永远不变的是变化

永远不变的是变化，成功的过去为巴克曼实验室奠定了一个坚实的基础。

成功
的知识管理实践，让巴克曼实验室在变化的环境中，能够压缩学习曲线的长度，从而保持了竞争的优势。

正如巴克曼实验室的米丽丝·鲁米增和谢尔登·埃利斯所讲：“我们并不确定，知识管理的旅途将在何处转向。

但到目前为止，路上的艰
辛物有所值。

”
2004年12月，美国巴克曼实验室再次荣膺由Teleos组织评选的“全球最受赞
赏的知识型企业（MAKE）”。

作为一家在工业水处理领域具有业界领先地位的
制造商，巴克曼实验室与通用、英国石油、惠普、施乐等国际著名公司一样，
通过知识管理提升了企业竞争力，为客户提供了更好的服务。

从1992年巴克曼实验室引入知识共享系统之后，这家在我们看来“很传统行业”的企业，通过知识管理，增强了产品的创新能力，并进行了从严重依靠产品到
更加注重客户体验的转变，提高了客户满意度和企业效益。

巴克曼实验室及其母公司Bulab控股在知识管理领域，实现了许多被后来者们誉为“最佳实践”的知识管理案例。

而巴克曼的这些早期成就，也受到了学者和
研究机构的广泛研究。

同时，鲍勃·巴克曼因为他的努力也得到了许多荣誉。

1996年，鲍勃·巴克曼退休，史蒂夫·巴克曼成为公司的首席执行官，接管公司的日常运营。

2000年，凯西·巴克曼·戴维斯成为董事会主席。

新领导带来了崭
新的领导愿景，他们强调建立简洁、易学、易用的商业流程，并促进这些流程
的标准化。

在20世纪90年代初，巴克曼实验室开始重新审视原先的、严重依赖于产品
的商业模型。

到20世纪90年代中期，该实验室的商业模型已经转变到了重视
客户的亲和度上。

该模型通过对产品进行定制，从而为客户提供最高价值。

在这种经营模式下，员工们被鼓励使用个人和公司的知识与能力，去为客户实现价值。

他们应用知识共享系统K′Netix，迅速提升了为全球客户提供定制解决
方案的能力。

知识型组织的知识管理
----知识管理并不是全新的理论，它只是给多年来组织从事的一项工作冠予的一个全新的较确切的名称。

尽管如此，在了解了知识管理的最新描述之后，仍有相当的组织管理者对知识管理的商业经济效益产生怀疑，并对组织有效进行知识管理感到无所适从。

以下是两个知识管理的成功案例，读者会从中加深对知识管理活动具体和现实的认识与体会。

巴克曼实验室的知识管理
----巴克曼实验室是一个跨越80个国家，拥有二亿七千万美元资产的化学公司，是特殊化工产品市场的领先者。

1989年，RobertBuckman作出个人承诺，要让公司参与知识竞争。

三年后，随着K'Netix知识共享网络的完成，巴克曼和他的同事们开始将知识作为公司最具战略性的资产。

具体的知识管理工作表现在以下几个方面：
----首先，创造了知识共享的文化环境，具体表现在创造信任的气氛。

巴克曼一直以很严肃的态度对待知识领导，他说：“领导者所创造出的氛围，会对我们跨越时空、进行知识共享的能力有重要的影响。

”他还认为信任是公司的核心价值之一。

“要使知识共享成为现实，你必须在你的组织中创造一种信任的气氛。

你不能授权给一个你不信任的人或一个不信任你的人。

”公司评价个人道德的标准是以学习精神为核心。

信任的具体实践是在其销售网点上运用知识服务于客户——把知识更为直接地提供给客户。

----其次，提供知识共享的网络环境。

K'Netix知识共享网络用全体员工的集体经验的知识宽度来替代多层次的等级交互形成的知识深度。

利用网络，一是员工可以随时在家学习，确保员工跟上培训的步伐；二是员工自愿选择在任何层次上进行相互的交流；三是给个人提供一定私下活动的余地，营造一种坦诚舒适的氛围；四是邀请客座专家参与知识交流和转移；五是举行在线竞赛，吸引人们参与知识活动；六是使高层知识共享者充分发挥作用。

