16.案例一：沃尔玛的成与败
跨国公司文化冲突的经典案例
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
客户不忠诚也不满意的例子
客户不忠诚也不满意的例子顾客忠诚计划失败案例:沃尔玛会员制受挫中国沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。
在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。
1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。
几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。
从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。
有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将"在劫难逃”。
沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。
下面我们将根据案例所提供的一些相关资料作一下简要地分析，主要是指出失败的原因或因素。
对目标顾客没有把握住。
首先，其在会员制的所制定的条例中对顾客没有公平对待，像"山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍"和"山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。
其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。
会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。
从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。
并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。
与顾客互动的沟通机制不完善。
"山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。
"，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。
成也萧何败也萧何低成本成沃尔玛命门
成也萧何败也萧何低成本成沃尔玛命门（一）以“低成本”为根基的“沃尔玛方式”成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的伤害性正日益显露。
1 月底，美国沃尔玛集团一位高管对外表示，该公司在收购日本一家濒临破产的零售商时，遭到日本政府机构的拒绝。
2005年初,一位52 岁的美国黑人女性——教育程度不高，家境贫寒的的贝蒂杜克2001 年决定联合其他六名女性起诉沃尔玛性别歧视。
这个赔偿金额可能高达十几亿美元的起诉案，再一次将这个美国历史上据说是最受公众诋毁的公司，推到了商业道德的死角。
关于沃尔玛的好消息不再吸引公众的兴趣，对这个最庞大公司的种种丑闻的兴奋感，已经由著名的“反沃尔玛联盟”扩及到了普通公众中间。
一位美国的商业观察家对此一言蔽之，“人们已经准备好了打倒沃尔玛。
”从商业模式来讲，沃尔玛几乎无人能与之匹敌，没有人能够在商业上打败沃尔玛，这里的“商业”概念收缩至纯粹的营收范围。
因为与同时代的竞争对手差距悬殊，沃尔玛在美国国内瞄准的竞争对手其实只有自己：在过去几年里，沃尔玛实施的主要战略是“增大其超级市场布局的密度”，在“是要两家年营收1亿美元的店铺，还是要三家8000 万美元的店铺”问题上，沃尔玛选择了后者。
一些分析师将其理解为“自相残杀”，一些分析师则定义为“内部竞争”。
虽然单店的增长幅度逐年放缓，但是其销售总量的增长额几乎令其他任何企业望尘莫及。
40 年来以“低成本”为根基的“沃尔玛方式”成就了沃尔玛的强大，这种极端低成本的巨大伤害性，一度被沃尔玛假装视而不见，但现在它沉淀了40 余年，正等待有朝一日全面爆发。
由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在采购方面不断压榨供应商、不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。
低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140 万员工的生活窘境。
因为70%员工为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。
沃尔玛的成功与失败
沃尔玛的人力资源战略人力资源管理咨询人力资源管理咨询管理，最简洁的本质定义就是通过人把事情办好。
人作为企业经营的基础因素之一，在现代企业中尤显重要，留住有用的人，就是留住知识，在知识经济的环境中，拥有最多知识财富的人的集合，就有了最好的竞争力。
因此，对于现代企业而言，高质量的团队，将成为企业经济价值的源泉。
