我试过直接拿着产品就去找一些大商场，想在里面租个摊位开始卖。
我寻思着我这产品质量好、价格公道，肯定能行。
结果呢，人家商场根本不搭理我。
我后来才知道这市场准入有很多门道。
得先了解商场对于入驻商家的一些基本要求，就像你要去一个俱乐部，得先知道人家的入会规则一样。
比如说，他们可能对产品的品牌知名度有要求，对企业的注册资本、经营时长等都有规定。
我这时候就开始做功课了。
我先在网上查这个商场备案的一些相关信息，看看能不能找到详细的入驻标准。
这有点像寻宝，得在一堆文件和网页里找自己需要的信息。
然后我发现我之前特别忽略的一点就是，我的企业资料根本就不齐全。
像营业执照、税务登记证这些基础的东西虽然我有，但是有一些小细节没做好。
比如说营业执照的经营范围要详细准确，如果比较模糊的话，商场可能就觉得你不太正规。
还有产品的相关认证，这可太关键了。
我之前以为只要我产品自己检测合格就行了，其实不是的。
不同的市场、不同的产品类型，可能需要特定的行业认证或者国家标准认证。
像我做的那些有些小电器的产品，就需要3C认证。
我之前没拿到这个认证就去谈，肯定是不行的。
这就好比你想参加一场考试，但是没带准考证。
再就是品牌包装这一块。
我之前没有太重视自己产品的品牌形象。
我后来发现那些比较容易准入市场的产品，人家有一个很好的品牌故事，有吸引人的包装。
我就开始重新设计我的产品包装，重新打造品牌文化。
我还自己学着写一些宣传文案，把品牌特点、优势这些都写出来，就像给自己的孩子做简历一样，尽量把好的一面展示出来。
对于市场准入这事儿，我觉得多观察那些成功进入市场的同行产品也很重要。
我就经常去商场看看跟我类似的产品是怎么摆放的、怎么宣传的。
我还学习他们的定价策略。
有时候价格定的合理不合理也影响准入呢。
LV品牌经典分析
路易·威登（LouisVuitton) （1821年8月4日—1892年2月 27日），世界奢侈品顶级品牌 路易·威登创始人，世界奢侈品 史，时尚界最杰出的时尚设计
大师之一。品牌以设计制造 创新而优雅的旅行硬箱、 手袋以及配饰产品，造就 了以旅行为核心精神的传 奇。
LV的品牌历史
• 1837年，16岁的路易威登离乡背井，到巴黎为贵族收拾行装。 • 1852年，拿破仑三世登基，路易威登被选为皇后的御用捆工，从此涉
品牌定位
属性定位：精致的旅行用品
Lv不断创新旅行 箱包，紧跟时尚 潮流，色彩为艺 术化服务，保持 实用和精致的高 水平。
品牌识别
品性：旅 游便利， 艺术历史
外 关系： 化 忠实朋友
映像：高贵， 有品位有梦想
的人
发送者
个性：不断 在旅行中发 现自我的人
内
文化：历
史悠久， 化
旅行哲学
接收者
自我形象：富有， 强调生活时尚， 追求品位生活的
Part four: 说明购买目的，并拿到小册子 、产品介绍书以及联系方式
最后礼貌告别
神秘顾客
设置对照条件：表明是学生身份，全班为老师买礼物 开始推荐的款项都是帆布基本款，而且给的建议比较 有限，服务态度比较随意
说明是全班同学共同送的礼物，服务态度明显更加积 极了，并赠送小册子给班上的同学共同挑选，推荐我 们上官网查看，投票决定
神秘顾客之旅
屌丝逆袭
场景设置： 即将毕业的大四学生想要赠 送老师包包，班上的若干同 学代表全班去看包
Part one:巡视店面设置 摆设简单利落，有明显的分区， 包包专柜有服务人员,服务人 员衣着专业整洁
Part two:考察服务质量 到专柜询问，说出此行的目的， 寻求服务人员的建议，