----再次，提高员工技能素质。

巴克曼实验室通过在职培训提高员工的教育水平；通过由教师主持的远程学习系统，实行相互的交流。

----最后，知识共享的激励活动。

巴克曼实验室除了把知识共享行为作为评定员工工作业绩的标准之外，还对他们进行奖励。

比如，巴克曼实验室在某个度假胜地举行的年会上，对公司100名最优秀的实施知识共享的员工进行嘉奖。

----巴克曼实验室在知识管理的活动中，融入了公司的经营战略，注重员工的综合技能和素质，投入了一定的财力支持（巴克曼实验室的R.Buckman估计，他们每年将其收入的7%用于知识管理）。

亚信集团的知识集成
----亚信股份有限公司1993年在美国由几位中国留学生创立，1995年公司迁往北京，以开发TCP/IP网络技术为主业，率先将INTERNET/INTRANET引入中国，成为国内首家从事INTERNET网络技术与软件开发的高技术企业。

对于这样一个企业，如何开发积累知识、进行技术创新、以知识服务于客户、吸引留住最优秀的人才，成为企业保持竞争优势的关键。

----首先，与集团的战略目标即“以电信客户为中心，为数据通信领域提供总体经营优化方案”相结合，将知识作为其重要的战略资源，形成了以市场研究部为主的信息收集与处理系统。

----其次，与集团的核心技术——与TCP/IP有关的网络技术相结合，确立其技术标准、技术创新、技术最佳方案的知识结构体系。

----再次，多渠道的知识获取。

一是根据国内用户的需求和技术要求，密切进行技术跟踪。

在硅谷，有子公司负责前期技术追踪；在国内，有部门负责研究基金和项目的实施，并由专人组成从理论到具体实施细节的全方位技术跟踪梯队。

二是通过市场分析，开发用户急需而市场空白的技术，将有限的资源合理利用。

三是通过广泛的国内外合作，如参加大型的国际会议、各种地区性的讨论，与知名厂商和各种网络技术公司以不同方式合作，寻找技术伙伴等，吸收国际先进的技术成果，了解网络技术的发展动态，引进外部的技术力量。

四是通过内部知识网络，如各种集团刊物，内部网络系统，各种办公会议、例会等，促进内部交流、业务发展和管理。

----第四，建立高技能和高素质的技术和管理团队。

一是吸纳了国内外优秀的高学历、高素质的人才。

二是把员工的在职培训作为集团发展的战略任务之一。

三是定期举办技术讲座和演讲会。

----第五，吸引和激励人才的机制。

1995年，亚信董事会通过了股票选择权计划，其中心是亚信的核心技术人员和管理人员能够通过股票的增长差值，获得回报或成为公司股票持股人。

这项计划使得个人与集团、短期利益与长期利益合为一体。

----第六，技术知识的产品化。

一是利用技术领先占有最高份额的优势，承建国内互联网的工程建设，如CHINANET、北京169信息平台、北京科技信息网、上海在线等。

二是提供技术服务，如亚信用户享受的售后服务、合约用户的持续性支持服务、用户购买的单项服务等。

三是技术培训，如INTERNET知识技术的普及、INTERNET技术人员和用户的培训等。

四是软件产品的推广应用。

----上面的案例使得我们不难理解为什么高新技术企业的创造力能让人们深切地感受到知识的力量。

高新技术企业最先使知识的增值变得如此眩目，并成为知识管理活动在经济社会扩散的载体，这或许意味着知识管理含义的最新诠释是与高新技术产业的出现息息相联的。

持续推进变革
虽然K′Netix知识共享系统取得了成功，但在其开始运行仅仅几个月之后，巴克曼实验室的知识管理推动者们便开始意识到，这套系统使他们有了一个新的基线，但这
并不意味着，他们可以放弃对持续变革和业绩增长的追求。