在当代企业管理中，传统的人事管理方式已经受到现代人力资源管理模式的冲击，难以满足现代企业管理需要，正在退出管理舞台，取而代之的现代的人力资源管理，它不仅包括传统人事工作内容，同时扩展出更多的方面，以更系统的方式为企业发展服务。
战略与组织管理体系组织管理体系设计人力资源战略体系设计分\子公司设立与人力资源工作工作分析与岗位说明书撰写工作评价\绩效考核用人计划的制定与审核人员招聘与选拔标准的制定企业文化体系的建立绩效考核体系绩效管理体系框架设计组织目标分解与考核目标设立考核流程设计绩效考核分析系统设计考核结果表达与反馈考核改进与优化分析360考核体系设计平衡记分卡体系设立建议薪酬管理体系薪酬战略与政策设计薪酬体系设计与建立薪酬组成部分研究与确定基本薪酬设计绩效薪酬设计福利体系设计人力资源开发体系人力资源开发体系建立员工培训体系职业生涯与双序列人力资源储备战略与组织管理体系组织管理体系设计人力资源战略设计分\子公司设立与人力资源工作组织管理体系设计的目标、组织管理体系设计研究、知识经营和学习型组织、战略性人力资源管理……人力资源管理系统、管理指标设定及考核流程、人力资源管理的基本原则……分公司人力资源战略\用人计划\人员调派\考核与薪酬……工作调查\工作信息的收集与分析\岗位设置与定岗定编\工作描述与职责说工作分析与岗位说明书撰写工作评价\绩效考核用人计划的制定与审核人员招聘与选拔标准的制定企业文化体系的建立明……职位等级与考核指标设计\考核流程设计\考核管理\反馈体系与指标调整……用人计划制定流程\计划的提交与审核\计划执行与结果评价……招聘流程设计\招聘人员类别\招聘渠道选择\选拔标准制定\新员工入职与未聘用人员答复企业文化分析与设计\企业文化贯彻与深入\企业文化作用的凸显与加强……绩效考核体系绩效管理体系框架设计组织目标分解与考核目标设立考核流程设计绩效考核分析系统设计考核结果表达与反馈考核改进与优化分析现有考核体系研究与分析、考核计划、绩效考核、考核沟通部门目标设立与分析、考核目标的分析与设立考核方式、考核内容、考核周期、考核指标设计、考核次序、360考核体系设计考核结果分析方法、分析流程、分析结果审核与调整考核结果表达方式与方法、考核结果表达渠道、考核结果反馈方式与流程、反馈内容与反馈信息的分析考核工作现状调查与分析、考核流程优化、考核指标调整、考核结果分析方法调整薪酬管理体系薪酬战略与政策设计薪酬体系设计与建立基本薪酬设计绩效薪酬设计福利体系设计基于战略的薪酬体系模型建立\企业发展阶段与薪酬战略\企业文化与薪酬战略\薪酬体系的构成现有薪酬体系调查与分析\薪酬结构分析\各岗位及职能部门薪酬方案设计\奖金分配方案设计\特殊团队的薪酬设计岗位重要性分析\职位级别分析与划分\薪酬等级及薪酬水平划分与确定……绩效薪酬因素设定考核结果与绩效薪酬\绩效薪酬比例……福利结构设计\福利内容调整\福利比例分析及调整……人力资源开发体系人力资源开发体系建立员工培训体系职业生涯与双序列人力资源储备人力资源潜力挖掘\人力资源开发计划\\人力资源开发流程\人力资源开发成本培训需求分析\培训计划制定\培训课程及讲师选择\培训预算\培训效果反馈与评估员工职业分析\员工职业生涯设计与规划人力资源需求分析\人力资源储备方式选择沃尔玛的成功与失败2007-09-26 19:29沃尔玛的成沃尔玛存在的价值是为顾客提供有价值的商品。
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
沃尔玛败走德国市场案例分析
时间
1997 年
事件
沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自 助店正式进入德国市场 又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市 沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场 经营不利被迫关闭6家分店
1998年 1999年 2002年
2006年
沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出 德国市场
沃尔玛在德国失败的原因
（二）消费者状况
沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。 如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑； 沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣 这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高 消费者的花费。 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响 了沃尔玛在德国的发展
进入国际市场途径分类出口打入模式契约经营模式投资打入模式直接出口间接出口独资并购投资许可证协议特许经营合资管理合同1997沃尔玛以12亿欧元的价格收购了wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场1998年又以85亿欧元的价格收购了interspar的74家连锁超市1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场2002年经营不利被迫关闭6家分店2006年沃尔玛在德国已经亏损10亿美元不得不宣布全面撤出德国市场德国零售业年销售额占全欧洲的15国民生产总值达2万亿欧元拥有8千万消费者是欧洲最大的零售市场
