企业发展为什么需要组织变革

企业发展为什么需要组织变革
“世界上唯一不变的就是变化”，英特尔前任总裁安迪·格鲁夫
“变革不是一时的，而是时时的，当今信息时代，变化是最好的稳定”，马云
中国的民企作为经济体中的重要组成部分，创造了国家50%的GDP，
雇佣了80%的就业人口，民企在国民经济和生活中扮演越来越重要的角色。

民企经过了几十年的高速发展，涌现出一批像华为和阿里一样的具有世界
级影响力的企业，还有更多的企业在各自的行业领域辛勤耕耘，走在从国
内领先迈向国际领先的成功之路。

回溯历史我们发现没有一家领先企业的
发展是一帆风顺的，而是经历各种挫折磨难，历经多次的组织变革蜕变而来。

组织变革本质上是一种思维模式和行为模式的变革，否定过去的已经
落伍过时的模式和方法，完成思维模式和行为模式的创新迭代，创造新的
组织机制和方法工具，从根本上解决原有模式下无法解决的问题，从而实
现组织的迭代升级。

为什么企业发展必须要经历变革呢？一方面企业面临的外部环境和市
场一直在变，有些变化企业比较容易应对，而有些变化会让企业陷入前所
未见的困难中，以前的战略战术不管用啦，怎么办？改变自己，变革企业，创新出新的战略战术以应对外部变化的挑战和威胁。

另一方面随着企业的
成长壮大，企业内生的问题也会变大到阻碍企业发展的程度，这些内生的
问题正是原有企业机制和团队所造成的，企业现有的机制和团队是无法根
本解决问题的，只有通过组织变革，改善原有的思维模式和行为模式，打
破旧的机制和模式，并创造新的机制和方法才能解决原来的内生问题。

这
也解释了为什么企业要经历多次变革，企业每经历一个发展阶段就会内生
积累一些内部的发展瓶颈和问题，这些问题并不是重复的，而是随着企业
的高度越高而越来越有难度和挑战性，促使企业不断提升自身的变革能力
以应对解决，从华为和阿里的成长经历中我们可以清晰的看到其组织变革
在企业发展过程中的关键作用。

在什么情况下企业需要组织变革来推动企业的发展呢？有两种情况企
业需要实施变革，一是企业在发展遇到瓶颈阻力时，二是外部市场环境或
行业政策突变而导致企业面临巨大困难时，组织变革是解决企业系统难题
的有效手段，也是组织迭代转型升级的必经之路。

有的企业奢望以不变应
万变，或是面对变化患得患失举步不前，重复着昨天的同样做法却希望明
天有不同的结果，这些企业都会无一例外的步入下坡路并走向灭亡，当然
带有垄断资源的国有企业是个大神级的例外。

第一次人力资源管理重大变革，干部的选拔和任用机制变革。

华为成
立于1987年，和许多快速成长的企业一样，华为员工数量呈现了跳跃性
的增长，从1987年14人到1995年1800人，8年时间人员增加了一百多倍，到1996年华为团队遇到一个大问题，团队的惰性问题和新老交接的
问题，其中营销团队的问题最严重，这无疑给华为的发展带来了巨大问题。

相信经历过企业初期快速成长的企业家和经理人都遇到过类似的问题，惰
性问题主要体现在有些老员工（特别是过去有功之臣）变得不再积极主动了，累了想休息了或是想躺着吃老本了；有些老员工的能力跟不上企业的
需要了，但还是占着较高职位和客户资源，而有能力有激情的新人却无法
上位，这就导致了新老交接问题，当然新老交接问题主要还是企业没有一
种方式或流程来进行正常的换血，以保持营销团队的狼性激情和能力迭代。

为此，华为重新审视了其人力资源管理实践，认识到以往的干部选拔和任
用机制过于主观化和随意化，滋生了一定的裙带关系和山头文化。

任正非
深刻认识到问题的严重性和紧迫性，再不下重拳恐怕以后就无法解决问题了，虽然团队变动会带来危险，例如销售经理的调动或离职可能会带来客
户的流失，但要想建立一支能够继续推动企业成长的团队，有效的团队新
老迭代是必须的。

为此，1996年华为人力资源体系首个重大变革启动了，1月，市场部所有经理（代表处）正职被要求同时上交一份年度述职报告
和一份辞职报告，这两份报告用于评估他们的绩效并衡量其是否适合当前
的岗位，其结果是市场部超过30%的经理被更有激情和能力的新人替代，
这次变革也被认为是极大的推动了华为内部“狼性文化”的建立。