他们又开始探索，如何使
先进技术，在传统的培训与开发流程之间形成互补。

到1994年，巴克曼实验室推出了第一个由新技术推动、并实现的，多语种支持的培训课程。

该课程取代了传统的培训课程，同时仍对一些暂时不能取代的传统培训课
程给予支持。

随着为员工提供电子学习的能力和力度的增加，巴克曼实验室对新理念和技术进
行了革新与试验。

1997年，巴克曼实验室建立了Bulab学习中心，该中心引发了新的学习方式，并对原有的培训和开发模式形成一个挑战。

在学习中心，员工的学习动机得到了强化。

而学习中心又提供了足够多的知识，
去满足员工的这种学习动机。

这种氛围与场景的营造，使得学习与知识的获取，在个
人和组织两个层面上，同时得到加速，而这种加速对组织能力的提升大有裨益。

从1945年巴克曼实验室建立起，该公司就始终坚信一个信念：企业的竞争优势根植于组织知识的能力。

为了延续竞争优势，巴克曼实验室给所有正在为公司奉献能力、为客户创造价值的员工，提供了更好的发展机遇与职业发展环境。

学习工具推广
创建学习中心的最初目标，是为各地的同事创造一个可以普遍访问的环境，无论
他们身处何地，都可以借助学习中心进行培训、教育和学习知识。

学习中心最初仅仅
专注于提供那些必须通过技术手段才能实现的培训方案。

但没过一年，他们意识到一
种混和的方法更加有效。

此后的培训方案不但体现出了最优秀的技术，还加入了必须
有人员参与才能实现的特色。

不同地理位置的分支机构之间，借助网络联系，在全球各地设立了众多的分支机构，使得巴克曼实验室成为了一个多元文化的团体。

各地的合作伙伴与他们一起工作，创造并优化了分布式学习方面的产品和服务。

巴克曼和Bulab学习中心成为新理念、新产品、新运作流程的孵化基地。

对于所有的改变公司文化的行为,管理层的支持对学习中心的成功起了至关重要的作用。

最初董事会主席罗伯特·巴克曼设立和资助了学习中心。

现在学习中心由公司首席执行官史蒂夫·巴克曼先生负责,这个机构如今在公司关键战略性行动和企业文化的形成中，发挥出了重要的作用。

学习中心与管理层的关系，已从前者对后者的完全依赖，转变为更加成熟的相互依赖。

想客户之所想
到1998年，巴克曼实验室发现他们的企业使命，已不能很好地体现客户至上的思路。

在知识共享系统上，巴克曼实验室的员工开始就这一话题畅所欲言。

包括管理层
在内的各级同事们展开了热烈的讨论。

根据客户至上的思路，巴克曼实验室诠释出了
自己全新的使命。

巴克曼实验室的全体员工,将通过提供定制的服务与产品、对知识的创造性应用，以业界独有的优秀表现和明显节约的成本，为客户提供高品质的产品与服务。

只有掌握熟练技能的、知识渊博的人，才能完成对知识的创造性应用。

巴克曼实验室的知识管理推动者，不但敦促员工们进行终身学习，还对新进员工进行了广泛的培训。

除了传统意义上的培训方式，学习中心的全球远程学习方案，使巴克曼实验室能够及时地、有针对性地提供各种知识，以辅助员工的工作和学习。

正是这一条，确保了各地员工都能够完全胜任其工作。

创造更智能的工作流程
巴克曼实验室希望自己的商业流程，能够表现出知识丰富的特征，而对知识的创造性应用，正在逐步引导他们走向这一目标。

同时，这些流程不再单纯地围绕这些“具体的、特定的产品”进行运作。

1998年，为了帮助一家弃用其它供应商，转而使用巴克曼产品的客户顺利完成过渡，巴克曼主持召开了一次过渡期研讨会。

通常情况下，企业因为变更供应商，需要支付高昂的成本，而且还要在此期间，面对企业内外交困的棘手局面。

而在此次过渡期研讨会上，巴克曼所设计的流程，不但将过渡时期的种种负面效应降至了最低，还有效地控制了过渡时期困难局面带给员工的恐惧心理。

不仅如此，通过研讨会这种形式，还使得一次有可能带来消极后果的过渡，转而成为了富有建设性的转变过程。

在企业运作的变化当中，巴克曼借助局面变化背后潜在的力量，尝试新的理念、为企业设定新的目标，并开发出了新的运作模式。

巴克曼对流程进行了清晰的定义。

参与到这样一个流程中，客户们感受到，自己
可以掌控局面，而且尝试变革的过程安全平稳。

巴克曼确保了客户获益于这种平滑过渡，而这种为客户着想的做法，使得巴克曼更快地从新业务中实现了利润增长。

