平衡计分卡BSC

平衡计分卡BSC
(1)员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；
(2)由于平衡计分卜只关注“关键绩效指标”(KPI),那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPr的理念；
(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。

(4)在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。

经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。

科莱斯平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法，而它所评价的内容与管理业绩评价恰恰有很多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，肯定会有助于企业提升管理水平。

那么如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢？
(1)从财务指标看企业或组织的获利能力
财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。

企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。

通常情况下，企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的，它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，例如经济增加值(EVA)。

至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。

譬如传统产业企业的权重就可以高一些，如设为30%。

40%;对于高新技术产业企业而言，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重应当低一些，如20%左右。

再如，在企业的成长阶段，由于各方面的投人数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，到了成熟阶段则可以适当提高其权重，达至IJ30%-40%o
(2)从内部经营看企业或组织的综合提升力
传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标通常是控制和改善现有职能部门的作用，主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩，还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但它仅仅是强调单个部门的业绩，而不是着眼于综合地改善企业的整体经营过程。

而平衡计分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。

它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。

设置的权重为20%左右。

(3)从客户模块看企业或组织的竞争能力
竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。

价值是客户愿意支付的价钱,而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益或者所提供的独特效益弥补高价后的盈余。

所以，满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。

在平衡计分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。

对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户赢利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。

假如这些指标数据所反映出来的情况良好，则表示企业的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一种重要的核心竞争力。

在整个管理业绩评价体系中，可根据不同类型企业设置客户管理指标的不同权重，如在工农业企业中的权重可
以低一些，20%左右，而在服务业企业中的权重就应该高一些，如30%-40%°
(4)从学习创新设计看企业或组织的持续后动
企业实现目标、取得成功的重要保证是客户管理和内部经营过程，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在着巨大差距。

为了结小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡计分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。

一个企业要创新，其管理者的推动作用不可轻视，而管理者要推动企业学习与创新的发展，他们自己首先必须学会学习与创新。

同时，相关的其他主要指标还包括：为员工提供各种培训、提高信息技术、改善信息系统、营造良好的企业文化氛围等。

在具体评价时.可以用其措施落实的数量和质量来衡量。

这个子模块对于企业管理者个人而言是非常重要的，它宜接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业而言，它的权重应该不低于25%。

战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。

由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。

同时，因为战略的制订和实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

在战略实施阶段，BSe主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

BSC解释战略
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。

如前所述，一份好的BSC,通过一系列因果关系来展示组织战略。

例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。

了解产品性能，促进销售工作，收入提高。

BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。

一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

利用BSC宣传战略
利用BSC宣传战略。

实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。

通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。

同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。

为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。

这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

将BSC目标挂钩
将BSC与团队、个人的目标挂钩。

这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。

平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。

分解方式
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。

以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。

可以用BSC来做,通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。

这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

第三步便是为战略计划确定短期计划。

管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3〜5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。

这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。

短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。

在战略评价和反馈阶段，己经知道BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。

因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。

如果不合格，则表明是执行不力。

如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。

这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

适用组织
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
希望对市场有更快的反应速度
应用成功案例
早期使用者获得的成功
・美孚石油（MobiIOiI）美国营销及炼油事业部一于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。

产生的结果是迅速和富有戏剧性的。

1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995〜1998）。

不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

•信诺保险集团（C1GNAInSUranCe）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。

其结果
同样迅速和富有戏剧性。

两年内，信诺扭亏为盈。

1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一。

•Brown&Root能源服务集团（Brc）Wn&RootEnergyServices）Rockwater分公司—1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。

计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。

1996年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

・汉华银行（ChemiCa1Retai1Bank）（汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入,以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。

平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架3年内，其获利率增长了20%o •中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。

平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。

1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。

是中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。

⑴
优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适用于战略制定。

卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

它并非是流程改进的方法。

类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎样。

平衡计分卡在业绩考核层面运用时,需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。

1 .实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和
意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

2 .指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。

财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。

而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

3 .指标数量过多
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。

平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照K叩一k1an的说法，合适的指标数目是20-25个。

其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8・10个，学习与成长角度5个。

如果指标之间不是呈完全正相关的关系，在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。

这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。

在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。

而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

4 .各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。

使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。

不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。

而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

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5 .部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。

这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

6 .实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。

而落实到最后,指标可能会多达15〜20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。

一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。

从而总的开发时间
经常需要一年或更长的时间。

⑴
平衡记分卡
一.高层管理者的充分参与
1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系
3、上下的信息传递，确保人人皆知
4、政策支持和过程控制
二.防止目的单一化
1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量
3、防止实施过程中的指标单一化倾向
三.指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
四.制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
核心思想
平衡计分卡BSC,是战略绩效管理的有力工具。

它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

—其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。

《老板》杂志表示平衡计分卡作为修正指标体系较为合适,而不宜作为绩效评价的上层指标,因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。

一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。

BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见！
实践问题
一、平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节
二、平衡计分卡缺乏横向协调
三、未将职能部门纳入绩效管理
四、只将平衡计分卡简单地层层分解
五、平衡计分卡与管理流程脱节
六、平衡计分卡某些核心KP1由于缺乏数据，未纳入管理
七、平衡计分卡与奖励（浮动薪酬）脱节
八、决策层未参与或重视不够
九、企业文化不支持组织变革
十、缺乏必要的战略管理制度与组织结构作保障
十一、把平衡计分卡作为ERP的一部分
十二、企业没有遇到真正的平衡计分卡专家。