管理经济学戴尔飒拉沃尔玛案例分析
沃尔玛成功案例分析分析
配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和 高投入的物流中心, 影响其削减成本。
（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）
2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
（购物习惯的不同）
3.海外采购的价格优势难以体现。
( 三) 机会分析( Opportunities)
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理系统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
面向顾客的价值链管理
• 沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的 利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经 理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店 比沃尔玛低，可立即决定降价。 • 沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策 略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降 低自己的成本，并建立了面向顾客的价值链管理。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
管理学案例分析(戴尔公司成功之道)
管理学案例分析报告直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例陈述1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。
它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。
与IBM竞争19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。
戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。
有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。
事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。
过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。
而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。
戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。
他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。
当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。
但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。
戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。
还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。
”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。
1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。
1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。
虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。
沃尔玛供应链案例分析（5篇）
沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
SWOT分析法详解及沃尔玛案例
机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。 因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。
新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒 解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包 括：新的竞争对手；替代产品增多；市场 紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏 好改变；突发事件等。
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公 司管理者应当确认每一个机会，评价每一 个机会的成长和利润前景，选取那些可与 公司财务和组织资源匹配、使公司获得的 竞争优势的潜力最大的最佳机会。
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积 极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的 职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系 统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络， 与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应， 市场份额的领导地位
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有 竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不 是站在企业的角度上。
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影 响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此 过程中，将那些对公司发展有直接的、重 要的、大量的、迫切的、久远的影响因素 优先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
管理学——沃尔玛案例分析PPT学习教案
The end Thank you
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沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
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1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
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薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
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顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
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2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
戴尔、ZARA、沃尔玛案例分析