1998年，巴克曼实验室还着手开发出了一套有望得到广泛应用的流程，到今天，这一开发仍在持续。

这一开发的主要参与者，是他们的一位关键合作伙伴，其在业内
的销售经验已有三十余年。

针对销售和客户服务业务，该合作伙伴将精湛的业务知识、得到实践验证的关键
流程进行浓缩，创造出了需要的简练流程。

巴克曼实验室的员工中大约半数从事销售
工作，没有哪位推销员愿意把时间浪费在冗余的工作流程当中，流程越简练，就越容
易在实践中得到采纳。

不论是客户还是自己的推销员，大家都接受这样的观点。

很偶然地，他们意识到，只要满足了商务需要，即便是最简练的操作流程，也会为企业带来巨大的回报。

并非
只有貌似功能齐全的复杂办事程序，才会带来这样的回报。

让流程的成功清晰可见
巴克曼实验室力争使每个人都能看到企业的成功，这是决定流程成败的另一个关
键因素。

按照学习风格进行划分，有人喜欢借助图表等媒体资料学习，而有人则倾向
于阅读文字资料。

推销员大部分都是前一种学习风格。

如果无法让一个流程的操作方法和效果清晰可见，该流程被推销员们采纳的机会
就会大大降低。

进而，推销员也就更难于向客户示范该流程。

美国军方首创了“事后总结”方法，在应用这一方法时，巴克曼实验室也融入了
自己总结出来的工作原则。

“事后总结”的实现方法并不繁杂，却可以帮助员工进行“反思式学习”。

对于巴克曼实验室的商务流程而言，“事后总结”是不可缺少的标准环节，而这
一学习方法也与“事先规划”相得益彰。

不过，这一方法在视觉表现力上有所欠缺。

因此，他们对该方法进行了创造性发挥。

用教学设计部门经理卡特琳娜·沃克（Catherine Walker）的话讲，“推销员们总是风尘仆仆，我们的新方法是从他们的行动中总结出来的。

”
这种对“事后总结”的创造性发挥，与“内部营销”的紧密结合，成为巴克曼实
验室取得成功的关键因素。

成功奏效的工作流程在巴克曼员工的眼中，被视为新产品。

例如，他们在使用“事后总结”方法时，在其中融入了自己组织的特色，并将其称为“巴氏事后总结”。

“巴氏事后总结”带来了完全出乎意料的收获，其中最令人震惊的就是这个方法
的多功能性：在比较、会议、培训、流程定位、项目结束后的回顾、总结年度报告等
活动中，都用到了“巴氏事后总结”。

而每次尝试，对巴氏的成员来讲，都获益匪浅。

满足客户的需求
巴克曼实验室在工作计划的安排上强调整体性，这在客户关系方面为他们带来了
意外的收获，一些客户正在考虑或已经在知识管理和组织学习方面，做出了尝试。

由于客户们对巴克曼实验室的成功有所耳闻，便会向他们求助。

这使他们有机会
以一种新的方式，去增加客户亲和度、去贯彻自己的整体战略。

当巴克曼实验室的员工与客户就其组织需求问题进行探讨时，彼此之间的关系也
会日益深入，这使得员工们从现有客户的身上得到了更多的业务。

更妙的是，这种好
处还不仅仅来自于当前的客户。

他们在知识管理和学习流程方面的良好口碑，也为客
户创造了开发潜在客户的机遇。

对巴克曼实验室而言，知识管理方面的经验和才能是一项竞争优势。

如果没有这
项优势，他们可能根本无法扩展更多的客户。

与客户协同工作，无论是当前客户还是潜在客户，都是企业首要的目标。

当企业
能够与客户共同工作时，协作能够带给双方全新的知识，而巴克曼实验室，却能够促
进这些新知识，在实验室内部得到更为充分的应用。

持续的知识管理实践
在过去的十年中，巴克曼实验室在知识管理和学习方面，一直在持续不断地努力。

他们无论在这些领域中曾经取得过怎样的成功，都仍然一直坚持学习、不断改进并努
力创造新的方法。

他们还认为，有某一天，新的经营战略、市场变化、新科技的采用
和世界局势的变动会带来新的需求，那个时候，知识管理系统也需要与时俱进。

（本
文原稿由知识管理中心杨力峰、李华明翻译）
巴克曼经验之谈
起始于1992年的知识管理实施历程，为巴克曼积累了许多富有洞察力的见解，以下便是这些见解中的一部分：
组织各个层面上的管理，都必须常抓不懈、必须卓有成效；
起初巴克曼忽略过中层管理人员，但如今却意识到，除了中层管理人员，无人对
基层员工、对日常工作环境的行为，具备足够的影响力。

