为什么沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛随着消费者对生活质量的追求不断升高，传统零售业正经历着前所未有的变革。
在这场变革中，沃尔玛和家乐福作为零售业中的两大巨头，展开了激烈的竞赛。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，在美国的零售业市场份额高达20%。
而在中国，沃尔玛也拥有着强大的零售业地位。
不过，近年来，沃尔玛在中国市场遭遇了巨大的挑战。
中国市场的快速变化导致沃尔玛的体量和影响力在逐渐弱化。
此外，一些新型的零售企业也在步步紧逼。
相对而言，家乐福在中国市场的地位显得更为稳固。
家乐福在全球110多个国家和地区拥有超过11,000家门店，其中在中国就拥有超过200家门店。
此外，家乐福在中国市场的销售额远高于沃尔玛，市占率更是高达50%以上。
在这样的大背景下，沃尔玛和家乐福之间的竞争变得越来越激烈。
为了在中国市场分得一杯羹，两家公司都采取了一系列不同的战略。
沃尔玛积极推进数字化转型，投入大量资金进行商店升级和技术创新。
沃尔玛在中国市场推出了“沃家生活”APP，邀请消费者在线上线下进行互动交流和购物消费。
此外，沃尔玛还推出了“无人超市”，这种新型零售方式在一定程度上满足了快速消费的需求。
与此不同的是，家乐福更注重在不同区域和城市开设多样化门店以满足不同的消费者群体，上海家乐福则通过定制化发展模式来实现线上和线下的无缝对接。
家乐福还注重本土化运营和文化传承，在中国市场推出了生鲜水果、卤味等特色产品，并搭建“面条节”和“春节联欢晚会”等当地文化活动，以吸引消费者的关注和支持。
此外，家乐福还采取了精细化产品运营和社区服务等多种方式，以提升消费者购物体验和满意度。
例如在北京西四店、广州东城店等城市，家乐福推出了“全坪地”和“淘宝助困”两项公益活动，展现出企业强大的社会责任感和公共形象。
在沃尔玛和家乐福之间的竞争过程中，消费者是最终受益者。
他们可以根据自身的需求和购物习惯来选择购买何种产品和服务。
此外，消费者可以通过对沃尔玛和家乐福的比较来提高消费者的购物体验和满意度，促进零售业的良性竞争。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本,其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间,其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国)正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网.通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步.另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前,而且宣称“没有EDI（数据交换接口)，就别来找我"。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛与家乐福在中国市场的区别
VS沃尔玛在中国家乐福简介：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。
集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。
在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。
家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。
2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。
家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。
2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。
家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。
目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。
这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。
家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。
家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
沃尔玛简介：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
沃尔玛的中国焦虑
沃尔玛的中国焦虑沃尔玛是全球最大的零售企业之一，也是中国市场上的领先零售商之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经在全国开设了超过400家门店，并在中国创造了100多亿美元的销售额。
然而，尽管在中国市场上取得了成功，沃尔玛也面临着一些挑战和压力。