沃尔玛在德国失败的原因
• （一）德国市场环境方面
1. 德国零售业年销售额占全欧洲的 15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千 万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由 于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年 被认为是零售业的低谷年份。 2. 德国向来有着十分严谨的劳工和贸 易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评 估德国法律条例对它的影响有多大, 因此 造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因 沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、 并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多 名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的 劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
企业数字化转型成功和失败案例
企业数字化转型成功和失败案例
数字化转型成功和失败的案例都非常多，下面是一些具体的例子。
数字化转型成功案例：
1. 沃尔玛：通过数字化转型，沃尔玛减少了运营成本，提高了客户满意度，实现了更高效的库存管理。
2. 麦当劳：麦当劳的数字化转型包括引入自助点餐机、移动支付和订餐应用程序，使客户可以更方便快捷地订餐和支付。
数字化转型失败案例：
1. 柯达：柯达曾经是胶卷行业的巨头，但在数字化转型过程中未能跟上时代的步伐，导致破产。
2. 百思买：百思买曾经是电子产品零售业的领导者，但在数字化转型过程中未能适应消费者的需求，导致市场份额下滑。
这些案例表明，数字化转型的成功与否取决于企业是否能够适应市场变化和客户需求，以及是否能够采用合适的数字化技术和策略。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
沃尔玛商业成功经验及不足【范本模板】
沃尔玛商业成功经验及不足沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司,其主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功,主要因素有：一、天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。
其次,沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛.天天平价成了其成功之道。
二、高效的经营模式沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑.当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货.与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环.总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足.这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
三、对顾客的服务在零售业中,有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本,店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠,而无法享受到优质的服务。
16.案例一：沃尔玛的成与败
案例一：沃尔玛的成与败关于沃尔玛在南美市场失利的竞争情报分析[骄人业绩][南美受挫][专家总结][竞争策略]沃尔玛骄人的成功业绩在大多数地区和大多数人看来，沃尔玛是成功的全球大型零售业集团，是全球连续二年500强之首，从她近年来的出色表现来看，她似乎是不可战胜的，在中国，她正如日中天，强劲发展，已开到19家连锁店，并计划在未来3至5年内在中国的连锁经营店达到50家。
在刚刚结束的2003财政年度里，沃尔玛年销售额达到2445亿美元，创历史新高，比2002财政年的2178亿美元增长了12.3%,利润达到80.4亿美元,比2002财政年的66.7亿美元增长了20.5%.沃尔玛在大多数的地区都取得了成功,得益于其对当地市场情况的了解,对竞争情报的充分分析与掌握,比如在她的老家美国,在新兴的市场中国,但各地的竞争形势与竞争格局是不完全相同的,就像中国市场与美国市场的需求是不一样的,消费观念也不尽相同,消费层次,消费水平都是有差异的。
