三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明

三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作
说明
一、岗位价值评估的定义
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

二、岗位价值评估的目的
岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。

三、岗位价值评估的作用
通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。

这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。

通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。

岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。

四、岗位价值评估的方法
常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。

除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估
法（IPE）。

（一）岗位参照法
1、方法定义
岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

2、方法优缺点
优点：简单、容易操作、省时省力。

缺点：(1)、首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；
(2)、对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。

3、方法适用范围
适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多的公司。

4、方法使用注意事项
参照岗位的选取必须要有代表性。

评估人员必须对企业有深入的了解，对各个岗位职责有充分的了解。

5、评估样表
参照岗位名称岗位级别评价职位
技术员1级设备技术员
计划员2级物料员
调度员3级采购员
会计员4级招聘专员
行政专员5级出纳员
（二）岗位排列法
1、方法定义
岗位排列法根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出岗位的综合相对次序。

2、方法优缺点
优点：简单、容易操作、省时省力，可以尽快确定岗位等级。

缺点：
（1）、难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。

而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。

（2）、完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。

（3）、工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少企业。

3、方法适用范围
适用于较小规模、岗位设置简单的公司。

4、方法使用注意事项
选取评定人员必须对企业以及各个岗位有较为清晰的了解。

针对岗位排序准备准备岗位说明书，让评选人员对岗位能充分了解。

5、评估样表
岗位岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7
甲评定的结果 1 3 4 2 5 6 7
乙评定的结果 2 1 4 3 - 5 -
丙评定的结果 1 - 2 3 6 4 5
评定序列和 4 4 10 8 11 15 12
参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2
平均序列 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6
岗位相对价值排序 1 2 4 3 6 5 7
（三）岗位分类法
1、方法定义
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

2、方法优缺点
优点：(1)、比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。

在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；
(2)、因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；
(3)、出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；
(4)、应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。

缺点：
(1)、岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；
(2)、较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运
用到薪酬体系中。

3、方法适用范围
适用于较小规模、岗位设置简单的公司。

4、方法使用注意事项
根据本企业情况对岗位进行合理的分类；评估人员对岗位内容要有较为清楚的了解；注意处理好不同种类岗位价值的相对关系。

5、评估样表
管理类技术类生产类营销类
分类
岗位等级
第一级绩效考核员主管工程师计划员一级销售员
第二级预算会计员工程师调度员二级销售员
第三级招聘专员技术员采购员市场专员
第四级行政文员图纸管理员库管员销售文员
（四）因素比较法
1、方法定义
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。

根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。

2、方法优缺点
优点：
(1)、评价结果较为公正。

因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然
后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。

(2)、耗费时间少。

进行评定时，所
选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。

(3)、减少了工作量。

由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为
基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。

缺点：
(1)、各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。

(2)、操作起来相对比较复杂，而且很难对员
工做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。

3、方法适用范围
适用于企业规模不是很大，岗位种类不是很多的企业，为了减少误差，岗位种类也不能过于少，一般30个左右为宜。

4、方法使用注意事项
采用因素法，评选人员必须对企业以及岗位有清晰的了解。

采用比较法对岗位价值进行评估，缺少定量指标，需要能够指标进行合理的量化。

5、评估样表
岗位名称绩效考核员预算会计员行政文员招聘专员得分排名
绩效考核员- 1 1 1 3 1
预算会计员0 - 1 1 2 2
行政文员0 0 - 0 0 4
招聘专员0 0 1 - 1 3
（五）岗位评分法
1、方法定义
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。

因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准，之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。

2、方法优缺点
优点：
(1)、主观随意性较少，可靠性强；
(2)、相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；
(3)、通俗，易于推广。

缺点：
(1)、费时，需投入大量人力；
(2)、评价要素定义和权重的确定有一定技术难度；
(3)、不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。

3、方法适用范围
该方法适用性强，适用于较大规模的企业，岗位种类的数量也可以较多，但是需要评价人对企业以及岗位有清楚的了解。

4、方法使用注意事项
使用该方法，需要对评估方法的选择、要素的选择、权重以及点数，最终由谁来参与评估，需要做科学和适应企业的方法。

5、评估样表
因素技能责任体力工作条件得分排名
权重岗位名称50 30 12 8 100
绩效考核员80 90 60 40 77.4 1
预算会计员70 100 50 40 74.2 2
行政文员40 30 40 40 37 4
招聘专员60 50 70 50 57.4 3
（六）海氏三要素评估法
1、方法定义
又叫“指导图表，形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来，海氏认为，任何工作职位都存在其中一种具有普遍适用性的因素。

海氏三要素评估法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

2、方法优缺点
优点：
(1)、海氏评价法具有着系统的构成法，能详细地把评估项目分散成系统的指导量表，在评估职位项目时都能找到相对应的指导量表，易于操作和得出较科学的评估结果。

