格力再续董明珠时代：能否无风险多元化
董明珠领导力分析
领导力分析董明珠：博弈与坚守前言2012年5月，67岁的格力集团董事长朱江洪正式卸任，董明珠接过权杖，就任格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁，成为格力新一任女掌门，格力由此进入“董明珠时代”。
“董明珠走过的路，草都长不出来。
”这句对于董明珠亦褒亦贬的话被媒体反复引用，成为这位格力领袖霸气与狠劲的注脚。
由一名普通的营销人员成长为一个号令八万员工的领军人物，董明珠用实力和能力拼接成了商业生涯的红色地毯;将一个岌岌可危的企业逆转为年收超千亿的巨型集团，董明珠用智慧与自信导演了凤凰涅桑的资本大戏;使一个偏于一隅的小型国企扩身成辐射世界的知名跨国公司，董明珠用执拗与坚韧锻造出了傲视群雄的霸业江山。
走进全球最大的空调企业格力集团，人们不仅能强烈感受到一家传统企业喷发出的朝气与活力，更能鲜明捕捉到刻印在董明珠脚下的精彩痕迹。
董明珠的成功留给我们许多的思考与启示。
作为女性领导者，董明珠的格力之路从不平坦，但她的坚韧、倔强等品质最终助她到达终点。
她在家电行业的博弈与坚守也成就了格力如今的地位。
她的经历、她的品格值得我们学习。
在这里，我们选择董明珠作为我们领导学的分析人物。
我们通过对她的经历、案例讲解进一步了解、分析她的领导品质、才能、个性等相关信息。
目录前言 (2)一、相关背景介绍 (5)（一）董明珠简介 (5)（二）格力简介 (6)二、领导特质分析 (7)（一）不畏艰难，叫板债主 (7)（二）强硬不屈，叫板国美 (8)（三）坚持原则，行棋不悔 (10)三、董明珠与格力模式 (12)（一）格力营销渠道发展历程 (12)（二）格力营销渠道模式解析 (13)（三）模式评价 (16)四、行业内对比 (20)（一）春兰简介 (20)（二）比较分析 (20)五、综合分析领导特点 (22)（一）背景 (22)（二）分析 (23)结语 (25)参考文献 (26)一、相关背景介绍(一)董明珠简介1、个人经历董明珠，1954年出生于江苏南京一个普通人家。
格力发展的现状和建议
格力发展的现状和建议
格力作为国内知名的家电品牌，一直以来都备受消费者的青睐。
然而，近年来格力的发展出现了一些问题，主要表现在以下几个方面：
一、品牌形象受损。
近期因为董明珠与格力高层的争斗，导致公司内部纷争不断，媒体也对格力进行了大量的负面报道，使得格力的品牌形象受到了一定程度的损害。
二、产品创新不足。
格力产品虽然以质量优良著称，但是在产品创新上却比较缺乏，没有出现让人眼前一亮的新品。
三、渠道建设不够。
格力的渠道建设相对不够完善，缺少与时俱进的营销手段，无法带来更多的客户和销售额。
为了解决上述问题，我对格力的发展提出以下建议：
一、重塑品牌形象。
格力需要在公司内部解决争斗问题，增强内部协作和团队精神，通过创新营销手段提升品牌形象，提高消费者的信任度和品牌忠诚度。
二、加大产品创新力度。
格力需要在产品创新上加大投入力度，推出更有竞争力的新品，提高产品的附加值和用户体验，以满足消费者的多元化需求。
三、加强渠道建设。
格力需要加强渠道建设，拓展线上和线下的销售渠道，开拓新的市场，提高销售额，同时也需要提升售前售后服务质量，提高客户满意度。
总之，格力需要在多个方面进行改进和提升，以保持品牌的核心竞争力和市场地位，赢得更多消费者的青睐。
董明珠争什么
到底 多元 化和 专 业 化谁 对 谁错 ， 没有 定 论 。但现 在 大 部分 多 元化 是一 行 为 ， 是投 资 。 不 ”
文１ 本刊记者 孙瑜
员 ”： 张 旗 鼓 的 捍 卫 品 牌 、 推 销 大
产品。
“ 史 上 ，格 力 在 半 历 被 别 的 企业 超 过 并 不是 第
手 海 评级 ，成为董明珠信心来源的最新 电脑 、 机 多条 业 务 线 ， 信 同样 ， 现 ，格 力 尽 管 没 有 尝 试 横 向 多 元
注脚。
冰 箱 、 调 、电脑 、 机 都 有 尝试 ， 化 ，但 是 ， 在电 行业 资深 观 察 家 刘步 尘告 美 的 则 是 围 绕 白 电 做 全 系 列 的 扩 品 线 丰 满 而 密 集 。 不 仅 做 空 调 整 诉 英 才 》 记 者，现 在 中 国空 调 业 张 … … 整 体 竞 争 格局 并 没 有发 生 变化 ，维 机 ，还 做 上 游 压 缩 机 ； 仅 做 民 不