一、劳资纷争沃尔玛一直被指责在中国市场上存在治理问题。
在中国，沃尔玛的员工流动率较高，而公司的员工待遇和福利政策也引起了一些争议。
有报道称，沃尔玛在中国雇佣的员工通常工资低于行业平均水平，而且员工工资不会随着工作年限的增加而增加，这使得许多员工愤慨并试图组织罢工以进行抗议。
沃尔玛的工资和福利政策也引起了中国政府的监管关注。
在2015年，中国劳动监管机构开始对沃尔玛在中国的运营进行调查，检查是否违反了中国的劳动法律和规定。
沃尔玛随后承认，他们在中国的一些门店工资和劳动合同方面存在问题，并表示将与当地政府和监管机构合作解决这些问题。
二、商业模式逐步过时随着电商逐渐崛起，沃尔玛的商业模式也逐渐过时。
在中国市场，像京东和天猫等电商平台已经成为许多消费者的首选，因为他们可以在家里购物，不必去实体店繁琐，而且还有更多的选择和更多的特价。
这使得沃尔玛在中国市场上的竞争力受到了很大的挑战。
沃尔玛的商业模式还存在着另一个问题，即门店分布分散，导致公司的员工和物流成本较高。
很多消费者会优先选择离家或办公室较近的便利店或超市进行购物，因此沃尔玛需要考虑如何优化自己的门店网络。
三、行业竞争激烈在中国市场，沃尔玛面临着众多竞争对手。
不仅有一些国际品牌如家乐福和麦德龙，还有很多本地品牌如苏宁易购、国美电器和五星电器。
这些品牌经营着全国性的连锁店，往往也拥有更大的资源和更强的影响力。
此外，随着中国经济发展和市场竞争加剧，消费者的消费习惯也发生了很大的变化。
现在，消费者更加注重价格和服务，而且更倾向于购买本地产品。
这些因素都对沃尔玛的业务造成了挑战。
四、品牌效应受挫沃尔玛在中国市场上的品牌效应也受到了一定的挫伤。
沃尔玛-水土不服还是管理失控-
沃尔玛:水土不服还是管理失控?近日，沃尔玛并购好又多在中国商务部的反垄断审查中已经通过审批，这让长达5年的好又多整合预计能在今年5月份完成。
但随后，沃尔玛中国区副总裁廖红晖又对媒体表示，“我也不知道什么时候能够完成”。
看来整合前景依然不是明朗。
曾经一向以并购著称的沃尔玛为何在好又多的整合上显得拖拖拉拉？如果再加上沃尔玛因为去年的高层人士动荡和重庆绿色猪肉事件，曾经以“好孩子”闻名的沃尔玛为什么会问题不断？沃尔玛在中国真的是水土不服吗？在华遭遇水土不服？今年2月，沃尔玛宣布关闭了旗下试水3年的惠选便利店。
该业态介于便利店和标准超市之间，特色是商品平价且接近社区，品类多过便利店，每家店经营面积约300平方米，以食品、日用必需品为主。
“惠选”是沃尔玛在中国市场首创，更是沃尔玛当年希望在中国能大力推广的新业态，但如今这一业态的关闭让业界纷纷猜测，习惯了做大卖场的沃尔玛已经不再适合做小超市。
如果是长期关注沃尔玛的人士，一定也会记得，去年1-8月，沃尔玛重庆的12家门店将普通冷鲜猪肉标注为“绿色三线肉”“绿色精肋排”“绿色里脊”等商品名称，按照绿色猪肉的价格进行销售，销售数量共计63547公斤，违法所得60万余元。
因假冒“绿色猪肉”事件，沃尔玛涉案门店除被没收违法所得外，并将处以违法所得五倍罚款约269万元，10家分店也全部实施停业15天整顿。
此外，据了解，自2006年以来，沃尔玛公司在重庆的门店因销售过期和不合格食品、虚假宣传等违法行为，曾先后被当地工商行政管理机关行政处罚21次。
随后该事件不断发酵，沃尔玛中国公司总裁兼首席执行官陈耀昌以及多名高管离职，沃尔玛美国总部也专门对此事进行了调查，决心整顿沃尔玛中国区。
再加上之前沃尔玛因为价格欺诈被罚款，不少业内人士表示，如今沃尔玛在中国市场已经严重水土不服，沃尔玛也告别了“好孩子”的角色。
陈耀昌时代的矫枉过正纵观沃尔玛在中国的16年，其经营风格也在不断变化。
在2007年陈耀昌进入沃尔玛之前，沃尔玛在中国的风格一直很保守，被人称为“蓝色文化”。
家乐福和沃尔玛在中国
家乐福和沃尔玛在中国自从家乐福和沃尔玛进入中国市场后，两家公司得竞争就从来没有停止过，尽管沃尔玛在全球的销售业绩要比家乐福好得多，但是在中国这个特殊的社会环境和市场环境下，家乐福的效益却比沃尔玛好，其中的各方面的因素都会对其销售业绩产生影响。
家乐福和沃尔玛登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。
但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。
仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。
正确的选址，成功的一半家乐福初一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，沃尔玛则由于多方面的原因，最初一直偏居华南一隅。
北京、上海、广州三个中国最具购买力的城市，沃尔玛都迟迟未能进入，而家乐福早就悄悄潜入。
店址，这个零售业成功的必要条件已显示出其不容忽视的作用。
仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。
对此沃尔玛也不会不心动。
但是，机会常常是一晃而过。
当热点城市的零售业竞争激化后，政府的管制随之而至。
即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。
在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。
