组织行为学第9章领导行为
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记分：非常同意，1分； 非常不同意，0分。 16分以上，说明你有一定的权术，你需要能影响他人的权力
；5分以下，说明你对权力不感兴趣。
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4
如何通过战略联盟拓展你的影响力
相互尊重。 公开。 信任。 互惠。
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5
一、权力
1、权力是个体（群体）影响其他个体（ 或群体）行为的能力。
管理行为/角色
• 人际交往角色 • 信息角色 •决策角色
期望的目标
• 组织绩效 • 收益率 • 达到目标 • 工作满意感 • 学习型组织
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11
领导者个性特征
管理者行为/角色
期望的目标
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情景变量
个体水平
• 领导者的职位权利 • 下属的动机 • 下属角色的明晰度 • 下属的能力
关系导向 领导行为
任务导向 领导行为
26
Fiedler’s LPC 量表
......................….
876 54 3 2 1
令人舒服 ........................... 友好 ...........................
拒绝 ........................... 对人有帮助 ...........................
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31
八、 House的路径-目标理论
环境情境因素
领导者行为 下属情境因素
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成果
32
House的路径-目标理论
员工特征 - 控制点 - 工作能力 - 成就需要 - 经验 - 公开的需要
领导行为风格 - 指导式 - 支持式 - 参与式 - 成就导向式
University of Michigan
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关心组织结构 关心人
员工定向 生产定向
21
俄亥俄模式
高
低结构 高关心
高结构 高关心
关心人
低结构
低
低关心
高结构 低关心
低
高
关心组织结构
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22
什么时候关心员工最有效
任务单调，难于激发员 工的工作满意感； 团队成员必须学习新事 物； 员工认为参与决策是合 法的，而且这种观念影 响到其工作绩效； 员工认为他与领导者之 间不应存在较大的地位 差别。
15
领导特质:
四、特质理论
➢ 先前的研究表明，领导者具有以下特质： - 才智 - 支配欲 - 自信 - 精力充沛 - 与任务相关的知识
➢ 当前研究表明， - 领导者与才智、支配欲等个性特质密切相关； - 人们认为他们的领导者是可靠的； - 可靠的领导者是诚实的、有远见的、有能力的。
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➢ 把任务分解成更结构化的子任务。
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30
改变职位权力：为了提高职位权力，你应能：
➢ 通过演练组织赋予你的所有权力，向他人表明“谁 是真正的老板”；
➢ 确保信息通过你的渠道才能传达给他人； ➢ 给好的工作表现提供新的奖赏。
为了降低你的职位权力，你应能：
➢ 召集团队成员参与到计划与决策的活动中； ➢ 授予他人决策的权力。
任务结构 职位权力
High High low Low High High Low Strong Weak Strong Weak Strong weak Strong
Poor
Low Weak
情境 I
II III IV V VI VII VIII
理想的领导 行为模式
任务导向 领导行为
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不说坏话），目的是让他调离本部门。 6 别人工作做得好，我为什么不赞扬他？我赞扬他，他也会赞
扬我。 7 如果有机会，我愿意为我的顶头上司做点私事。 8 我的顶头上司爱讲笑话，即使他讲的笑话并不可笑，我也要
捧腹大笑。
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2
9 只有傻瓜才去改进上司的错误。
10 我要参加本单位举行的晚会，即使我有私人约会，我 也要服从本单位的安排。
思维过程 •发起
•创始
•集中于事 •集中于人
•检视内部 •观察外界
•接受现实 •调查现实
指导组织 •执行计划 •建立愿景
•改善现状 •创造未来
•即时结算 •开拓新市场
•只见树木 •看见森林
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14
类别
管理
与员工的关系 执行模式 决策方法
•严格控制 •隶属关系 •教学 •指导与协调
沉闷 ........................... 坦率 .....................….