(2)、海氏评价法具有很强的逻辑指导意义。

在知识技能、解决问题的能力和承担
责任三个一级评价因素下又分为2-3个子因素，而且每个一级要素均有一张评价指导图指导使用。

(3)、海氏评价法能根据职位评价因素内部结构的固有差异总结出三种类型的职位。

一是上山型，二是平路型，三是下山型。

并分析出这三种职位在运用三要素的权重分配，具有指导性和确定性。

缺点：
(1)、海氏评价法的适用范围过于单一，不太适合于新兴企业的职位评估，如IT行
业的职位评估，缺乏普及性。

并偏向于管理类职位评估而忽略了技术类职位评估，缺乏整体性。

(2)、海氏评价法不能解决岗位实际任期时可能出现的问题，如实际岗位工作内容
不饱满、岗位本身设置不合理和岗位在职人员流动性控制等。

(3)、海氏评价法的评价因素也不能反映出工作环境（如噪音、粉尘、有毒有害物质、职业病高危区等）、不同班次（如白班、夜班）之间倒班安排等因素。

3、方法适用范围
适用于中大型企业、管理标准规范的企业，比较适用于制造型企业。

4、方法使用注意事项
（1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。

（2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解
也十分重要。

（3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况
进行调整。

（4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。

（5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。

5、评估样表
岗位名称
营销副总产品工程师司机
因素
技能水平得分1400 304 175
解决问题能力得分0.87 0.66 0.25
承担责任得分1056 264 57
能力比重0.4 0.7 0.5
责任比重0.6 0.3 0.5
岗位得分1680.8 432.448 137.875
（七）28因素评估法
1、方法定义
28因素评估法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。

该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。

2、方法优缺点
优点：
(1)、指标包含责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等四大类，指标较为全面；
(2)、对于每类指标包含内容都用清晰的内容，每项内容都有明确的分数；
(3)、整体评估方法清晰合理，便于操作。

缺点：
(1)、费事费力，工作量较大；
(2)、对评价人有较高的要求，必要时还需要对评估人员进行培训。

3、方法适用范围
适用于与大多数规范管理企业。

4、方法使用注意事项
评估人员的选择以及培训；对于四大类因素的权重分配以及内容筛选；计分规则的规范合理。

5、评估样表
岗位名称
指标数量财务经理绩效考核专员司机
因素
责任因素9 290 200 100
知识技能因素9 270 200 90
努力程度因素 6 220 180 100
工作环境因素 4 90 90 100
岗位得分870 670 390
（八）美世国际职位评估法
1、方法定义
与海氏评估法注重企业内部薪酬支付的公平性相比，美世国际职位评估法的特点是更加注重不同企业之间相同职位的价值比较，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

职位（岗位）评
估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

这套职位评估系统共有4个
因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，评估的结果可以分成48个级别，
其中这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。

2、方法优缺点
优点：
(1)、美世国际职位评价法使用范围和理论应用上已自成体系，增强了可行性和操
作性，从而得到大多数企业的认可和接纳。

(2)、美世国际职位评价法第三版具有4个一级评价因素，10个二级评价因素，14个级别，总分1225分，易于提供详细的，合理的岗位评估数据。

(3)、美世国际职位评价法具有独特之处，那就是在岗位评估时考虑组织规模因素。

缺点：
(1)、没有考虑到评估因素的本地化问题。

从而导致了企业在使用美世国际职位评
价法进行职位评价时，不是生搬硬套就是夭折，浪费大量的精力和金钱。

(2)、美世国际职位评价法偏重于技术类岗位评估，不适用于管理岗位，不利于企业的全面评估。

(3)、美世国际职位评价法采用通过组织规模变量来衡量大企业和小企业之间同样职位的价值差异，存在一定的不合理性。

3、方法适用范围
美世国际职位评价法是国际上最通用的职位评估方法之一、通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

4、方法使用注意事项
5、评估样表(企业为本土化制造型企业，500人，年销售额为2亿元左右。

)
职位名称营销副总财务经理绩效考核专员会计员出纳员司机因素维度分值分值分值分值分值分值影响规模 6 6 6 6 6 6 影响284 203 133 81 15 15
贡献16 13 9 6 2 2
沟通沟通115 80 60 45 30 25 架构 4 3 3 3 3 2
创新创新105 75 50 40 25 30 复杂性 4 3 3 1 1 2
知识知识240 148 113 90 60 30 团队3/1 2/1 1/1 1/1 1/1 1/1
宽度8 5 5 4 3 2
合计744 506 356 256 130 100 五岗位评估工作的步骤
1、准备岗位说明书
根据公司组织机构以及部门构成，按照易知行有关《职位编制说明》进行岗位说明书的编制，要求具备岗位说明书的基本要素，包含基本信息、工作内容和工作程序、工作环境等信息，以方便规范岗位工作内容，为岗位价值评估奠定良好基础。

2、成立岗位评估小组
岗位价值评估必须成立岗位评估小组，一般来讲评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。

对企业内部的测评人员的要求是：在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，并且在不同的部门任过职。

