员工建言行为

1.引言
• 众所周知的富士康跳楼事件在一定程度上也是由于员工在组 织中缺乏表达自己对组织管理上的不满意的机会，员工的话语 权被压抑，组织中有问题的管理方式长期得不到改善所引发的。 甚至某领导曾说过：“山西领导干部中普遍存在‘抬轿子’， ‘戴帽子’及‘好人主义’，而敢于‘扯袖子’，敢于谏言的 人不多。
Rusbult, 1985;Hagedoorn, Van Yperen, Van de Vliert, et al.,1999)。建言行为和助人行为共同构成角色外行为(Van Dyne & LePine, 1998; Van Dyne, Kamdar &Joireman, 2008)。 Graham 和Van Dyne(2006)证实
3. 员工建言行为的影响因素
• 由于建言过程中包含了人际风险与不确定性，所以许多员工 可能并不愿毫无顾虑地向组织建言。综合相关研究，影响员工 建言行为的因素主要涉及个体和组织两方面。
• （一）个体因素 • 1．个体特征 • （1）总体自尊，即个人对自己的价值、健康、外表、技能等
方面所作的整体性评价。LePine 和VanDyne (l998)、 Premeaux 和Bedeian (2003) 均研究证实，个体的总体自尊水 平越高，其做出建言行为的可能性也相应越大。这是因为高自 尊的人更积极地卷入环境，更少地受到从众压力的影响，因此 与低自尊者相比，他们更常表现出建言行为。
员工建言行为的多视角研究
焦凌佳
1.引言
•
早在1837年,丹麦作家安徒生写下了举世闻名的“皇帝的新
装”童话故事。故事中市民对光着身子在大街上游行的皇帝都
不敢说出真相,怕被扣上“傻瓜”的帽子而不敢说出没看见衣服
的事实,直至一天真儿童说出真相⋯⋯皇帝至今仍然为世人所诟
病。
• 这不单是童话故事,现实世界中类似的例子不胜枚举, 例如 倒闭前的能源巨擘安然公司,很多安然员工已经意识到了公司在 金融方面的危险行为,但是却不敢告诉老板他们的担心。正如安 然副董事长Watkins所言,公司内有种对众所周知的糟糕财务状 况压抑的文化,没有人能足够自信地指明问题,如滚雪球一般,随 着问题的累积最终爆发并导致破产。另据《工业周刊》 1991 年对845 名直线经理的调查, 仅29 名(3%)基层主管认为他们的 组织鼓励员工公开表达观点。同时期,Ryan和Oestreich对来自 美国22个组织260名员工访谈发现,超过70%员工担心讲出工作 中遇到的问题, 并认为讲与不讲并没什么不同。
3.建言( Voice) 作为一种个人行为
• 2．团队与组织特征 • 在团队特征方面，规模较小的团队和自主管理团队由于增强了
团队成员的投入度和责任感，因此能提升员工建言的可能性。 相反，当团队规模大而又处于传统的控制管理模式之中时，员 工就表现出较少的建言行为（LePine 等, l998）。在组织特征 方面， 如果组织结构强调森严的等级制和集权决策，并且缺少 正式的上行反馈机制，则会严重影响员工做出建言行为的积极 性（Milliken 等, 2003）。另外，Fuller 等(2006)证明了组织 的外部声誉和员工从组织内获得的尊重均对组织认同的建立产 生影响，最后组织认同也会对建言行为产生积极效应。综上所 述， 聚焦于个体因素的研究考察了人格、认知风格等个体特征 以及满意度等态度变量与建言之间的关系，将员工的个人特征 与态度视为员工建言的重要决定因素。此类研究的基本假设是 个体的某些个人特征或相关态度，决定了一些人比其理论研究 他人更有可能做出建言行为。
3.建言( Voice) 作为一种个人行为
• （2）认知风格，即个体在认知过程中所经常采用的习惯化的 方式。Janssen 等人(1998)认为具有适
• 应型认知风格的人喜欢根据给定的范例和程序来操作， 而不会 去怀疑既定的范例和程序的有效性，他们更可能提出常规性建 言；具有创新型认知风格的人喜欢对已有范式提出挑战，喜欢 探索以不同的方式做事情，他们更可能提出新颖性建言。
• 组织公民行为维度之一的公民道德(civic virtue)可以划分为 维系和谐的“ 亲和行为(affiliative behavior)” 和变化导