令人不舒服 不友好 接受 令人沮丧 热心 轻松 接近 热情 不合作 敌对 有趣 幽默 犹豫 无效率 愉快 设防
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27
因果变量 领导者的LPC得分
群体绩效 高、中、低
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6
权力的概念
权力的核心
会计 市场营销
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经费
产品 功能
权威的水平 人力资源
研发
7
参照性
强制性
奖励
权力
专家
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合法
8
2、五种基本权力
奖赏权力: 承诺奖励的权力。 强制权力: 威胁或实际惩罚的权力。 合法权力: 基于职位的正式权力。 专家权力: 分享知识或信息。 参照权力:人格魅力 (charisma)。 信息性权力
组织水平
• 资源充分 • 任务/技术 • 组织结构 • 外部环境
12
领导行为练习
指导语: Break up into teams of four to six people and brainstorm a list of the tasks and behaviors associated with leading and managing. Have a team member present your list to the class.
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9
3、权力的演变:从控制到授权
High
授权
.
授 权 的 程 度
独裁
管理者/领导 做决策
权力分配
权力分享 管理者与下属
共同决策
None 控制
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协商
参与
授权
10
二、 对领导行为的一般理解
领导者的个性特征
• 成就的需要 • 权利的需要 • 认知能力 • 人际交往技能 • 自信 • 符合道德规范
true for women leaders
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19
简评
就个性而言，在特质群与领导有效性之 间没有一致的匹配模式； 该模式试图把生理特点—身高、体重等 外表、健康与领导有效性联系起来； 领导本身是复杂的。
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20
五、领导行为理论
Ohio State
讨论: Do organizations develop leaders or managers? Is leading or managing more important for organizational success?
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13
三、 领导者与管理者的区别
类别
管理
领导
male leaders are perceived as more effective than
females when there are
a greater percentage of
male leaders and male
direct reports; the same
positive bias is not
11 在我与上司讨论问题之前，我先要了解他的倾向或对 问题的态度。
12 如果有人犯了错误，而我想把他亮出相来，我就写报 告，给他一个打击。这是一个好主意。
13 假如我知道一个高级管理人员假公济私，我就趁机要 他帮我忙，替我办点事。
14 如果我要一同事办件事，我要这样对他说：“”你若 办不好此事，咱们的头儿会非常不高兴。
16
领导特质
雄心与精力
愿意领导他人
正直、诚实
自信
才智
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与工作相关的知识
17
特质论 (continued)
性别与领导行为
男性表现出较多的以任务为导向的领导行为，女 性表现出更多的社会性领导行为；
领导风格随性别而有所不同:女性比较民主，男 性比较专制；
女性与男性领导者绩效相同。
不热心 ........................... 紧张 ...........................
疏远 ...........................
冷漠
合作 ........................... 支持 ........................... 令人厌烦 ........................... 喜欢争吵 ........................... 自信 ........................... 有效率 ...........................