度 财 报 发布 ，显 示今 年 前
收 入 达 ４２ ９ ４ ．７亿 元 ， 超 过 去 年 全 的企 业 都 在进 行 多元 化 探索 。ＴＣ 目扩 张 。 今 天 你 赚 了 ４ 亿 ，我 Ｌ Ｏ个
年收 入总 额 ４６３ ２ ．７亿 元 。 中 原 证 是 黑 电与 白 电通 吃 ，并 且 延 展 到 通 就 希 望 赚 ６ Ｏ个 亿 ， 好 像 比 ４ ０个
一
则 格 力 营 收 和 利 润 双 双 被 美 的 是 你 我 说 了 算 ，是 消 费 名
经 理 答 应 换 格 力 空 调 … …一 位 媒 超 越 的 消息 ，让 外界 不 禁 怀 疑 ，格 如 果 有 企业 如 此 包 装 ，可 ｛
珠海格力电器股份有限公司成本控制中存在的问题及对策 会计财务管理专业
绪 论
在经济全球化的背景下，中国巨大的市场机遇吸引了来自世界各地的许多企业进入，也使中国经济市场竞争变得非常激烈。因此，中国企业要想取得良好的发展，不仅要提高自己的产品质量，还要加强内部系统的优化。其中，提高企业竞争力，增加成本管理，降低企业成本是重要的一环。为了适应激烈的市场竞争，企业需要从每个发展阶段控制生产成本，从而使企业效益最大化。在企业生产经营的全过程，成本控制无处不在。就成本形成过程而言，在产品投入生产之前，在制造过程中，在流通过程中，都会出现企业成本管理的问题。
在研究主体的确定上，本文最终选定珠海格力电器股份有限公司，在对相关理论概述和成本控制现状充分了解后，分析了该企业三个方面的内容：第一部分简述了成本控制的相关理论及企业的基本情况。第二部分表明珠海格力电器股份有限公司成本控制的现状及存在的问题。第三部分是针对企业在成本控制存在的问题，从企业具体情况出发以相关理论为依据，提出相应的建议和对策，以改善其成本控制问题，以期在这些措施的应用下使企业合理控制成本，提高企业的经济效益和市场竞争力。
1.4珠海格力电器股份有限公司的基本情况
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，在公司发展刚刚起步时，以生产家用空调为主。当前，其已发展为工业集团，所涉范畴广泛有生活品类、空调、通信设备、高端装备等。同时，旗下产品分别销往上百个地区，是一家生产、服务、研发和销售兼顾的大型家电企业。格力电器股票于1996年在深圳证券交易所上市，其在我国家用电器行业中算是龙头企业。公司旗下又分设出TOSOT、格力和晶弘平台，主打格力，其他品牌为辅。就众多产业的发展情况看，要属空调业务前景大。数年来，格力都把研究重心放在空调产品上，以期能够把品牌有保障、技术一流的空调产品送往家家户户。对于成本控制，家电行业对其极为严谨，格力电器也是如此。
格力的发展历程总结
格力的发展历程总结
格力的发展历程可以概括为以下几个阶段。
第一阶段是创业与起步阶段。
格力于1991年成立，最初是一家小型的家电维修点，负责维修空调和家电产品。
创始人董明珠在创办之初就立志打造中国的家电品牌。
第二阶段是品牌建设与转型阶段。
格力开始着力于品牌建设，并于1995年推出了自主研发的第一台家用空调产品。
此后，格力逐渐从维修服务转向产品研发与销售。
2000年，格力成功上市，进一步提升了品牌形象。
第三阶段是国际化与多元化发展阶段。
格力在2003年开始积极拓展国际市场，先后进入东南亚、中东、欧洲等地。
同时，格力也逐渐扩大了产品线，不仅提供空调产品，还涉及冰箱、洗衣机、手机等领域。
第四阶段是科技创新与智能化转型阶段。
格力在近年来加大了科技研发的力度，推出了一系列智能化、节能环保的产品。
尤其是在智能空调领域，格力获得了多项国内外专利，并推出了具有自主知识产权的核心技术。
第五阶段是全球化战略与市场扩张阶段。
格力在不断加强国际市场的拓展和合作，积极参与全球竞争。
2018年，格力收购了德国机器人制造企业KUKA，并成为中国家电行业中首个拥有机器人技术的企业。
格力还积极布局新能源领域，推出了太阳能、汽车电池等产品。
通过以上几个阶段的发展，格力从最初的小维修点逐渐发展壮大，成为中国家电行业的领军企业。