但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。
沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。
也许历史创造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。
理性的规模经济和感性的体验效益在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛
为什么家乐福在中国发展好于沃尔玛？沃尔玛于1996年进军中国，但是却一直没有较大的作为，而规模小于沃尔玛的零售商家乐福自1995年在中国建店至今却发展良好。
2006年，在中国家乐福销售额比沃尔玛高出900多万元，而原因我想可能如下。
首先，最主要的是沃尔玛没有更深入地了解中国与美国的文化差异和中国人的购买习惯。
在中国，主要的消费群体是中产阶级，大多数的消费者不会驾车去不靠近居民区的地方进行大采购，他们喜欢在人口较为集中的，步行或者公交车很容易到达和找到的地方进行购买，但是沃尔玛在中国的大多数选址却恰恰选在了城郊结合部。
他们忽略了中国人喜欢在闹市和家门口买东西的习惯，这种面向中高消费阶层的选址并不符合中国人传统的消费选择，可能只有当沃尔玛附近的商业圈形成后沃尔玛才会更多的进入人们的视野，成为人们日常购物的首选。
但是，家乐福在这一方面的做法就明显优于沃尔玛，交通方便，人口稠密地段的选址，贴近普通老百姓日常消费的选择，占据了竞争的优势。
其次，沃尔玛一直采取的是一种低价策略，他们最主要的宣传就是“天天低价”，中国人是喜欢淘物美价廉的物品的，但是家乐福冷清安静的环境显然不是中国人的首选，因为相比低价这种实在的非精神的追求显然不如家乐福的环境吸引消费者，相比之下，中国人更倾向于很热闹的环境下有人吆喝，可以免费拿到试用品并且有促销的零售店，家乐福做到了这些。
中国人传统的思想有一种先入为主的概念，当他们习惯了一种消费习惯和选择不会轻易发生大范围的改变，家乐福先进入中国，并且得到了迅速良好的发展，成为消费者的日常购物选择，但是沃尔玛后进入中国并且没有得到很好地发展，这让它在中国失去了竞争的先机和优势，而它不符合中国文化的一些策略也降低了它在中国人心中的认可度。
为什么沃尔玛要退出德国市场？1998年沃尔玛进入德国市场，几乎复制其在美国的成功经验，但是却连续亏损多年最后不得不全面退出。
德国有这样一个最大的食品零售企业，阿迪（ALDI），相比起来它的硬件设施完全不如沃尔玛，没有华丽装饰，没有优雅闲适的购物环境，但是在德国，它却成为了不管穷人还是富人的购物首选。
家乐福和沃尔玛对比
沃尔玛与家乐福在中国的扩展战略比较及其启示摘要：沃尔玛家乐福是极具代表性的两大国际零售商，日前，美国《财富》杂志发布了2010年世界500强企业最新排名。
沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入重夺全球第一的宝座，家乐福位居全球500强的22位，零售业第2.但是在中国沃尔玛的发展却没有家乐福的发展好。
本文将对这两大零售商在华的扩张模式进行分析和探讨，从中得出启发找到中国零售业的发展之路。
关键字：沃尔玛扩张、家乐福扩张、中国零售业启示美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，在今年美国《财富》杂志发布的2010世界500强企业最新排名中，沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入夺得全球第一的宝座，家乐福以1214.52亿美元的营业收入位居22。
沃尔玛的营业收入是家乐福的3倍多，但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。
虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。
我们将对这两大零售零售巨头在华扩张模式进行分析和探讨，从中找出中国零售业可借鉴的地方，发展我国的零售业。
一、沃尔玛的中国扩张沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场。
从地域扩张来看，可以分为几个阶段，1996年——2001年入世之前，沃尔玛发展比较低调。
在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办了18家连锁店。
2002年——2004年，是沃尔玛的继续扩张阶段。
在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店。
截止2004年5月，新发展31个城市，总共开办32家购物广场，4家山姆会员商店和2家社区店。
沃尔玛为什么在中国失败？
沃尔玛为什么在中国失败？学金融好难噢 12-05 12:31305赞踩首先需要明白，沃尔玛在美国为什么会成功？原因有很多，而我重点说以下几点，是沃尔玛的闪光点。
1.选址。
沃尔玛与传统在中心城市开设卖场的思维方式不同，它选择在小城镇独占市场，采取农村包围城市的战略思维，占领了美国广阔的市郊及农村、小城镇的市场。
美国家庭有这样的采购习惯：星期天，老小出动，开着车去市郊或者周边的小城镇去大采购。