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2014级MBA集中班彩虹团队
目录
消费品行业简析 标杆企业研究
垄断竞争企业发展战略
消费品市场发展前景
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2014级MBA集中班彩虹团队
标杆研究——ZARA
• ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专 营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。第一家ZARA门店于1975年在西班牙 拉科鲁尼亚开设，目前已拥有1,900多家店遍布世界87个市场主要城市的 商业中心。ZARA 在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。凭借一支 拥有 200 多名专业人士的创作团队， ZARA 的设计过程紧跟大众口味， ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
非渴求品：
指消费者不熟悉， 或虽然熟悉，但 不感兴趣，不主 动寻求购买的商 品。如环保产品、 人寿保险以及专 业性很强的书籍 等。
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2014级MBA集中班彩虹团队
消费品市场现状
消费品市场保持稳定快速增长 经营方式灵活多样 消费品市场的范围逐步扩大 市场对生产和消费的导向作用加强 新的消费热点和消费领域保持高速增长 存在结构差异
市场拓展与销售
缩减广告方面的开支 仓储式经营
பைடு நூலகம்19
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垄断竞争性企业采取措施
内部措施
1.产品差异化
2.研究新的生产方法 3.获得新的原料来源 4.实行新的企业组织形式 5.低成本战略
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2014级MBA集中班彩虹团队
外部措施
1.增大需求策略
2.扩大市场份额 3.制定价格策略 4.合作共赢战略 5.树立服务竞争意识
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2014级MBA集中班彩虹团队
沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）
沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）第一篇：沃尔玛案例分析-答案答案自编。
沃尔玛公司供应链管理分析问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。
主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控；b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。
2.对于信息技术和网络技术投资和应用。
主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。
凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。
此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。
3.高效完整的物流系统。
沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。
4.让顾客满意的首要目标。
顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。
问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。
2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。
案例-管理经济学
案例5：戴尔、飒拉和沃尔玛1990年代，消费品公司竞争激烈，他们争相打造最强品牌、大力提高生产率。
因此，很多消费品公司都大获成功。
事实上，任何人只要从1993年以来每年都投资于前50家消费品公司（烟草公司除外），都会在10年期间得到12％的年收益率，这要比大多数行业的投资收益率都高。
但是，在今后十年间，他们还能继续沿用上述战略吗？随着折扣零售的涌现和贴牌产品的普及，品牌商品面临越来越大的价格压力。
大型消费品公司已经出现了一系列迹象：消费品行业的很多方面都可能处于发展变化之中。
以下述三家公司为例：戴尔大多数专家认为，尽管所面临的竞争日益严酷，但戴尔仍拥有最好的供应链。
戴尔既不根据销售预测来生产电脑，也不让其他公司销售自己的产品，而是通过自己的网站和呼叫中心直接销售，然后按订单生产。
通过这种方式，戴尔不仅取消了供应链中的分销商和零售商环节，而且提前得到了货款。
戴尔在自己拿到订单后才开始订购零部件。
为了战胜低成本竞争对手，戴尔必须有一个能够在短短几天之内将电脑送至客户手中的供应链。
公司外包了一些业务（例如零部件生产和快运业务），但它在美国、爱尔兰、马来西亚、中国和巴西都有自己的组装线。
去年，戴尔在美国北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆的第三个组装厂投入运营。
这家工厂每5秒就能组装一台台式电脑。
为了接近客户，戴尔决定扩张它在美国的业务，而它在亚洲的业务也在增长。
飒拉在产品上市速度方面，戴尔和飒拉（Zara）拥有很多共同之处。
飒拉是一个快速时尚品牌，公司隶属于西班牙Inditex集团。
我们知道，时尚非常不易持久，会迅速受到T台名模和其他名人所追随的最新潮流的影响。
因此，飒拉公司的设计师总是密切追随这些时尚潮流。
此外，在亚洲进行生产的普通服装公司可能需要6到9个月的时间才能把新款设计投放到零售商店中，而飒拉在大约5周之内就能完成这个过程。
它从亚洲购买一些往往没有完工或没有染色的服装和材料，但它半数的服装都是在西班牙西北部La-Coru市的生产基地内加工生产，或者由分布在该地区的小规模承包商生产。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛案例分析
发 展：
1、在小城镇进行低价营销时，要做好质量保证的承诺 宣传，让顾客放心购满。 2、适当地改变一些经营理念，使产品及服务更适合所 处市场的需求和文化。 3、通过销售价格和利润相对更高的商品，以保持收入 和利润的持续增长。以低端拉动高端，利用低价产品吸 引顾客，向他们销售利润率相对更高的产品。 4.进军一些市场发展还不十分成熟和完善的新兴市场。 5.在资金充足的情况下，可以考虑企业的纵向发展。
性的。运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。
பைடு நூலகம்
1、建立集中配送物流中心
六种形式的配送中心 1、 “干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、 贴标、分送到各百货商店。目前这种形式的配送 中心数量最多。 2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以 及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储 和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三 分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方 式同其它业态不同，使用独立的配送中心。
进货成本控制 物流成本控制
其他成本控制
进货成本控制