企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事物。

成员选取(建议)：总经理、副总经理、人力资源部、各个职能部门负责人、在企业
从事工作多年的职工代表、外部专家等。

3、确定评估方式
针对岗位价值的评估方式有很多种，项目经理可以根据企业的实际情况选择合适的评估方式对企业进行岗位评估工作。

评估方式、评估规则、表格准备以及岗位价值评估的培训工作。

4、选择标杆岗位
为保证标杆岗位的外部竞争性，需要选取一些通用性较强的岗位进行对标，标杆岗位的选取要本着够用、好用和中用的原则来选取，并准备好标杆岗位的岗位说明书，对标杆岗位进行测评模拟工作，减少测评者的主管因素。

5、进行岗位评估培训
岗位价值评分工作一定要慎重，科学的做法是由专家组中对岗位价值评估比较熟悉和了解的人，选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和缘由。

培训内容需要讲述岗位价值评估的具体操作流程和实施规范，并模拟对标杆岗位的岗位价值进行模拟测评打分，认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。

6、召开评估会议
针对岗位价值评估待参加岗位评估的成员能够掌握这种方法在开始，会议需要安排严格规范会议议程，由人力资源部主持，评委评估小组所有成员参加的，会议的决定将对岗位价值评估起到决定性的作用。

7、评估小组成员填写表格
评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，按照要求在规定的时间内将所需要填写的内容及时上报，并对填写中的问题及时反馈，人力资源部负责人或则项目经理予以解答。

8、统计评分结果
制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，按照预先设定的规则计算每个岗位价值得分。

9、编制岗位等级序列表
根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。

可以根据岗位等级确定岗位幅度，或者根据岗位幅度确定岗位等级均可。

10、编制岗位薪点表
结合公司薪酬策略，根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。

11、复审岗位序列表
将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评，此次复评建议不需要大面积测评，只需核心人员对岗位进行复评即可。

12、核定岗位序列表
将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。

13、形成最终的岗位等级序列表
将岗位等级序列表提交工资决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。

六、附件
附件1：海氏三要素评估法包含因素
附件2：28因素评估法包含因素
附件3：美世国际职位评估法包含因素
附件1：海氏三要素评估法因素
一级因素二级因素包含内容
技能水平得分专业理论
知识
A基本的、B初步业务的、C中等业务的、D高等业务
的、E基本专门技术、F熟悉专门技术、G精通专门技
术、H权威专门技术
人际技能1基本的、2重要的、3关键的
管理诀窍Ⅰ起码的、Ⅱ相关的、Ⅲ多样的、Ⅳ广博的、Ⅴ全面的
解决问题思维环境高度常规性的、常规性的、半常规的、标准化的、明确规
能力得分定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的
思维难度重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例性的
承担责任得分行动的自
由度
R有规定的、A受控制的、B标准化的、C一般性规范
的、D有指导性的、E方向指导性的、F广泛指引性的、G
战略性指引
职位对后
果形成的
作用
A后勤、C辅助、S分摊、F主要
职务职责微小的、少量的、中级的、大量的
附件2：28因素评估法因素
一级因素二级因素包含内容
责任因素1．1风险控制责任（80）建议分5个等级1．2经营损失责任（60）建议分6个等级
1．3工作结果责任（60）建议分7个等级
1．4指导监督责任（50）建议分5个等级
1．5组织人事责任（40）建议分5个等级
1．6外部协调责任（35）建议分5个等级
1．7决策的层次（30）建议分5个等级
1．8内部协调责任（25）建议分5个等级
1．9法律上的责任（20）建议分5个等级知识技能因素2．1专业技术知识与能力(60) 建议分5个等级2．2工作经验(50) 建议分5个等级
2．3 管理知识技能(40) 建议分5个等级
2.4综合能力(40) 建议分5个等级
2．5 最低学历要求 (20) 建议分6个等级
2．6 知识多样性(20) 建议分6个等级
2．7 熟练期(20) 建议分5个等级
2．8文字运用要求(20) 建议分5个等级
2．9计算机知识(20) 建议分5个等级努力程度因素3．1工作复杂性(50) 建议分5个等级3．2工作的灵活性(50) 建议分5个等级
3．3工作压力(40) 建议分5个等级
3．4创新与开拓(40) 建议分5个等级
3．5工作紧张程度(40) 建议分5个等级
3．6工作均衡性(30) 建议分5个等级工作环境因素4．1职业病(40) 建议分5个等级4．2工作条件特征(35) 建议分6个等级
4．3工作危险性(35) 建议分5个等级
4．4工作时间特征(30) 建议分5个等级附件3：美世国际职位评估法因素
一级因素二级因
素
包含内容
影响规模根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，确定企业规模，最高位20级。

影响根据组织规模和影响得到最终分值，满分为701分。

贡献根据影响和贡献程度确定贡献的最终分值，最高位17级。

沟通沟通根据沟通架构及沟通的方式，满分为115分。

架构根据沟通的架构，分为4个级别。

创新创新根据创新的困难程度（分为6个级别）以及创新的复杂性，确定创新得分，做高为130分。

复杂性根据创新的复杂性分为4个级别。

知识知识根据管理团队以及知识管理的最低水平，知识该项得分满分为
260分。

团队根据团队管理的幅度分为3个等级。

宽度根据知识管理的最低水平，分为8个等级。

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