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第11章 一个都不能少品牌往往意味着某种承诺，但是我们认为，品牌更是一种关系，一种活生生的东西。
凯利·沙龙（Kyle Shannon ），首席创新官，对许多公司来说真正的问题是要保持公司长期的持续增长，同时还要在短期内满足股东的回报期望。
顾客忠诚如何帮助公司实现这一目标？简而言之，忠诚的顾客是最有价值的顾客，因此，建立品牌忠诚是对股东价值提升的最有效的战略。
1987年股票市场的暴跌给了这一论点非常清晰的支持，那就是市场上最强品牌的市值增长了71亿美元，而最弱的品牌则缩水了198亿美元。
市场的确发生了显著的变化，我们已经开始迈向体验经济。
但这还远远不够。
体验经济是围绕那些能够为顾客和员工创造价值的品牌建立起来的，而不仅仅是一种表面现象。
品牌要能成功地创造出真实的、强有力的，让顾客感知并对其产生影响的体验感受。
诚实是伪装不出来的。
2001年911事件之后，体验的商业化变得越来越明显。
人们正在努力寻求生活中更深层次的价值和商业行为。
丹尼尔·宾克（Daniel Pink ），《自由代理联盟》（Free Agent Nation ）一书的作者，谈到“飞天创意（the flight to meaning ）”时他举了轿车广告的例子并预测说将来我们不会喜欢看那些伴着尖叫疾驶而过的汽车广告，而更愿看全家人坐在SUV 里悠闲地聊天的家庭景象。
能够带来品牌化顾客体验®的经济增强了认知力和说服力，差别化的价值会被长期认知。
现在，我们已经不再谈论差别化的产品——虽然它依然十分重要——更重要的是差别化的体验。
产品需要被放在创建顾客体验的过程中重新定义。
真实的差别体验带来真正的品牌主张。
如果没有员工全心全意地创造和传送体验，什么都不会发生。
组织的员工可是利润的关键资源。
职能划分的方法已经不合时宜，员工需要充分的授权来自行处理问题并相互支持。
这一过程的开始和结束的部分都是领导的责任，我们在第四章已经探讨过。
领导就是一个潜在的品牌，有权利对股东价值产生重要影响并通过组织创造和传送体验。
领导的所作所为对组织的成功起着越来越重要的作用。
我们注意到以价值为基础的领导的出现——注意到在911之后鲁迪·朱利安（Rudy Giuliani）的卓越的领导艺术。
价值和领导互相促进，推动组织和品牌的成功。
这种情况的发生不是偶然的。
组织特色的形成需要花费时间、精力和各种资源来创造顾客体验品牌化。
部分来源于领导的远见，部分来源于员工的热情；部分依赖于找到正确主张的艺术，部分依赖于协调组织内外资源的技能。
我们观察认为在帮助组织创建顾客体验品牌化方面顾客的经历值得特别关注。
非比寻常的秘密品牌的管理越来越倾向于对公司所做的每一件事情的管理。
李·克劳（Lee Clow），TBWA 全球主席和首席创意官萨恩•史密斯和Interbrand的安迪·米利根合著的《不寻常的实践》这本书中，我们发现领导品牌总是能创造独特的品牌体验。
我们试图寻求是什么导致这些品牌的特色，它们是如何创造出竞争者们梦想的痴迷顾客和忠诚员工的。
我们假设这些公司都在以某种与众不同的方式来满足顾客的需求。
然而，这些公司在各具特色的同时，在经营上也存在着相似之处。
这些能够彼此相互分享的共性特征，仍然是大多数组织十分感兴趣的，也是这些品牌能够如此强大的很好的解释。
《不寻常的实践》这本书描述了都有哪些品牌以及这些品牌是如何显得与众不同的。