不知这两者哪个是因哪个是果，但确实形成了这样的现状。
而事实上，把市场放在农村和小城镇，为它们的租金费用省了很多钱呀。
2.投资。
传统的超市或者说卖场，都把关注点放在店面，而沃尔玛最大的不同则是关注点在自己的物流系统和射频系统。
沃尔玛的供货流程是这样的：每件商品都有跟踪标签，供货商可以看到自己所供货品还有多少在架或沃尔玛还有多少库存，一旦不足，供货商会立刻补货。
这一系统让整个供货流程变得非常非常的有效率。
3.广告。
可以说沃尔玛几乎是不打广告的，广告的投入非常之少。
它们靠着“天天平价”的口号，赢得了太多的顾客。
不打广告为沃尔玛实在是节省了一大笔钱。
总之，沃尔玛在美国整体运营情况能强于其他超市卖场，走的是成本领导战略，当然带来了非常好的效果。
所以我们来看，沃尔玛在中国为什么失败？1.选址。
中国没有这样的消费习惯，而农村和小城镇几乎就是落后的代名词。
我们只是一味地追求城市化进程，只把大城市发展得越来越现代化，而人们也越来越脱离农村。
这一系列的现象、因果，都导致了沃尔玛无法在中国的农村占领市场。
租金也很贵，导致它们成本领先的战略行不通。
2.供货。
首先中国本身有本土的卖场，人们也习惯了这些卖场粗放的管理以及各种。
沃尔玛在中国并没有很大的优势能让供货商等蜂拥给沃尔玛供货。
供应商参差不齐，没有像美国的沃尔玛那样有专门的供应商。
中国的公路如此之挤，高速公路还要收过路费，供货速度上不去不说，成本还增加了一大截。
在源头上，沃尔玛在中国就没法跟美国的模式类似甚至一样了。
浅谈家乐福和沃尔玛的不同
浅谈家乐福和沃尔玛的不同浅谈家乐福和沃尔玛的不同我们知道，世界上任何一家超市都不可能在每一个区域都做得比竟争对手好。
同样，沃尔玛和家乐福也深知此理，所以在卖场的分割上充分发挥了自己的优势。
一、卖场设计都充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到：家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。
此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。
在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。
单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。
在非食品的日杂区，陈列货架多达167组。
陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。
自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。
而沃尔玛的日用品和食品也品种多样，日用品水杯有二十多种，有高档，中档，低档的，可以更好的满足消费者的需求。
商品琳琅满目，价格低廉，有自己的配送物流可以严格控制成本，季节性商品和流行商品摆放鲜明，整齐。
卖场分为三个大区，日用品，食品和服装。
其中化妆品所占的面积和服装面积差不多。
二、陈列过渡都十分自然，关联陈列不同家乐福用什么样的货架陈列什么样的商品，是经过认真分析了的。
比如说用1.5m高的货架陈列塑料制品,用2.8m高的货架靠墙作展示等.都是经过认真分析的.家乐福巧妙的利用货架的不同高度以及服装\电器等区域,将一个个的区域隔离开来.让顾客既有购物的享受,又不让顾客有走进货架林的感觉。
另外,相关联的商品组合在一起,巧妙的利用关联商品由一个区域向另一个区域过渡也是家乐福的一大特色。
如：用清洁用具向洗化、日化过渡等。
沃尔玛陈列独特，货架别致，季节商品和促销品陈列在最易拿的地方，方便顾客拿取。
家乐福沃尔玛如何在中国跌下神坛
家乐福沃尔玛如何在中国跌下神坛广告推广2018年1月23日，家乐福与腾讯就在中国展开战略合作签署初步协议，同时宣布腾讯与永辉对家乐福中国业务的潜在投资计划。
至此，中国区的大型外资超市企业已全部站队互联网巨头：沃尔玛、家乐福加入腾讯系，欧尚、大润发牵手阿里系，他们将融入互联网巨头的新零售版图，开始新的征程。
从家乐福1995年底在北京开出第一家外资品牌超市门店至今，外资超市在中国经历了跌宕浮沉的二十二年。
本文借这一年历程做简要回顾，重点聚焦沃尔玛和家乐福两大代表性企业，以史为鉴，便于大家更好地洞悉中国超市行业的未来走向。
沃尔玛和家乐福中国大卖场门店数量变化依据外资超市代表企业沃尔玛和家乐福的扩张速度，外资超市企业在中国的发展可以分为起步期（1995-2003）、扩张期（2004-2011）、瓶颈期（2012-2018）三个阶段。
外企超市企业中国发展阶段划分一、起步期（1995-2003）：政策逐步放开，外资抢滩中国市场1、零售业对外政策逐步放开中国零售业的开放时间相对较晚，1992年国务院发布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》才正式允许外资企业通过合资形式进入特定地区的零售业。
初期放开的区域仅在服装和百货等领域，1995年才拓展到食品及连锁经营领域，家乐福正是这一年在北京开出第一家门店。
2001年底，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场。