而南美市场又与中国或美国本土市场各相迥异，对南美市场的竞争格局和竞争形势必须予以独立分析，正确掌握南美市场的竞争情报，既不能简单地套用美国的市场情报也不能简单的套用中国的市场情报，南美市场有她自己的个性，必须对她作出正确的分析与把握，遗撼的是沃尔玛在开拓南美市场上未能作出全面的竞争情报分析，而导致了失利。
商业老大沃尔玛受挫南美市场分析沃尔玛在美国本土的发展取得了极大的成功，但她的国际业务在过去一直规模很小。
为了进一步加大沃尔玛国际业务的比重，沃尔玛向南美市场扩张。
低价策略是沃尔玛占据市场一贯的杀手锏，但是在南美，沃尔玛遇到激烈竞争，她的低价销售策略遭到了挑战。
为了占领市场，沃尔玛曾采用“每天低价”策略来占领巴西和阿根廷市场，但是这个策略用了两三年后仍然不是很有成效。
因为在这些市场中，当地大的零售商以及法国的家乐福早已经占据了主导地位，低价策略失效。
对南美消费者的消费习惯缺乏调查和研究也是沃尔玛销售策略制定失误的原因之一，沃尔玛在巴西某个中等城市建立的大型购物中心里，刚开业时，购买者几乎都要冲破大门去疯狂购买低价的微波炉和电视机。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析一、引言沃尔玛是全球最大的零售公司之一，以其成功的商业模式和战略管理而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
二、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州。
起初，它只是一家小型的五金店，但随着时间的推移，沃尔玛逐渐扩大了规模，并通过创新的商业模式和管理战略实现了快速发展。
三、成功因素分析1. 低价战略：沃尔玛通过大规模采购和高效供应链管理，从而获得了较低的成本，并将这些成本优势转化为低价优势，吸引了大量消费者。
2. 多元化产品组合：沃尔玛提供了广泛的产品选择，涵盖了从食品、家居用品到电子产品等多个领域。
这种多元化的产品组合使得消费者可以在一个地方满足各种需求，提高了购物的便利性。
3. 强大的供应链管理：沃尔玛建立了高效的供应链系统，与供应商建立了长期合作关系，并通过信息技术实现了供应链的实时监控和管理。
这使得沃尔玛能够及时调整库存、降低库存成本，并保持产品的供应稳定性。
4. 优秀的客户服务：沃尔玛注重提供优质的客户服务，包括友好的员工态度、快速的退换货服务等。
这种客户导向的服务理念使得消费者对沃尔玛产生了信任感，并增加了他们的忠诚度。
5. 创新的营销策略：沃尔玛采用了多种创新的营销策略，如联合品牌推广、促销活动等，以吸引更多的消费者。
同时，沃尔玛也积极利用社交媒体等新兴渠道进行市场传播，增强了品牌的影响力。
6. 全球化战略：沃尔玛在全球范围内展开了扩张，并通过收购和合作的方式进入不同的市场。
这种全球化战略使得沃尔玛能够更好地适应不同国家和地区的市场需求，实现了全球化的经营。
四、经验启示1. 低价优势是沃尔玛成功的基石，企业应注重成本控制和供应链管理，以实现低价策略。
2. 多元化的产品组合可以提供更多的选择，增加消费者的购买动力。
3. 优质的客户服务是提升消费者体验和忠诚度的关键。
4. 创新的营销策略可以吸引更多的消费者，提高品牌影响力。
5. 全球化战略可以帮助企业更好地适应不同市场的需求，实现全球化的经营。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛败走德国案例分析
◎2.1998年，以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连
锁超市。
◎3.1999年，在多特蒙德开设首家大型购物广场。
◎4.2002年，经营不利被迫关闭六家分店。 ◎5.2006年，亏损10亿美元，不得不宣布全面退出德国市场。
4 .
沃尔玛在德国失败的
原因
占全欧洲的15%，国民
生产总值达2万亿欧元，
拥有8千万消费者，是
欧洲最大的零售市场。
4.2 德国消费者状况
沃尔玛没有详细的了解德国消费者，如德国消费者并 不喜欢员工必须向顾客微笑，也不喜欢员工主动为顾客 将商品装入购物袋。 D德国员工喜欢一周多次购买，并在各专卖店买各类 商品。比如，沃尔玛习惯于出售包装好的冻肉，但德国 消费者则更习惯于去鲜肉档买鲜肉。
年，在全球30家最大的零
售企业中，德国独占六家。
在德国碰上了价格比它更低的阿迪，这个”全
球最低价格”的称号顿时灰飞烟灭。
4.4 企业战略管理理念：
沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购，但在德国沃尔玛收 购Wertkauf和Interpar连锁店，却是一个绝大的错误。沃尔玛 通过收购先后覆盖了德国的西南部地区和整个德国市场。这两 家在德国并不是很受欢迎，直接导致了沃尔玛在德国一开始就
有一个很差的品牌效应。
虽然沃尔玛对收购的店铺进行了很大的改革，但仍然很难达 到一体化的管理，达到沃尔玛的营运标准，因而沃尔玛在德国 销售额逐年下降。
败走中的启示：
消费者 喜好 政策 环境
市场
管理
环境
战略
大不一定就意味着强。要做到入乡随俗，本土化。
5 .