留心有可能取得的意外收获、即那些最初并未规划过的收益和资源；
一旦巴克曼发现了可以取得此类收益的领域，便会对那些新资源加以有效利用。

为公司创造简练的操作流程，这些流程应易于掌握、可复用并与商业目标相匹配；
在操作流程方面，巴克曼的专注努力已经使得知识共享大为简化。

不要安于现状，要持续不断地革新。

巴克曼时时留心审视自身在知识管理和学习方面的努力，并试图对其持续加以改进。

的是变化，成功的过去为巴克曼实验室奠定了一个坚实的基础。

成功的知识管理实践，让巴克曼实验室在变化的环境中，能够压缩学习曲线的长度，从而保持了竞争的优势。

正如巴克曼实验室的米丽丝·鲁米增和谢尔登·埃利斯所讲：“我们并不确定，知识管理的旅途将在何处转向。

但到目前为止，路上的艰辛物有所值。

”
2004年12月，美国巴克曼实验室再次荣膺由Teleos组织评选的“全球最受赞赏的
知识型企业（MAKE）”。

作为一家在工业水处理领域具有业界领先地位的制造商，巴克曼实验室与通用、英国石油、惠普、施乐等国际著名公司一样，通过知识管理提升
了企业竞争力，为客户提供了更好的服务。

从1992年巴克曼实验室引入知识共享系统之后，这家在我们看来“很传统行业”的
企业，通过知识管理，增强了产品的创新能力，并进行了从严重依靠产品到更加注重
客户体验的转变，提高了客户满意度和企业效益。

巴克曼实验室及其母公司Bulab控股在知识管理领域，实现了许多被后来者们誉为“最佳实践”的知识管理案例。

而巴克曼的这些早期成就，也受到了学者和研究机构
的广泛研究。

同时，鲍勃·巴克曼因为他的努力也得到了许多荣誉。

1996年，鲍勃·巴克曼退休，史蒂夫·巴克曼成为公司的首席执行官，接管公司的日常运营。

2000年，凯西·巴克曼·戴维斯成为董事会主席。

新领导带来了崭新的领导愿景，他们强调建立简洁、易学、易用的商业流程，并促进这些流程的标准化。

在20世纪90年代初，巴克曼实验室开始重新审视原先的、严重依赖于产品的商业模型。

到20世纪90年代中期，该实验室的商业模型已经转变到了重视客户的亲和度上。

该模型通过对产品进行定制，从而为客户提供最高价值。

在这种经营模式下，员工们被鼓励使用个人和公司的知识与能力，去为客户实现价值。

他们应用知识共享系统K′Netix，迅速提升了为全球客户提供定制解决方案的能力。

巴克曼实验室是一个跨越80个国家，拥有二亿七千万美元资产的化学公司，是特殊化工
产品市场的领先者。

1989年，Robert`Buckman作出个人承诺，要让公司参与知识竞争。

三年后，随着
K’Netix知识共享网络的完成，巴克曼和他的同事们开始将知识作为公司最具战略性的资产由的第四届“最受赞赏的知识型企业”调查结果公布，从被提名的102家企业（机构）中选
出了最突出的20家。

“最受赞赏的知识型企业”调查始于1998年，由美国Teleos和KNOWNetwork两家机构共
同主办，目的是为知识型企业提供一个可供借鉴的标准，并推出那些以创造、分享、应用
知识而成为新经济领导型的企业, 巴克曼实验室被认为是发展并传递知识型产品/服务企业
的优秀代表，巴克曼实验室在知识管理的活动中，融入了公司的经营战略，注重员工的综合技能和素质，投入了一定的财力支持（巴克曼实验室的R.Buckman估计，他们每年将其收入的7%用于知识管理）。

巴克曼中国区介绍
Buckman Laboratories (Shanghai) Chemicals Co., Ltd was founded on July 17, 2000. The plant is located in Shanghai, serving the Greater China area (including Hong Kong and Tai Wan) and supporting three industries: Pulp and Paper, Leather, and Water Treatment.
Leadership
Operating: Zhang Ming (General Manager)
Pulp and Paper: David Chen (Division Manager)
Leather: Paul Shen (Area Manager)
Industrial Water Treatment: Kevin Ma (Regional Manager)
巴克曼的基地
Asia Australia/New Zealand Canada China Europe Brazil South Africa United State。