High
9
1, 9
8 乡村俱乐部管理
7
6
5,5的管理
1
Low Low 1 2 3 4 5 6 7 关心生产
9,9 团队管理
9,1 权威管理 8 9 High
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25
七、 Fiedler’的权变模式
情境控制
高控制情境
中控制情境
低控制情境
与下属的关系 Good Good Good Good Poor Poor Poor
第四编 领导行为
第9章 权力与领导行为
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1
组织生活中的心理活动调查
1 如果你了解某些情况（这些情况他人不晓，也没有估计到） ，你就向领导汇报，而汇报对你有利，对解决问题也有利。
2 我不愿意接受某个下属，因为他接受过正规教育，而我没有 3 假如你替别人办了一件事，帮了个大忙，你记着要他回报。 4 一有机会，我就设法与手中有实权的人建立友谊。 5 我有个对手，与他公事于己不利。我尽量到处说他的好话（
•效能感（正确做事） •询问“怎么做”、“何 时做” •处理复杂性 •管理变革
•政策、制度与程序 •依靠过程与系统 •不负众望 •为高层管理者服务
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领导
•授权 •结交 •学习 •信任与发展 •有效感（做正确的事） •询问“是什么”、“为什 么” •包容复杂性 •创造变革 •价值观与原则 •依靠观念与权力 •追求卓越 •为顾客与客户服务
15 尽管我不喜欢我的上司，我也要请他到我家吃饭。
16 只要我做得到，我要和那些对我有用的人共进午餐， 每星期至少两次。
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3
17 你的部门如果让自己选自己（当主任等），你就选自己， 绝不放过机会。
18 权力是一个人一生中最宝贵的东西。有了它，就会得到好 的待遇。
19 人际关系很重要，给人送点东西、办点事，总会有好处。 20 学点处事的策略比读冒险故事更有趣。
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18
特质论 (continued)
性别与领导行为 (continued)
men are perceived as more effective than women when the job is defined in masculine terms, and women are more effective than men in roles defined in less masculine terms
员工态度和行为 - 工作满意度 - 对领导的接受程度 - 动机
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23
什么时候抓组织最有效？
有人而不是领导者对产量 有较高的强制性要求；
完成任务能使员工产生满 意感；
员工依靠领导者提供信息 与指导完成任务；
员工在心理上偏好接受“ 做什么”与“如何做”的 指导；
超过12个员工要向领导者 汇报。
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24
六、 管理坐标
情景变量
➢群体气氛 ➢任务结构 ➢职位权利
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28
改变情境变量的领导行为
改变团队气氛，如果你想改变某一情境，你应 能：
➢ 花费一定的闲暇时间与员工一起度过； ➢ 请求不同寻常的任务在你的团队中工作； ➢ 主动指导有困难的员工； ➢ 通过获得积极的结果来培养团队成员的士气（如特
殊的股红、休假、富有吸引力的工作）
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29
改变任务结构，如果你想从事结构不好的任务 ，你应能：
➢ 请求新问题，想办法解决它；
➢ 把问题与任务带给你的团队成员，邀请他们与你共 同计划任务并参与到决策的各个阶段中。
如果你想从事结构很好的任务，你应能：
➢ 要求你的领导，只要可能，给你结构良好的任务， 或者给你详细的指导；
；5分以下，说明你对权力不感兴趣。
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如何通过战略联盟拓展你的影响力
相互尊重。 公开。 信任。 互惠。
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一、权力
1、权力是个体（群体）影响其他个体（ 或群体）行为的能力。
管理行为/角色
• 人际交往角色 • 信息角色 •决策角色
期望的目标
• 组织绩效 • 收益率 • 达到目标 • 工作满意感 • 学习型组织
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领导者个性特征
管理者行为/角色
期望的目标
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情景变量
个体水平
• 领导者的职位权利 • 下属的动机 • 下属角色的明晰度 • 下属的能力
关系导向 领导行为
任务导向 领导行为
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Fiedler’s LPC 量表
......................….
876 54 3 2 1
令人舒服 ........................... 友好 ...........................
拒绝 ........................... 对人有帮助 ...........................