向的“挑战行为(challenging behavior)”两极, 而建言行为 则属于变化导向的“挑战行为”一极。
• 尽管建言行为的定义不一,但普遍认为, 建言行为是指以改善环 境为目的、以变化为导向, 富有建设性的言语行为(Van Dyne& LePine, 1998), 它可能会挑战“现状”或使上级“难 堪”(Detert & Burris, 2007)。建言的目的在于改进, 所以它不 同于批评(Van Dyne & LePine, 1998); 短期内它有可能会导致 人际冲突, 所谓忠言逆耳, 因此也不同于助人行为, 助人行为不 会破坏人际关系; 同时它也不同于抱怨, 抱怨仅是一种发泄而不 具有改进的目的; 它还有别于检举行为(whistle-blowing), 检举 行为是对组织内的不道德行为的越级揭露。建言行为的维度也 不是单一的, 它可以是循规蹈矩的,也可以是大胆创新的 (Janssen, Vries & Cozijnsen,1998); 可以是指向同事的 (speaking out), 又可以是指向领导的(speaking up)(Liu, Zhu & Yang, 2010); 从建言的利益出发点来看, 可分为众利的 (considerate voice)和自利的(aggressive voice)(Hagedoorn, Van Yperen, Van de Vliert, et al.,1999)。
1.引言
研究员工建言行为十分必要。员工主动性是是组织竞争优势 及成功的主要源泉(Crant, 2000; Parker, 2000)。 • 首先，创新过程中的重要的第一步往往是提出建设性的建 议/点子(LePine and Van Dyne, 1998; Scott and Bruce, 1994)，VOICE行为有助于管理者发现工作中存在的问题，集思 广益，发现机会，发现解决办法，因而是一种自下而上式的 “草根创新”,有利于组织适应环境的变化 (Weick & Sutcliffe, 2001)。 • 其次, 当员工的工作满意度下降时, 员工会采取换岗、离 职或建言行为来疏导自己的不满, 其实员工更应该采取建言行 为, 因为建言行为使得组织朝着改正错误、改革创新、提高绩 效的方向发展(Zhou and George, 2001)。 • 再者, 建言行为同样会使得组织的员工在某些方面受益, 如 可以使员工提高自身的胜任能力(Stamper and Van Dyne, 2001)。可见, 研究建言行为对于组织的发展具有重要意义。
2.概念发展
•
国外对建言行为研究最早的是Hirschman(1970), 他认为
员工在工作满意感低时会做出两类反应：建言, 换岗离职
(exit), 忠诚度高的员工更多选择建言而不是换岗或离职。后 来这一研究结果得到发展, 典型的如换岗或离职、建言、忠诚 和漠视模型(exit, voice, loyalty and neglect;EVLN), 其 中建言和忠诚是建设性的, 换岗、离职和漠视是破坏性的; 建 言、换岗或离职是主动的,忠诚和漠视是被动的(Farrell &
献策。
3.建言( Voice) 作为一种个人行为
• （二）组织因素 • 1．领导特征及行为 • 由于建言涉及到与领导者分享自己的想法，以便将组织或部门
的注意力与资源聚焦于所指出的问题上去，且领导者就是建言 的对象，因此领导者在建言过程中扮演着至关重要的角色。领 导者可以说是组织因素中对员工建言影响最大的因素。在领导 特征方面， 研究发现员工感知到的领导的响应性 (responsiveness)和可接近性( approachability) 会对员工的 建言决定产生重大影响（Saunders et.al, 1992）。在积极领 导行为方面，Janssen(1998)发现，领导对员工的反馈是影响 建言行为的重要因素，当员工认为自己的领导能有效管理建言 行为时，他们会表现出更多的建言行为；而Detert 等(2007)认 为，变革导向的领导行为（变革型领导和管理的开放性）与建 言行为存在正相关，心理安全感在其中起中介作用。也就是说 上司变革导向的领导行为有助于形成和提升员工的心理安全感， 这种安全感受则能进而促发员工的建言行为。