沃尔玛VS泰国
The explantion of Thailand:
国际贸易经典案例
国际贸易经典案例随着全球化的进一步加深，国际贸易已经成为了越来越多企业的重要发展方向。
在进入国际贸易市场之前，了解一些经典的国际贸易案例可以帮助企业更好地了解国际贸易的规则和实践方法，从而减少风险，提高效率。
下面，本文会通过介绍几个经典的国际贸易案例，来帮助读者更好地了解国际贸易的本质和实践经验。
一、沃尔玛在中国的挫败美国零售巨头沃尔玛在中国的经历被视作一个国际贸易案例。
在进入中国市场之后，沃尔玛曾经是中国市场上的领军企业之一，但是却在随后的几年中遭遇了失败。
其主要问题在于，沃尔玛没有真正地理解中国市场和中国消费者的需求。
例如，在中国，消费者更喜欢在当地的超市和商场购买商品，而不是在像沃尔玛这样的大型零售店购买商品。
此外，沃尔玛在中国的供应链和库存管理也存在一些问题，导致商品无法满足中国消费者的需求。
最终，沃尔玛在中国的业务一蹶不振，甚至被中国的本土零售巨头们所超越。
这个案例告诉我们，进入国际市场之前要充分了解当地的市场规则和消费习惯，同时还要为当地的供应链和库存管理等问题做好准备。
二、苹果公司的国际贸易策略苹果公司是一个国际化程度很高的企业，不仅在其本土市场上大获成功，而且在全球范围内都有着广泛的影响力。
苹果公司之所以能够在国际市场上取得成功，是因为它采用了一系列的国际贸易策略，例如全球统一的品牌形象和设计风格、在不同国家和地区定制不同的营销策略和销售模式、本地化的产品开发和供应链管理等。
这些策略让苹果公司在不同国家和地区之间构建了紧密的联系，同时也让它在全球市场上保持了一致的品牌形象和竞争力。
这个案例告诉我们，国际贸易不仅仅是开拓新市场，还需要采用一系列适应性强的策略，以适应当地的市场需求和文化差异。
三、亚马逊的跨境电商业务亚马逊是全球最大的跨境电商企业之一，其在不同国家和地区建立了庞大的物流和配送系统，为全球消费者提供了便捷和优质的购物体验。
为了打造这样一个全球化的电商平台，亚马逊采用了许多创新的技术和战略，例如基于大数据和人工智能的个性化推荐系统、全球化的供应链网络、跨境支付和结算系统等。
中国零售业研究—沃尔玛案例分析
4、展望未来，随着中国经济的不断发展和消费市场的进一步扩大，沃尔玛有 望继续保持其在中国零售业的领先地位。然而，面对市场竞争和消费者需求的 不断变化，沃尔玛仍需不断创新和完善自身经营管理模式，以保持其持续稳健 的发展态势。同时，中国本土零售企业也需要不断提升自身竞争力，加强品牌 建设和技术创新，以实现更好的发展。
(2)供应链优化：通过高效的供应链管理，实现了采购、库存和配送的优化， 降低了运营成本。
(3)技术支持：积极应用先进的技术手段，如大数据分析、人工智能等，提升 运营效率和客户满意度。
(4)会员制度创新：推出会员卡，提供积分累积、优惠券等福利，增加客户粘 性。
2、面临挑战与应对策略
然而，面对激烈的市场竞争，沃尔玛墨西哥也面临着诸多挑战。例如，当地小 型零售商的崛起、电子商务的冲击等。为应对这些挑战，沃尔玛墨西哥采取了 以下措施：
3、优秀企业家精神、适应市场变化和创新管理模式是中国零售业发展的关键 驱动力。企业家需要具备创新、冒险、团队协作等精神，以引领企业适应市场 变化和应对挑战；同时，企业也需要不断进行市场调研，了解消费者需求和市 场趋势，以调整自身经营策略和产品策略；最后，企业还需要引入新的管理理 念和技术手段，提高企业的管理效率和运营效率。
参考内容
零售业成功商业策略的研究：基 于沃尔玛墨西哥的案例分析
引言
沃尔玛墨西哥是沃尔玛旗下的一个重要分支，凭借其独特的商业策略在墨西哥 零售市场中取得了显著的成功。本次演示旨在分析沃尔玛墨西哥的商业策略， 以期为其他零售业者提供启示和建议。
文献综述