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八、 House的路径-目标理论
环境情境因素
领导者行为 下属情境因素
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成果
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House的路径-目标理论
员工特征 - 控制点 - 工作能力 - 成就需要 - 经验 - 公开的需要
领导行为风格 - 指导式 - 支持式 - 参与式 - 成就导向式
University of Michigan
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关心组织结构 关心人
员工定向 生产定向
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俄亥俄模式
高
低结构 高关心
高结构 高关心
关心人
低结构
低
低关心
高结构 低关心
低
高
关心组织结构
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什么时候关心员工最有效
任务单调，难于激发员 工的工作满意感； 团队成员必须学习新事 物； 员工认为参与决策是合 法的，而且这种观念影 响到其工作绩效； 员工认为他与领导者之 间不应存在较大的地位 差别。
15
领导特质:
四、特质理论
➢ 先前的研究表明，领导者具有以下特质： - 才智 - 支配欲 - 自信 - 精力充沛 - 与任务相关的知识
➢ 当前研究表明， - 领导者与才智、支配欲等个性特质密切相关； - 人们认为他们的领导者是可靠的； - 可靠的领导者是诚实的、有远见的、有能力的。
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➢ 把任务分解成更结构化的子任务。
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改变职位权力：为了提高职位权力，你应能：
➢ 通过演练组织赋予你的所有权力，向他人表明“谁 是真正的老板”；
➢ 确保信息通过你的渠道才能传达给他人； ➢ 给好的工作表现提供新的奖赏。
为了降低你的职位权力，你应能：
➢ 召集团队成员参与到计划与决策的活动中； ➢ 授予他人决策的权力。
任务结构 职位权力
High High low Low High High Low Strong Weak Strong Weak Strong weak Strong
Poor
Low Weak
情境 I
II III IV V VI VII VIII
理想的领导 行为模式
任务导向 领导行为
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不说坏话），目的是让他调离本部门。 6 别人工作做得好，我为什么不赞扬他？我赞扬他，他也会赞
扬我。 7 如果有机会，我愿意为我的顶头上司做点私事。 8 我的顶头上司爱讲笑话，即使他讲的笑话并不可笑，我也要
捧腹大笑。
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2
9 只有傻瓜才去改进上司的错误。
10 我要参加本单位举行的晚会，即使我有私人约会，我 也要服从本单位的安排。
思维过程 •发起
•创始
•集中于事 •集中于人
•检视内部 •观察外界
•接受现实 •调查现实
指导组织 •执行计划 •建立愿景
•改善现状 •创造未来
•即时结算 •开拓新市场
•只见树木 •看见森林
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14
类别
管理
与员工的关系 执行模式 决策方法
•严格控制 •隶属关系 •教学 •指导与协调
沉闷 ........................... 坦率 .....................….
令人不舒服 不友好 接受 令人沮丧 热心 轻松 接近 热情 不合作 敌对 有趣 幽默 犹豫 无效率 愉快 设防
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因果变量 领导者的LPC得分
群体绩效 高、中、低
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6
权力的概念
权力的核心
会计 市场营销
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经费
产品 功能
权威的水平 人力资源
研发
7
参照性
强制性
奖励
权力
专家
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合法
8
2、五种基本权力
奖赏权力: 承诺奖励的权力。 强制权力: 威胁或实际惩罚的权力。 合法权力: 基于职位的正式权力。 专家权力: 分享知识或信息。 参照权力:人格魅力 (charisma)。 信息性权力
组织水平
• 资源充分 • 任务/技术 • 组织结构 • 外部环境
12
领导行为练习
指导语: Break up into teams of four to six people and brainstorm a list of the tasks and behaviors associated with leading and managing. Have a team member present your list to the class.
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3、权力的演变:从控制到授权
High
授权
.
授 权 的 程 度
独裁
管理者/领导 做决策
权力分配
权力分享 管理者与下属
共同决策
None 控制
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协商
参与
授权
10
二、 对领导行为的一般理解
领导者的个性特征
• 成就的需要 • 权利的需要 • 认知能力 • 人际交往技能 • 自信 • 符合道德规范
true for women leaders
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简评
就个性而言，在特质群与领导有效性之 间没有一致的匹配模式； 该模式试图把生理特点—身高、体重等 外表、健康与领导有效性联系起来； 领导本身是复杂的。
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20
五、领导行为理论
Ohio State
讨论: Do organizations develop leaders or managers? Is leading or managing more important for organizational success?