格力的发展历程中，始终坚持自主创新、科技引领的发展战略，致力于为消费者提供更高品质、智能化的产品，为中国家电产业的发展做出了巨大贡献。
格力电器多元化战略发展的现状和对策
格力电器多元化战略发展的现状和对策作者：庄楚雄余晓勤来源：《卷宗》2020年第07期摘要：近年来，格力在专业化战略的发展进程中遇到瓶颈，逐渐探索其他领域，寻求适合自身的多元化发展道路。
由于遭受到了互联网的冲击，格力也开始涉足小家电、冰箱、压缩机、模具、手机、汽车，甚至涉足金融业务。
格力的多元化战略主要包括“相关多元化”和“自主创新”两种，总体发展顺利，但也存在董明珠个人品牌超过格力整体品牌、市场反响不如预期、经济效益表现不佳等问题。
本文认为，格力在未来的多元化发展道路中应采取继续推进纵向一体化战略，适度加强多元化战略、理性对待非相关多元化，持续创新、加强差异化战略等对策。
关键词：格力电器;行业多元化;相关多元化1 格力实施多元化战略的原因及实施现状在2009年以前，格力实施空调专业化发展战略，以抓产品质量为中心，竭力培育品牌知名度，建立专门检测外购部件品质的筛选分厂，创建质量控制部对整个生产流程进行监管。
二十多年来，格力依靠技术创新和产品研发，加上令消费者和业界称赞的工匠精神，格力空调这一产品便横扫家电市场。
1.1 格力实施多元化战略的原因但到2009年后，格力开始谋求多元化的发展道路，到2012年针对多元化战略落实相关政策。
格力之所以实施多元化战略，笔者认为原因有二。
原因之一是行业利润下降。
空调市场自2015年起出现萎缩，三大家电巨头的销售额都出现下降，这对于以空调为主要营业方向的格力来说，是个不好的预兆。
实际上，格力电器的行业天花板在2012年就初见端倪，格力空调从过去常常保持30%的增长率下降到20%以下。
第二个原因则是来自竞争对手的压力。
格力在空调产业有很多竞争对手，最突出的就是海尔和美的。
海尔和美的都比格力更早实施多元化战略。
虽然这两家公司在空调的市场份额有所下降，但在其他家电领域的市场份额都在逐年上升。
面对竞争，格力很可能认为其他家电领域市场不能拱手相让，利用现有企业的实力，有机会使格力重新焕发新的生命力。
女性领导力是怎样炼成的——以格力电器董明珠为例
女性领导力是怎样炼成的———以格力电器董明珠为例■孙红霞上海政法学院摘要：如今，女性地位不断提升，在各行各业都开始占据越来越重要的位置，但由于传统女性观念以及女性生理、心理特征的影响，女性领导力的发挥仍面临着重重阻碍。
如何突破性别偏见，建立一套适应女性特征的领导力的问题值得思考。
关键词：女性领导力；董明珠；柔性领导；刚性管理一、前言“好空调、格力造”，这句广告词传遍大街小巷。
不可否认，董明珠对格力电器的发展具有非常大的作用。
她曾被评选为“2013年全球100位最佳CEO”，被联合国正式聘为“城市可持续发展宣传大使”，位居福布斯发布的2017中国最杰出商界女性排行榜首位。
在她的领导下，格力连续9年登上美国《财富》杂志“中国上市强势公司100强排行榜”，这些成就无不是对董明珠的女性领导力的一种肯定，“一个人的成功可以影响一批人，能让大家都认同你，进而拥有共同的价值观，这是女性领导者的价值，也是当下女性企业家要去实现的。
”，她说出了，也做到了。
作为一名女性领导者，她的刚性管理与柔性关怀的管理风格和思想打造了格力的管理特点，提示了企业在管理产品和员工，推广和深化企业规则等方面可以采取的途径，她的奋斗史是当今有抱负的女性领导者引以为鉴的典范。
二、女性领导管理障碍随着女性领导者的崛起，有关女性领导力的讨论和研究便成为热点。
在性别角色认知的固有思维下，女性领导者总被标上管理动机弱、感性且富有同情心、“更加注重协调和平衡组织中成员关系”、“民主型或参与型的柔性领导力风格”等特定的形象标签。
由于男女两性的性别差异，其领导力也存在着明显的差异，正是这些固有的认知，“使得女性领导者在整个基于男性话语权所建立起来的领导力文化中一直处于弱势地位，即便有一部分女性能够成功晋升为领导者，她们也常常被视为特例，而这些特例往往会被贴上虚伪自私、爱出风头的标签”。
所以，女性为了降低领导活动中来自性别偏见认知的阻碍而表现出的领导力特征一直是管理学关注的焦点。
格力人力资源管理分析
2018