沃尔玛公司自1962年成立以来，逐渐发展成为全球最大的零售商之一。沃尔玛 的成功很大程度上源于其独特的商业策略，包括天天低价、供应链管理、技术 支持和会员制度等。这些策略在沃尔玛墨西哥的发展中同样起到了关键作用。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛是全球最大的零售商之一，以其卓越的运营模式和成功的商业策略而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行详细分析，探讨其成功的原因和经验教训。
一、沃尔玛的背景介绍沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿创立。
最初，沃尔玛只是一家小型的五金店，但在几十年的发展中，它逐渐成长为全球最大的零售商之一。
截至2021年，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家。
二、沃尔玛的成功因素1. 低价策略：沃尔玛以“每天低价”作为其核心竞争力。
通过与供应商的紧密合作和规模经济效应，沃尔玛能够以较低的价格向消费者提供产品。
低价策略吸引了大量的消费者，使其能够实现规模化销售，并在市场上取得竞争优势。
2. 供应链管理：沃尔玛以高效的供应链管理而闻名。
它与供应商建立了紧密的合作关系，通过共享信息和数据，实现了供应链的高度整合和协同。
这使得沃尔玛能够更好地控制库存、降低成本，并及时满足消费者的需求。
3. 店铺布局和设计：沃尔玛的店铺布局和设计非常注重消费者的体验。
它采用了简洁、明亮的设计风格，使消费者能够轻松找到所需的商品。
此外，沃尔玛还注重商品陈列和促销活动的合理安排，以提高销售额和顾客满意度。
4. 技术创新：沃尔玛积极采用新技术来改进其业务运营。
例如，它引入了自动化设备和物流系统，提高了仓储和配送效率。
此外，沃尔玛还开发了移动应用程序和在线购物平台，以满足消费者日益增长的电子商务需求。
5. 品牌建设：沃尔玛注重品牌形象的建设和传播。
它通过广告、促销活动和赞助等方式，提高了品牌的知名度和认可度。
沃尔玛还积极参与社会责任活动，提升其形象和声誉。
三、沃尔玛的成功经验教训1. 低价策略的重要性：沃尔玛的成功证明了低价策略在零售行业的重要性。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的消费者，并实现规模化销售。
然而，低价策略也需要与高质量和良好服务相结合，才能保持竞争力。
2. 供应链管理的关键性：沃尔玛的供应链管理是其成功的关键之一。
把追求利润作为企业的唯一目标的失败事例
把追求利润作为企业的唯一目标的失败事例把追求利润作为企业的唯一目标，可能会导致一系列的问题和失败。
下面是一个以此作为企业目标的失败事例：2008年，沃尔玛把巨大的股东压力转化为企业目标，追求每年增长10%的利润。
他们的经营策略是在全球范围内大量扩张，并通过与供应商磋商来提高他们的收入。
这项策略看起来在一开始很成功，但是很快就产生了一些问题。
首先，沃尔玛没有考虑到他们的供应商受到影响的问题。
虽然压低价格可以帮助沃尔玛增加收入，但是这些压低价格的行为也让他们的供应商遭受损失，这会让他们的供应商陷入困境，甚至是破产。
这些供应商的破产导致产品缺货，最终损害了沃尔玛的名誉。
其次，沃尔玛的扩张策略在某些地方没有成功。
他们在中国开设了很多新店，但是对于本地居民来说，沃尔玛的商品过于昂贵。
消费者并不会选择购买高价商品，他们会寻找更便宜的商品，这让沃尔玛在中国市场上失败了。
最后，沃尔玛追求利润的目标也损害了他们的员工。
为了减少成本，沃尔玛削减了工资和福利。
这样的策略不仅让员工流失，也让员工在工作中感到沮丧，这会影响他们的生产力和精神状态。
总而言之，沃尔玛以追求利润为唯一目标的策略虽然在短期内是成功的，但它产生了一系列的问题和失败。
企业追求利润是很重要的，但更重要的是如何在保证利润的同时，给予供应商、员工和客户以尊重和关注。
因此，企业应该寻找一种平衡点，在这个平衡点上企业能够提供高质量的服务和产品、有盈利能力，并且能够关心他们的供应商、员工和客户的福利。
这样的策略不仅可以增加企业的盈利能力，也能建立良好的企业形象和品牌，为企业带来更长久的发展和成功。
管理信息系统实施案例分析之沃尔玛成功经验分析.