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三、 领导者与管理者的区别
类别
管理
领导
male leaders are perceived as more effective than
females when there are
a greater percentage of
male leaders and male
direct reports; the same
positive bias is not
11 在我与上司讨论问题之前，我先要了解他的倾向或对 问题的态度。
12 如果有人犯了错误，而我想把他亮出相来，我就写报 告，给他一个打击。这是一个好主意。
13 假如我知道一个高级管理人员假公济私，我就趁机要 他帮我忙，替我办点事。
14 如果我要一同事办件事，我要这样对他说：“”你若 办不好此事，咱们的头儿会非常不高兴。
16
领导特质
雄心与精力
愿意领导他人
正直、诚实
自信
才智
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与工作相关的知识
17
特质论 (continued)
性别与领导行为
男性表现出较多的以任务为导向的领导行为，女 性表现出更多的社会性领导行为；
领导风格随性别而有所不同:女性比较民主，男 性比较专制；
女性与男性领导者绩效相同。
不热心 ........................... 紧张 ...........................
疏远 ...........................
冷漠
合作 ........................... 支持 ........................... 令人厌烦 ........................... 喜欢争吵 ........................... 自信 ........................... 有效率 ...........................
High
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1, 9
8 乡村俱乐部管理
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5,5的管理
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Low Low 1 2 3 4 5 6 7 关心生产
9,9 团队管理
9,1 权威管理 8 9 High
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七、 Fiedler’的权变模式
情境控制
高控制情境
中控制情境
低控制情境
与下属的关系 Good Good Good Good Poor Poor Poor
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第9章 权力与领导行为
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1
组织生活中的心理活动调查
1 如果你了解某些情况（这些情况他人不晓，也没有估计到） ，你就向领导汇报，而汇报对你有利，对解决问题也有利。
2 我不愿意接受某个下属，因为他接受过正规教育，而我没有 3 假如你替别人办了一件事，帮了个大忙，你记着要他回报。 4 一有机会，我就设法与手中有实权的人建立友谊。 5 我有个对手，与他公事于己不利。我尽量到处说他的好话（
•效能感（正确做事） •询问“怎么做”、“何 时做” •处理复杂性 •管理变革
•政策、制度与程序 •依靠过程与系统 •不负众望 •为高层管理者服务
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领导
•授权 •结交 •学习 •信任与发展 •有效感（做正确的事） •询问“是什么”、“为什 么” •包容复杂性 •创造变革 •价值观与原则 •依靠观念与权力 •追求卓越 •为顾客与客户服务
15 尽管我不喜欢我的上司，我也要请他到我家吃饭。
16 只要我做得到，我要和那些对我有用的人共进午餐， 每星期至少两次。
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17 你的部门如果让自己选自己（当主任等），你就选自己， 绝不放过机会。
18 权力是一个人一生中最宝贵的东西。有了它，就会得到好 的待遇。
19 人际关系很重要，给人送点东西、办点事，总会有好处。 20 学点处事的策略比读冒险故事更有趣。
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18
特质论 (continued)
性别与领导行为 (continued)
men are perceived as more effective than women when the job is defined in masculine terms, and women are more effective than men in roles defined in less masculine terms
员工态度和行为 - 工作满意度 - 对领导的接受程度 - 动机
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什么时候抓组织最有效？
有人而不是领导者对产量 有较高的强制性要求；
完成任务能使员工产生满 意感；
员工依靠领导者提供信息 与指导完成任务；
员工在心理上偏好接受“ 做什么”与“如何做”的 指导；
超过12个员工要向领导者 汇报。
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六、 管理坐标
情景变量
➢群体气氛 ➢任务结构 ➢职位权利
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改变情境变量的领导行为
改变团队气氛，如果你想改变某一情境，你应 能：
➢ 花费一定的闲暇时间与员工一起度过； ➢ 请求不同寻常的任务在你的团队中工作； ➢ 主动指导有困难的员工； ➢ 通过获得积极的结果来培养团队成员的士气（如特
殊的股红、休假、富有吸引力的工作）
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改变任务结构，如果你想从事结构不好的任务 ，你应能：
➢ 请求新问题，想办法解决它；
➢ 把问题与任务带给你的团队成员，邀请他们与你共 同计划任务并参与到决策的各个阶段中。
如果你想从事结构很好的任务，你应能：
➢ 要求你的领导，只要可能，给你结构良好的任务， 或者给你详细的指导；