这些故事主要是公司的经理们讲述的“个人体会”（tones of voice），而《管理顾客体验》则试图进一步寻求为什么和怎么做。
我们在本书中所探讨的一些实例与《不寻常的实践》这本书相对应，涉及的问题也有类似之处。
当时创作《不寻常的实践》时，论坛机构曾对一些组织的经理和员工进行了十分细致的定量调查。
对这些数据的统计分析证实了我们的结论，同时也形成了一种独特的手段来帮助我们的客户实现顾客体验的品牌化。
这些结论也支持了我们在访谈时发现的一些问题，形成了一种有效的信息管理方式且能够被用来进行诊断性调查。
正因为如此，那些已经看过《不寻常的实践》的读者会有似曾相识的感觉，但同时又会有一种更加深入的体察。
本章将阐述我们的主要发现并以实例作必要的说明。
其他一些资料，包括研究方法等与分析结构相关的内容，你可以在附录中找到。
论坛机构的研究主题领导艺术●领导率先传送品牌化顾客体验®这些组织的领导在传送顾客体验和营造支持这种传送的组织文化中承担着重要的责任。
亚马逊公司的杰夫·贝索斯对此十分清楚：“我们的使命就是成为全球最好的以客户为中心的公司。
”现在有许多组织声称自己有类似的企业使命但却很少有领导承担使这些使命成为现实的责任。
根据杰夫·贝索斯的观点：“这是一项涉及到公司每一个人的工作，包括我本人，因此我本人就是顾客体验的狂热分子。
我用了超过18个月的时间来确保每一位员工都明白这一点，当我们越来越多地将注意力放在运营效率时，顾客体验也就随之减少了。
”杰夫·贝索斯显然是一位坚定地执行顾客中心理念的楷模。
●领导坚定地以顾客为中心在今天，不以顾客服务为核心价值的公司不可能成为一家大公司。
阅读这些公司的年度报告，发现顾客服务也常常作为一个关键词出现。
然而，经理们谈论顾客的方式和本书中所例举的领导风格之间有着显著的不同，这不仅仅是一件领导们需要关心的事情，而是一件需要特别关注的重要事项，是公司业务蒸蒸日上的一种领导方式。
像平衡记分卡（Balanced Scorecard）这样的概念对传播公司理念来说很有帮助，是公司必须给予足够重视的一个基准。
然而，这远远不够；这种观点暗示着业务在受到冲击时，公司需要在为客户着想以及由此带来的成本之间进行选择。
从纯商业的观点来看，这完全正确。
但是，一些领导的做法是对此持积极乐观的态度。
这些领导坚信创造一种长期的超级体验将会带来利润的增加。
例如，车载电话商行就为那些并没有从公司购买电话的用户提供了免费的维修服务。
此举并不是谋求利润的最好方式，之所以做是因为这种做法对顾客来说是对的。
公司的CEO查尔斯·顿氏说：“我们有一个孩童般的想法：如果你想买一部手机，我们绝对真诚地相信没有哪一个地方比我们更能为顾客着想了。
”111 Smith,Shaun 和Milligan,Andy,不寻常的实践：传递优良品牌体验的员工，FT/Prentice Hall, 2002年员工顾客体验与员工体验的关系密不可分这个结是论显而易见，不言自明的。
然而有多少公司试图创建一种精心设计、推动顾客体验实施的文化？米兰德银行（Midland Bank ）深谋远虑，认识到不仅需要创建一个新的品牌（银行）来传播公司的主张，而且需要公司拥有适应的文化来传送这一主张。
第一直通银行有意识地使顾客体验与员工体验相互协调，正如彼德·西蒙森所说：“我们要保证我们内部的品牌价值与外部的品牌价值相一致。
你不可能在顾客面前扮演一种品牌风格，而在员工面前是另一副面孔。