管理信息系统实施案例分析之沃尔玛成功经验分析一．关于沃尔玛的优劣势分析1.沃尔玛的优势1）管理高度规范化，经营理念科学化沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作,绝不会随意行事.沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理.2）信息技术高度发达沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名,中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。
3）营运促销具有特色沃尔玛的卖场布置非常活性化,在商品促销方面也非常有特色。
沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销,而是非常讲究技巧,这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。
另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色。
4）培训体系健全化5）物流体系强大（主要指国外）6）美国品牌商品价格优势明显这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。
比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。
这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。
7）品牌优势显著沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说,许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。
2。
沃尔玛的劣势•企业内部危机来自一线员工与精英人物的造反.沃尔玛历史上也经历过快速成长的危机。
那是20世纪60、70年代.沃尔玛接连陷入诉讼，多是一些工人不满相关待遇所致。
近200万名女员工组成的“集体”正在以“性别歧视”为由起诉这家全球雇员规模最大、同时受诋毁最多的公司。
公司内部体系过于庞大为企业管理带来危机二．沃尔玛中信息管理系统的应用1.电子数据交换技术(EDI—Electronic Data Interchange）EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点,，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入. 沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令,真正实现了自动订货,主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天.2.有效客户反馈系统（ECR—Efficiency Customer Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略,商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货,使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来.3.快速反应系统（QR—Quick Response)1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例一：沃尔玛的成与败
关于沃尔玛在南美市场失利的竞争情报分析
[骄人业绩][南美受挫][专家总结][竞争策略]
沃尔玛骄人的成功业绩
在大多数地区和大多数人看来，沃尔玛是成功的全球大型零售业集团，是全球连续二年500强之首，从她近年来的出色表现来看，她似乎是不可战胜的，在中国，她正如日中天，强劲发展，已开到19家连锁店，并计划在未来3至5年内在中国的连锁经营店达到50家。
在刚刚结束的2003财政年度里，沃尔玛年销售额达到2445亿美元，创历史新高，比2002财政年的2178亿美元增长了12.3%,利润达到80.4亿美元,比2002财政年的66.7亿美元增长了20.5%.
沃尔玛在大多数的地区都取得了成功,得益于其对当地市场情况的了解,对竞争情报的充分分析与掌握,比如在她的老家美国,在新兴的市场中国,但各地的竞争形势与竞争格局是不完全相同的,就像中国市场与美国市场的需求是不一样的,消费观念也不尽相同,消费层次,消费水平都是有差异的。
而南美市场又与中国或美国本土市场各相迥异，对南美市场的竞争格局和竞争形势必须予以独立分析，正确掌握南美市场的竞争情报，既不能简单地套用美国的市场情报也不能简单的套用中国的市场情报，南美市场有她自己的个性，必须对她作出正确的分析与把握，遗撼的是沃尔玛在开拓南美市场上未能作出全面的竞争情报分析，而导致了失利。
商业老大沃尔玛受挫南美市场分析