此次变
革的另一项主要内容是建立相应的长效机制，毕竟集体辞职不能作为常规
手段来使用，所以华为人力资源就此开始建立以任职资格体系和个人素质
能力为基础的选拔机制，以替换原有的缺乏科学规范的客观依据的干部选
拔机制。

同时建立淘汰机制，以使绩效不好的员工会受到降级处理，这在
后来演变成为轮岗制和末位淘汰机制，结合基于绩效和任职资格水平的晋
升体系，华为就建立起了一套选拔优秀员工晋升和淘汰不良员工来激活和
保持组织活力。

管理干部的选拔和淘汰可以说是企业团队建设最重要的机制，一个优
秀的选拔淘汰机制不仅仅能给企业一个优秀的团队，还能够给企业带来其
梦寐以求的执行文化，这不仅在华为得到了证明，阿里铁军的案例也证实
了这点。

任何一个成功企业都经历过团队新老交替的这道坎，并通过一些
措施或手段成功的解决了这个问题，但更多的企业是被这道坎阻挡住了发
展的脚步，从此团队逐渐丧失活力而失去了向前发展的动力。

从上面案例
我们可以看出这个问题越早解决越好，企业的付出和损失会降到最低，同
时有两点经验可以借鉴，一是要有非常规之举措，迅速采取行动，如果拖
泥带水就会对业务造成更多不必要的影响，甚至可能会造成团队大伤元气
而致使变革失败；二是要同时建立长效机制，保证以后的团队建设发展不
会再出现类似的大问题，吃一堑长一智，正是这种能力才使华为每次突破
困难问题后，都会变得更加强大。

1998年华为借鉴英国国家职业资格体系（NVQ）建立了自己的任职资
格体系和员工培训平台，并建立了多层次的考评体系用于资格能力认证，
并将任职资格符合度与宽带薪酬体系相结合，推动员工建立自我主动成长
的闭环，即职业资格认证等级决定工资高低，那么员工通过评价认证就会
发现差距，主动通过努力和培训提升能力和绩效，进而获得晋升提高个人
收入。

这是一种非常有效的团队建设机制方法，也能够帮助企业建立学习
型组织。

第三次人力资源管理变革，员工赋能。

华为的高速发展也带来员工数
量的直线增长，如何给员工赋能就成为了华为新的挑战，作为一家领先的
企业都会面临这样的烦恼，没有现成的人才为企业所用，企业必须赋能员
工以培养出自身发展所需要的人才。

华为2005年成立了华为大学，企业大学不是什么新鲜事，但华为为
这个传统培训模式融入了创新特色。

同年华为又找到了合益集团合作，建
立领导力培训项目，合益集团帮助华为从三个维度：领导力培养、领导力
开发和领导力评估来建立领导力训练的标准模型。

当今企业界有一个共识，就是领导力是企业的一项重要资源能力，它决定了企业的发展高度和发展
速度，有时甚至可以决定企业的生死，所以现在领导力培训大行其道，就
连几十人的创业公司都把定期做一个领导力训练项目视为团队成长的有效
手段。

华为大学的目标是培养“将军”，成立之初是免费向学员开放的，这
也是大部分企业大学的通用做法。

但很快任正非就改变了想法，他认为员
工提升自我素质能力是自己的事情，需要自己承担培训的费用，特别是对
于部门经理以上的员工，因此华为规定部门经理以上的员工参与个人发展
培训项目需要自行支付学费，同时还会因为暂时离岗而被减扣工资。

当然
这些措施只是针对经理的成长，对于新进员工的培训，那些用于介绍基本业务和运营流程的课程是免费的。

任正非相信一个领导者是主动学习和锻炼出来的，而不是传统的、被动的培养培训项目培养出来的。

要让有志于成长的领导者主动为自己的成长而付出，企业要能够让那些真正的成长者通过晋升而获得相应的回报。

与此相匹配的，华为大学注重实践培训和短期培训，实践培训是指案例学习的方法进行培训，要求这些案例必须是华为或其他企业发生的真实故事，而不是教科书般的假象案例。

在华为大学的1700名有经验的培训老师队伍中，有1500多人是华为业务和技术领域的专家过来兼职的，只有一小部分是全职老师，这就保证了华为在实践中积累下来的宝贵经验教训能够得以传承和分享。

短期培训是指一个培训项目一两个月就足够了，学习方法后马上要上战场去用去实践，否则永远不能变成自己的能力，而且在培训中认识几个老师，以后就可以在网上学习和交流，这些理念和实践做法在现在来看都是有效和领先的。