（1）采取中央采购制,尽量实行统一进货; （2）买断进货,并固定时间结算。 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中排除制造 商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2 －6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意，沃尔玛就拒绝与其合作。 （3）和供应商采取合作态度。 沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供 应商保持长期合作的关系,通过电脑互联网,实现信息共享, 供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安 排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛 也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
1、建立集中配送物流中心
战略管理作业—沃尔玛公司案例分析
沃尔玛在中国的问题与出路一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。
不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。
显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。
3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。
二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。
2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。
在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。
同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。
3、供应中，要达成与供应商双赢局面。
对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。
管理经济学案例分析作业3
案例3 沃尔玛天天低价的背后1962年成立的沃尔玛公司，到今天为止在全球16个国家开设了7800多家商场,成为全球最大的连锁零售商。
2010年世界企业500强名单中，美国零售业巨头沃尔玛以营业收入4082亿美元高居榜首。
1996年沃尔玛在中国开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，截止2009年，沃尔玛在全国89个城市开设了146家商店，这一数字超过了家乐福的136家，同时拥有好又多35％的股权和102家门店。
郎咸平认为，沃尔玛不是在开店，而是在做在整个产业链的整合。
在06年,他们的自有品牌有22.5％，08年是10％，到2010年他们的自有品牌要提高到20％。
而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20％，有的甚至可以便宜到40％。
沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。
兴源公司在辽宁瓦房店建立了沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地，对当地5000亩的绿色水果进行有机转换，到2011年，沃尔玛计划在中国让100万农民参加到这个所谓的农超对接的项目中。
他们也明确表示，他们将建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。
沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3％，凯马特是8.75％，西尔斯是5％。
通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链。
沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的上中上游一起竞争，因此他的淘汰的行业不是中国的零售行业，而是所有中间环节。
在产业链竞争的格局之下，中国的零售业将面临一个前年未有的大洗牌。
沃尔玛最引人注意的特色就是“天天平价”。
然而，在零售行业所销售的商品差异性不大的情况下，并不是所有的企业都能够通过“薄利”实现“多销”，进而实现“多利”。
一些企业即使短时间内会通过促销等方式来扩大销售，但也很难像沃尔玛那样40多年一贯坚持“天天平价”，很多企业最终都会在成本的重压下败下阵来。
沃尔玛之所以能使“天天平价”生生不息，主要得益于其高效、准确、低成本的物流配送系统。
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.2320.11.2316:4916:49:1416:49:14Nov-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月23日 星期一4时49分 14秒M onday, November 23, 2020
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创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.232020年11月23日 星期一 4时49分14秒20.11.23
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时49分 14秒下 午4时49分16:49:1420.11.23
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2013.11.29
开拓专业市场
❖ 在垄断竞争环境下，市 场中存在很多近似产品， 这些产品之间可以想去替 代。企业想要提高自身竞 争能力，就必须结合自身 的资源优势和技术优势， 集中力量开拓专业市场， 逐渐形成自己的专业化优 势，并同时成为领域内细 分市场的先行者，以谋取 较高的行业利润。
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2013.11.29
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差异化战略
❖ 差异化战略——企业在提供的产品和 服务、经营管理、企业形象等方面与 众不同。其竞争力表现在：
培植起顾客对公司和产品品牌的 忠诚度，使企业在行业竞争中避免低 水平竞争的侵害；
可产生较高的边际收益和附加价 值；
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2、三个公司如何创造价值/ 降低成本
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树立品牌意识
❖ 品牌优势是企业的核心竞争力之一， 是企业的无形资产，也是消费者的一 种心理认知, 具有不可模仿性和不可 替代性。全球著名管理咨询公司麦肯 锡的分析报告指出，在《财富》杂志 排名前250位的大公司中，近50%的市 场价值来源于无形资产，而那些世界 知名的企业来说，这个比例可能会更 高。因此，在垄断竞争环境下，市场 中的产品都有大量的替代品，企业树 立品牌意识，建立属于自己的品牌优 势，对提高企业的核心竞争力，争取 更多的客户资源，抢占更多的市场份 额，获得高于平均利润的超额利润， 是有利于企业经营和发展的竞争策略。 同时，企业还要注重树立健康向上的 公众形象，例如为社会公益互动捐款、 加入低碳环保计划等等。这样，企业 可以获得良好的广告效应，并在长期 的市场竞争中获得广大消费者的认可 和支持。
根据顾客建议改进后的新产品在两周 内就会出现在门店的货架上
Zara款式种类丰富，每年推出12000 种新款式，每一款服装的生产数量非 常有限
将连锁店开在高档商业区和繁华的交 通枢纽
在亚洲进行生产的普通服装公司可能 需要6到9个月的时间才能把新款设计 投放到零售商店中，而Zara在大约5 周之内就能完成这个过程