沃尔玛在美国本土的发展取得了极大的成功，但她的国际业务在过去一直规模很小。
为了进一步加大沃尔玛国际业务的比重，沃尔玛向南美市场扩张。
低价策略是沃尔玛占据市场一贯的杀手锏，但是在南美，沃尔玛遇到激烈竞争，她的低价销售策略遭到了挑战。
为了占领市场，沃尔玛曾采用“每天低价”策略来占领巴西和阿根廷市场，但是这个策略用了两三年后仍然不是很有成效。
因为在这些市场中，当地大的零售商以及法国的家乐福早已经占据了主导地位，低价策略失效。
对南美消费者的消费习惯缺乏调查和研究也是沃尔玛销售策略制定失误的原因之一，沃尔玛在巴西某个中等城市建立的大型购物中心里，刚开业时，购买者几乎都要冲破大门去疯狂购买低价的微波炉和电视机。
然而这种热情没有维持多久。
在阿根廷布宜诺斯艾利斯市郊的一家沃尔玛购物中心里，星期天的时候来购物的人都比较少。
一位购物者试着解释这个原因，他说：“如果看鞋、衣服和日用品，沃尔玛和家乐福没有多大差别；如果买食品，他们更喜欢智利人在当地开的超市连锁店，在那里可以买到优质的产品和新鲜的肉。
”家乐福对竞争情报的重视让家乐福在与南美沃尔玛的角逐中占据先机。
家乐福不仅仅先来到了南美市场，它在阿根廷和巴西已经拥有相当规模的连锁店而且家乐福希望用定价和促销的方式应对沃尔玛的低价销售方案并试图将沃尔玛排挤出局。
当沃尔玛某个商店刚刚打出某种低价商品的广告，几个小时内附近的家乐福就会作出反应，它会将稍低价格而同样的商品广告摆在通往沃尔玛停车场的路上告知消费者她比活尔玛有更出色的优惠，竞争极其惨烈。
在分销问题上沃尔玛也是照搬了在美国的做法，但实际上她在这里与在美国的地位有天壤之别，
在美国，沃尔玛拥有一个高度优化的存货管理系统以及它自己的分销中心网络。
但是在圣保罗，沃尔玛没有自己的分销系统，依靠供应商以及签约卡车直接将大多数商品配送到商店。
这里的连锁店每天通常会处理300次配送，相比之下在美国每天只需要处理7次，而且有时候配送的产品会在码头和商店之间神秘地消失。
这还不是惟一的问题。
在美国，沃尔玛让供货商对她的采购价值量睁大了眼睛,而且认同沃尔玛的价值取向，但在这里，11家南美的供应商已经对沃尔玛攻击性的定价策略产生了不
快，一度拒绝对这条供应链提供货物。
这是不了解市场竞争情报的代价，对市场错误的理解导致了不正确的决策，不正确的决策直接给沃尔玛带来了经营上的困难。
沃尔玛在南美的麻烦很大程度上是他们缺乏对当地市场的早期调查，对竞争情报的分析。
最有说服力的例子便是公司最初引进的像页式吹风机等都是南美人不用的东西。
不了解导致学习的进步也慢，对巴西市场上早已变得流行而且已经是很稳定的延期支票支付的方式，沃尔玛适应也比较慢。
直到去年2月公司才开始接受延期支票，这种方式1995年在巴西就变得已经很普遍且稳定的流通了。
而沃尔玛的竞争对手—当地的一家特大超市从开始接受延期支票后就变得很受欢迎了，他们还在收银台安装了成熟的信用检查系统。
沃尔玛也在忙着做这些事情，跟在别人后面不是沃尔玛的特长，沃尔玛也无法在这方面表现出自己的专长。
对巴西市场信用文化的快速变化的慢速适应，是沃尔玛对竞争情报缺乏研究的最直接体现，正是由于不知道，不了解，才直接导致沃尔玛在这个问题上逶逸难行，坐失大好机会。
在美国，沃尔玛的会员制取得了很大的成功，其前提是美国是生活节奏快的国家，美国的消费者为了节省购物时间，提高购物的效率和购物的经济效益，愿意为会员制支付一定费用，有为服务支付费用的习惯，而且美国家庭一般有足够的储藏空间来存放东西；而在情况相异的南美，消费者不想为商店的会员制而支付费用，而且他们在家没有足够的空间来储藏大量的东西，在不了解地区差异的情况下，因循守旧地实行会员制，向会员大量出售货物的行为发展比较慢。
专家总结
沃尔玛是个典型的依赖物流配送系统的企业。
我们可以总结出沃尔玛在南美失败的主要原因有如下几点：
事先没有进行竞争情报研究;
在策略上采取了照搬美国的模式；
缺乏规模效益；
规范死板而与供应商没能建立起诚信合作关系；
货物缺乏本地化；
不适应本地文化包括付款方式。
竞争策略
作为南美市场的新进入者，沃尔玛实力还很小，不具备对供应商的控制和讨价还价能力。
沃尔玛应该在初期更顾及供应商的利益，逐步与之建立稳定的合作关系，让供应商已经离不开沃尔玛的时候，再逐步实施自己在美国对供应商采取的控制策略。
一味的低价策略也遭到了当地市场竞争对手的强烈反击，而沃尔玛并没有实现价格上的优势。
在货物提供上，也没有很好地根据实际情况，提供更多当地人喜欢的商品。
物流管理策略和目标在不同市场中的调整是非常重要的。
沃尔玛应根据不同的市场调整物流管理的策略,适应南美市场的需要,适应消费者的消费习惯与方式满足消费者个性化的需求。
比如，麦当劳在美国属于“垃圾”食品，可是，当它在中国开店时，能够通过舒适和卫生的环境、质量保证、优秀的服务作为卖点来吸引顾客，把麦当劳做成了一种有一定档次的品牌。
再如中国的例子，永和豆浆最火的时候，在北京拥有几百家店面，现在只有几十家了。
它在北京各个地方执行统一的24小时营业，但实际情况是，个别地方很晚了还有顾客，而多数地方夜半以后几乎无人光顾，白白增加经营成本。
实际上完全能够针对不同地点制定不同的运作管理时间。