• 上述案例描述了一类共同的现象, 即员工建言行为( voice behavior)。建言行为定义为一种组织公民行为, 即以变化为导 向, 用富有建设性的人际间的交流来改善目前状况的行为 Van Dyne和Le Pine( 1998)。作为常规绩效基础的角色内行为(inrole behavior)是组织所要求的, 员工没履行好会导致惩罚; 而 角色外行为则是积极自愿的, 它有以下特点：(1)不由岗位描述 所指定; (2)不被正式的奖励系统所识别; (3)不履行或没履行好 不会导致惩罚(Van Dyne & LePine, 1998)。
• （4）大五人格，即涵盖了人格的5 个因素———情绪稳定性、 外倾性、经验开放性、宜人性和责任心。LePine 等(200l)的 研究表明，责任心和外倾性对建言行为均具有显著的正向影响， 宜人性则与建言行为存在显著负相关。这说明建言行为具有变 革导向的特性，宜人性高的个体容易顺从别人的意见而较少表 露自己的意见， 因此建言行为相对较少。Nikolaou 等人 (2008)的研究结果也显示大五人格会影响员工对直接上司的建 言，其中责任心与情绪稳定性对建言具有最强的预测力。
1.引言
• 员工建言行为往往是对现状及组织中掌权人士的一种挑战。 当员工了解组织中的问题时,员工可以向管理者提出意见或是保 留观点,随着管理精细化的发展以及经济周期发展对创新的追逐, 这类竞争激烈的今天，当今时代,随着科学技术的发展、 商业和经济环境的快速变化,组织为了保持竞争优势必须不断地 改进它们的产品和服务, 来应对日新月异的外界形势，这就需 要组织具有相当的灵活性、创新性和适应性，不断根据竞争环 境的变化, 提出新的工作思路或解决办法。获得先机的重要条 件就是决策的质量，而员工主动性的行为是影响组织决策质量 的重要因素，员工建言行为(voice behavior) 就是其中之一。 如果某个员工产生了好的想法或建议而又不愿意向组织建言献 策, 这对组织将会是莫大的损失。
• （3）主动性人格，即个体不受情境阻力的制约，主动采取行 动以影响、改变其外部环境的倾向性。主动性较高的员工会积 极主动地参与公司内的各种活动。他们会为企业问题寻找解决 方案，从其他人那里得到有用的信息以提高自己的工作效率。 这种人格特质与建言行为的特点是一致的，即高主动性的员工 会主动建言来推动组织内的变革，尽管这些问题可能并不属于 他们的工作职责。
3.建言( Voice) 作为一种个人行为
• 2．个体态度 • 在影响建言的个体态度因素方面，满意度备受关注。
Farrell 等（1985）的研究证实了满意度能促建言行 为的发生，而LePine 和Van Dyne (l998)则进一步证 实满意度能显著预测个体的建言行为。组织公正感是 另一个值得关注的变量，表达员工对薪酬、绩效评估 、晋升、工作安排、工作量和工作责任等决策过程和 决策结果的公正感受。段锦云等人（2007）的研究显 示，组织公正感对建言具有显著促进作用。较高水平 的组织公正知觉能提高员工对组织及上司的信任度和 责任感，进而促使他们愿意为组织或部门的发展献计
• 李锐等（2010）的研究显示员工的领导支持知觉（perceived supervisor support）对其建言行为具有显著正影响。较高的 领导支持知觉有助于降低员工对由建言引发的各种消极后果的 担忧，增强其的信心。
• 在消极领导行为方面，Burris 等（2008）及李锐等（2009） 均发现辱虐式领导（abusive supervision）对建言具有显著 的负面效应。辱虐式领导是指领导对下属表现出的不理不睬甚 至轻视睥睨和冷嘲热讽，以及贬抑下属的能力等敌意行为。此 类行为可能导致下属认为领导对其建言行为不感兴趣，甚至还 会引起领导的误解。因为建言在一定程度上是对现状的批评， 这也很可能被领导视为是下属的抱怨，甚至是冒犯。