华为在培养和赋能员工进行了多方面的创新变革，例如高层领导团队的轮值主席制度，到2023年演变成为轮值CEO制度，这在中外企业史上都是不寻常的举措。

通过各层级的轮岗制，华为让各级管理干部能够在工作实践中得到更全面的培养和锻炼，提升个人的格局视野和协作能力，也能够让优秀的管理实践经验在各个部门得以分享。

通过淘汰制让团队能够持续感受到挑战和压力，让那些不思进取想躺在过往功劳簿上享受的人被及时淘汰下去，也让那些主动学习和成长的员工能够得到晋升，以确保团队保持足够的工作激情和活力。

在技术方面，作为行业的领跑者华为要从事更多的基础研究，以提高对世界级领先技术的开发能力，为此华为在全球建立了诸多研发中心，并聘请了很多知名科学家和工程师来做世界最先进的研究。

为了让技术人才能产生更多更好的创意想法，华为鼓励和推动研发人员与企业内外部优秀
人才的合作沟通，任正非甚至要求华为最顶尖的17位“院士”专家每年
要花三分之一的时间去参加学术会议和走访世界名校，以期理解和吸收最
先进的技术。

同时还要求他们在内部组织研讨会，去讨论最先进的技术发
展和对公司业务发展的启示等。

华为还建立了战略预备队机制，战略预备队一方面为因战略调整、市
场或技术变化而导致失去工作岗位的员工提供保护，另一方面是培养员工，给他们机会和时间停下来充电，使他们有能力胜任其他岗位的工作，以增
强公司人员的流动性和竞争性。

战略预备队人员还参与公司的一些管理变
革工作，起到了公司保证持续变革的使能器的作用，这在柳韩金佰利的组
织变革中也有类似的安排和效果。

任正非认为战略预备队的主要功能是挑
选出人才并把他们放在前线，预备队没有职位分派的权力，只能推荐合适
员工到人力资源部，由人力资源部门决定是否安排到前线。

为了说明战略
预备队的重要性，任正非亲自担任战略预备队指导委员会的主席，三个轮
值CEO加上人力资源部门总监是指导委员会成员。

战略预备队的成员主要
通过三种途径进入，第一是从公司排名前25%的员工中挑选；第二，由于
市场变化发生困难，华为会把该市场业务单元的员工全部转到预备队，而
不是死守在萎缩的市场或国家。

第三，由于业务战略的调整而导致的产品
线停止，这些产品线的研发人员全部转到预备队。

战略预备队为华为的发
展储备了大批优秀的人才，同时也解决了业务调整而带来的团队稳定问题。

第四次人力资源管理变革，应对2023年1月出台的《劳动合同法》，这是华为人力资源方面仅有的一次因为外部环境政策变化而引发的变革行动。

华为认为劳动法一刀切的规定企业不能解聘在企业工作超过10年，
或者已签订过两次劳务合同的员工，与企业的“以奋斗者为本”的核心价
值观冲突，并与企业现行的末位淘汰制相冲突，使得华为很难解聘那些工
作年限较长但不再努力进取的、绩效较差的员工。

华为在2023年底，内部所有工作超过8年的7000余名员工都要上交
一份辞职报告，接下来有两种选择，一是与华为签订新的劳动协议，二是
带着补偿金辞职。

同时华为趁着这个机会为续签的员工调整了工号，这之
前华为的工号是根据进入公司的日期进行排序的，数字越小就意味着进入
公司时间越长，越可能处于较高的层级。

重签后则会获得一个随机的工号，从其中一种程度打破公司内部原有的阶层划分。

这次集体大辞职在当时引
起了社会的广泛争议，但从结果来说，正是华为的价值观和人力资源管理
机制才打造出了今天的华为团队，作为中国企业的榜样而成为了美国人的
打击对象，也正是这样的团队才能喊出“不经历磨难，哪能皮糙肉厚，”
这样的豪言壮语。

也从侧面证明了法律虽然以保护弱者之名，但行保护落
后者和懒惰者之实。

从上面华为管理变革的实例中我们可以得出以下启示：
一、组织变革是推动企业发展的一种有效工具，用来解决制约企业发
展的瓶颈问题的，它是一种创新的系统方法和工具，用以解决现有机制和
方法工具无法解决的问题。

二、变革行动必须达到震动人心的效果，以真正改变人们的思维和行为模式。

三、组织变革不是一蹴而就的，也不是一劳永逸的，而是一种持续性的、渐进式的组织活动，组织变革是推动企业迭代升级的关键能力和方式。