”这两者之间的关联性非常强，以至于我们会在同一家公司发现两种不同的观点。
一种观点认为公司应该强烈地关注顾客，形成一种相互协调的内部文化。
亚马逊、Fairmont 酒店集团以及easyGroup 均持有此观点。
对应地，另一些公司则认为：“应该关心员工，相信员工会善待顾客。
”普雷特·A ·曼格、约翰·列维斯和哈利斯持有以上观点。
事实上，这两种观点交织在一起，最终都要使两者获得满足。
理查·桑德公司的朱利安·里查非常巧妙地将顾客体验和员工体验结合起来，采用了一种非比寻常的方法来创建富有特色的员工体验，他为表现最好的“同事”提供本特利度周末，乘坐公司的专机旅行以及假日旅馆。
一般认为这种奖励员工的方式过于奢侈，大多数的公司还是倾向于选择老式的月度奖励制度。
朱利安·里查有着不同的观点：“我对文化的定义是以一个员工的角度来考察这个组织，”他说：“文化是一种良好的、积极的、愉快的东西，员工必须相信她，而且文化只有通过努力才能获得。
其实本特利的花费很少，喷气式飞机总要飞行，旅店的成本也没多少，如果仅仅考虑降低成本就会对员工的士气产生负面作用，而这样的结果所造成的影响则是巨大的，旷工、消极怠工、偷窃和糟糕的服务也就不可避免。
因此，我始终认为我们所花费的每一分钱都是值得的。
”你一定认为朱利安·里查对待员工福利的做法有些手软，而理查·桑德公司可是在实施体验过程中最抠门的一家。
确切地说，公司是在严格控制财务的条件下尽量体察员工的。
不寻常的实践指的就是管理这种两难的境况，使公司经营理念从“非此即彼”到“其中之一或两者兼得”。
员工的感受和顾客的体验要求人力资源部门在人力资源开发方面更加具有战略性。
我们惊奇地发现如此多的组织谈论着在呼叫中心安排的是最友好的员工，或拥有经过专业训练的财务顾问，但是人力资源政策却与别的公司没什么不同。
《不寻常的实践》要求不同的战略要有不同的能力，不同的能力要求不同的态度和技能，而这些，换句话说，来自于不同的聘用、培训和激励。
第一直通银行的大卫·米德（David Mead）将人力资源管理与顾客体验结合起来：“我们真诚地相信每一位顾客都很有个性并要求得到独特的、个性化的服务。
要确保我们的员工真正相信这一点，相信每一条原则，而且在各种情况下，都能充分地考虑到个体的需求。
”结果是，第一直通银行提供给员工一揽子福利计划，以保证每一位员工的特殊薪酬计划与他的生活阶段相对应。
大卫·米德说：“为了强调顾客个性化的特殊重要性，我们以同样的态度对待我们的员工，而且我们以同样的方式谈论个性化的员工和个性化的顾客。
”●鼓励员工为顾客着想鼓励员工为顾客着想的目的是为了建立一种常规的行为方式，从而加强顾客与公司的联系。
一些组织通过录像资料、内部刊物来传递这样的信息，还有一些组织采取的是由CEO 与员工谈话——正像我们谈到的两个航空公司的例子。
“我每个季度都要和提姆谈话。
我每个季度都要去一次机库，而且会在不同的时间，有时在早上，有时在晚上，有时则在中午。
因此，我们对整个技术服务系统有通盘的掌握。
这种谈话是一种半公开式的一问一答式的研讨会，一般安排一个小时，我总能得到一些非常好的问题，这样可以增加员工对公司政策等方面的理解，”中西航空公司的CEO提姆·霍克西玛说。
维贞航空的里查德·布兰森也认为个人之间的接触十分必要。
“每年我们都组织一次全员聚会，大约有70 000人在为维贞效力。
这些聚会将持续6天，我在郊外的家里也安排了聚会。
我和每一位到访的宾客握手，并试图尽可能地与更多的员工交谈，聚会结束时，我都快散了架了。