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2320.11.2316:49:1416:49:14November 23, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年11月23日下午4时49分 20.11.2320.11.23
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月23日星期 一下午4时49分 14秒16:49:1420.11.23
跨产品线的横向 销售能力
在价格和市场促 销方面实时信息反 馈
以小时为单位， 追踪市场变化
利益最大化
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ZARA（飒拉）
“平价奢华”的中低端品牌定位 产品研发能力强 产品款式丰富及数量稀缺 注重零售店形象和顾客的口碑 生产周期短 采购成本低
Zara的目标消费群体以收入较高并有 着较高学历的年轻时尚人士为主
（优化）供应链战略 Supply Chain Strategy
定义
企业从战略的高度对供应链进行规 速响应市场的需求，提升产品价值 获得竞争优势，进行的一系列相协
供应链管理策 包含运营策略、低库存策略、外
略
渠道策略、以及资产网络策
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成本领先战略
成本领先战略也叫低成本战略，是 指企业通过在内部加强成本控制，在研 究开发、生产、销售、服务和广告等领 域里把成本降到最低限度，成为行业中 成本最低的企业的战略。
SM）
O
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MR Q0
Q
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垄断竞争企业的可持续发展策略
创造自己的产品特色
引入新产品 提供新质量
采用新方法 或新工艺
生产
开辟新市场 获得新原料
占领新高地
来源
实行新的 企业组织
形式
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具体可采用的竞争策略
❖ 优化企业成本管理 ❖ 树立品牌意识 ❖ 建立战略联盟 ❖ 开拓专业市场 ❖ 实现产品创新和营销
强大的配送中心系统 减少存货
沃尔玛公司的总部和各个分店实现联 网，配送中心从收到店铺的订单到生 产进货和配货只需要2天的时间
加速资金运转速度，从而降低成本
2013.11.29
14
3、垄断竞争性企业如何获 得可持续增长
2013.11.29
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2、垄断竞争市场的 特征
垄断与竞争 并存
厂商众多 竞争激烈
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月下 午4时49分20.11.2316:49November 23, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月23日星期 一4时49分14秒 16:49:1423 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午4时49分14秒 下午4时49分16:49:1420.11.23
谢谢大家！
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:49:1416:49:1416:4911/23/2020 4:49:14 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.2316 :49:141 6:49No v-2023 -No v-2 0
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:49:1416:49:1416:4911/23/2020 4:49:14 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2316:49:1416:49Nov-2023-Nov-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。16:49:1416:49:1416:49M onday, November 23, 2020
3
戴尔
◇零库存与供应链管理模式 按单采购、直销模式、强大的供应链
系统
◇虚拟整合与电子商务模式 整合在供应链中信息流的管理、信息
流的高效率管理
◇客户关系管理模式 戴尔坚持以客户和客户的需求为中心
的原则，为客户提供客户化的服务。
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4
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品牌定位高
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新款上市快
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生产流程短
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小批量生产
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垄断竞争厂商的短期均衡：
超额利润
P D
SMC
H P0 超额利润 G F
E
SAC D（AR）
O
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MR Q0
Q
17
垄断竞争厂商的短期均衡：
正常利润
P
盈亏平衡点
SMC
SAC
H P0
E
D（AR）
O
2013.11.29
MR Q0
Q
18
垄断竞争厂商的短期均衡：
亏损最小化
P F 亏损部分 P0
2013.11.29
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DELL（戴尔）
戴尔模式优化信息流，从而在价值链中每一 环节降低成本
供应链
制造
运营
直接模式
信息流
低库存
有效的现金流
紧密的供应商关 系
任何成本节省立 即提供给客户
拥有大量专有技 术 规模生产带来高 效
不断降低成本
苛刻测试
严谨QA
简洁的结构 充分利用合作伙 伴的优势
资产效率
直接模式的全方 位应用
2013.11.29
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2013.11.29
建立战略联盟
❖ 在垄断竞争环境下，中小型企业的 资本积累不敌垄断大型公司，在大 型项目上处理劣势地位，甚至只能 承接大企业式转包的部分业务，这 种情况极大地制约了中小型企业的 发展。中小型企业可以通过建立战 略联盟的方式，实现优势融合，克 服普遍存在的资金不够雄厚的问题， 获得大型项目的竞标权。在管理方 面，战略联盟内部的各企业可以相 互监督，增加风险控制的透明度， 以降低企业的市场风险。而投资收 益方面，战略联盟可以确保中小企 业实现基本相同的投资收益率，让 各中小型企业有更多的精力放在产 品开发和客户开发上。
从亚洲购买一些往往没有完工或没有 染色的服装和材料
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WARLMART(沃尔玛)
低价格策略 实现“顾客第一” 集中采购
与供应商采取合作的态度
天天平价，扩大销量
对顾客要求的任何服务要求，沃尔玛 的员工都必须在当天予以满足
采取总部集中采购的方法，实现统一 进货，实现采购低价格
通过电脑联网，实现沃尔玛与其供应 商信息共享，供应商可以在第一时间 了解自己的商品在沃尔玛的销售和存 货情况，可以有计划的生产和运输
产品差别 但有替代品
不采用价格竞争 进退市场容易
定义：垄断竞争是一种介于完全竞争和 完全垄断之间的市场组织形式，在这种 市场中，既存在着激烈的竞争，又具有 垄断的因素。垄断竞争市场是指一种既 有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不 是完全垄断的市场，是处于完全竞争和 完全垄断之间的一种市场。