2004年以法规形式取消对外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，零售市场全面对外开放。
2、外资超市抢滩登陆，初期布局以一二线为主随着零售行业逐步对外开放，外资超市企业蜂拥进入中国。
大型国际连锁超市企业在1995-1999年相继进入中国，抢占新兴市场。
主要外资企业进入大陆时间及首店选址欧美巨头基础雄厚取得明显先发优势。
这些外资企业中有家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业，他们具有明显的经验和资金优势，对于中国市场充满信心。
同时也有大润发这样的亚洲新兴超市企业，他们以家乐福、沃尔玛为学习对象，虽然基础比较薄弱，但也希望通过更高的文化相似度从市场中分一杯羹。
为什么沃尔玛在中国步履维艰
特许药店经营合同范本甲方（特许人）：公司名称：[公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[公司地址]联系电话：[联系电话]乙方（被特许人）：姓名：[乙方姓名]身份证号码：[身份证号码]地址：[乙方地址]联系电话：[联系电话]鉴于甲方拥有[药店名称]特许经营体系，具备向乙方提供特许经营授权及相关支持的能力；乙方愿意按照本合同的约定，在甲方的统一管理下，开展药店经营活动。
经双方友好协商，达成如下协议：一、特许经营授权1. 甲方授权乙方在[具体地址]以[药店名称]的名义开展药品零售业务，授权期限为[授权期限]年，自[起始日期]起至[结束日期]止。
2. 乙方有权在授权范围内使用甲方的商标、商号、经营模式、管理制度等知识产权，但不得擅自转让、出租或出借。
二、经营场所与设备1. 乙方应自行租赁符合药品经营要求的经营场所，并按照甲方的设计标准进行装修和布置。
2. 乙方应配备符合药品经营要求的设备和设施，包括但不限于货架、柜台、冷藏设备、计算机系统等。
3. 经营场所的装修和设备的采购费用由乙方承担。
三、商品供应与管理1. 乙方应从甲方或甲方指定的供应商处采购药品及相关商品，确保商品的质量和合法性。
2. 甲方有权对乙方的商品采购进行监督和管理，乙方应按照甲方的要求建立商品采购台账和库存管理制度。
3. 乙方应严格遵守国家有关药品价格管理的规定，不得擅自提高或降低药品价格。
四、经营管理与支持1. 乙方应遵守甲方制定的经营管理制度和操作规范，接受甲方的监督和指导。
2. 甲方有权对乙方的经营活动进行检查和评估，如发现乙方存在违规行为，甲方有权要求乙方限期整改。
3. 甲方应向乙方提供必要的经营支持，包括但不限于人员培训、市场推广、信息咨询等。
五、费用及支付方式1. 乙方应向甲方支付特许经营加盟费[加盟费金额]元，在本合同签订之日起[支付期限]日内一次性支付。
2. 乙方应按照每月销售额的[百分比]向甲方支付特许经营使用费，每月[支付日期]前支付上月的特许经营使用费。
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析【范本模板】
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：班级：指导老师：日期:2013年06月05日目录一、提要： 0二、关键词： 0三、正文: 01。
选址布局策略对比 02.物流配送策略对比 (1)3.供应链策略对比 (1)4。
定价策略对比 (2)5.赢利模式对比 (4)6.市场扩张策略对比 (5)7。
管理模式对比 (6)四、启示： (7)五、结束： (7)一、提要：沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异，分析了两者在中国市场的竞争态势。
二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文:作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。
究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义.对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，我们将从下述几方面展开。
1.选址布局策略对比差异点:沃尔玛：1、从连锁发展计划出发,沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。
沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务.2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地.因为在这些城市人口密度大，人均收入高,需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。
有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达.在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。
缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
沃尔玛在华缘何不敌家乐福
沃尔玛在华缘何不敌家乐福
刘岷
【期刊名称】《企业家信息》
【年(卷),期】2005(000)009
【摘要】作为世界零售业两大巨头，家乐福和沃尔玛在中国市场上一直进行着精彩的博弈。
就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度，影响力和收益等方面似乎更胜一筹。
截至2004年底，家乐福在中国的门店数量达到62家，而沃尔玛则为43家。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，【总页数】2页(P103-104)
【作者】刘岷
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F737.12
【相关文献】
1.沃尔玛、家乐福缘何兵败香港 [J], 彭丁
2.外资零售企业在华本土化物流模式及影响因素探析--以家乐福、沃尔玛为例 [J], 李娟
3.沃尔玛在中国并非“不敌”家乐福 [J], 汤淼
4.跨国零售企业在华物流模式本土化及其影响因素——基于沃尔玛、家乐福、麦德龙的案例分析 [J], 汪旭晖;李燕艳
5.沃尔玛在华缘何不敌家乐福 [J], 刘岷
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沃尔玛与家乐福在中国发展
沃尔玛与家乐福在中国发展在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同"性格"，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的"狼"形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的"羊"。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。
在"实战"之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与"路演"，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看--沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例"。
布局策略家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
最新家乐福为何能领先沃尔玛
家乐福为何能领先沃尔玛？2006年，沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到3，156.54亿美元，家乐福名列第32位，销售收入也只有990.147亿美元，显然，两个跨国超市不在一个数量级上。
但是，在中国的市场上，家乐福已经领先于它的老对手——沃尔玛。
家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略将沃尔玛逼向了“失败”的边缘。
沃尔玛为什么会暂时输给家乐福，其中的原因有很多条，但是，重要的原因可能是以下三条：1. 统一结算的模式不适应中国市场环境，门店开设遇到巨大困难。
沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这是不少城市对沃尔玛进驻该地报以淡漠态度的原因，沃尔玛门店布局受阻。
2. 没有一定的门店数量，先进的物流配送体系之优势丧失殆尽。
众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。
围绕着一个配送中心密集建店，当门店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。
但是，由于门店布局的问题，沃尔玛丧失了它的规模效应，导致其依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最最核心的优势在中国失去了作用。
3.在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又在中国遭受了挫折。
在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。
沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。
在中国，这些显然行不通。
一方面，中国制造商数量多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁公司，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
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2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
案例分析：
为什么沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福?
答；我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。