格力人力资源管理
绩效考核
• 考核对象与考核周期
职业生涯管理与员工培训管理
1.职业生涯——“双通道”
• 公司为员工提供了管理与专业并重的“双通道”职业发展模式，员工可根据自身的职业发展规划选择适 合 自己的“纵向发展”晋升路径，也可根据专业特长在不同岗位序列之间实现“横向发展”，自主选择职 业生涯发 展方式。
2.员工培训——职业发展与人才培养机制
• 公司为员工提供了职业生涯指导，通过内部招聘、评定、任命、竞聘等多种方式丰富工作体验，拓宽 发展 领域。同时公司通过科技专家评选、储备干部培养、任职资格评定等机制培养人才队伍，满足公 司长远发展的 人才战略需要。
结论——合理
Lorem ipsum dolor sit amet
我们可以从上面的两张图看出，格力的“双通道”职业发展模式，保证了无论是销售方面的 人才、技术方面的人才，还是管理方面的人才，都有相对应的职业发展途径。并加以人 才培养机制进行辅助，满足公司长远发展的人才战略需要。 众所周知，格力集团的董事长董明珠就是企业的员工出身，没有背景和后台，凭借自己 的能力成为了企业的掌舵人，这证明格力集团在职员生涯的道路上是畅通的，员工完全 可以凭借自己的能力得到自己该得到的地位与薪水。
• 1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核
• 2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核 • 3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。
格力转型成功案例
格力电器是中国一家知名的家电制造企业，以生产空调产品而闻名。
以下是关于格力电器转型成功的案例：
1.多元化产品线：为了降低对单一产品的依赖性，格力电器积极拓展产品线，逐步涉足其
他领域。
他们扩大了产品范围，包括家用电器、智能设备、新能源汽车等。
这种战略转型使得格力电器能够在市场多样化的需求下保持竞争力。
2.技术创新：格力电器注重技术研发和创新，不断推出具有自主知识产权的高端产品。
他
们投入大量资源进行科研和技术开发，推动产品的技术升级和创新。
这些努力使格力电器能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
3.国际化战略：格力电器积极拓展国际市场，通过与外国公司合作和收购等方式实现海外
业务的发展。
他们建立了全球销售网络，并在多个国家建立了分支机构和生产基地。
这种国际化战略使得格力电器能够扩大市场份额，降低对国内市场的依赖。
4.品牌形象塑造：格力电器注重品牌形象的建设和推广。
他们通过广告、赞助活动等手段
提升品牌知名度和美誉度。
格力电器致力于打造高品质、可靠性强的产品形象，以及服务质量的提升，进一步巩固了消费者对其品牌的信任和认可。
这些转型策略使得格力电器能够适应市场变化，拓展新的业务领域，并在竞争激烈的行业中取得成功。
然而，请注意每个企业的情况都是独特的，具体转型策略应根据企业的实际情况和市场需求进行评估和制定。
“奔跑的格力”问题增多
车 的 汽车 。
可怕 的规模情结
真 正 考 验 格 力 的是 董 明 珠 日 益 滋 生的 规模 情结 。 “ 年增 ２ ０ ０ 亿 元” 、 “ Ｓ 年 再 造 一 个 格 力 ” ，今 天 的 格 力 电 器 ，与 ７ 年 前 的海 尔 何 其 相
董 明 珠 曾 经 打 败 了 黄 光 裕 ；现 在 ，
就 在 不 久 前 ， 尚沉 浸 在 与 雷 军
对 赌 兴 奋 中 的 董 明 珠 ，接 受 媒 体 采
访 时 再 次 重 申 ，２ ０ １ ４ 年 格 力 电 器 营 收再增２ ０ ０ 亿元 （ 达到１ ４ ０ ０ 亿 元 ）， 增加 ２ ０ ０ 亿 意 味 着 什 么 ？ 意 味 着 一 年增加 一个主 流彩个 格 力 ）暂 时
不 变 ” ，这 意 味 着 ， 董 明 珠 的 目
她 能 打 败后 起 之 秀刘 强 东 吗 ？ 渠 道 形 态 的 变 革 对 于 格 力 来 说 仍 然 不 是 最 严 峻 的 考 验 ，因 为 董 明
器 业 绩 快 报 显 示 ，２ ０ １ ３ 年 公 司 营 收
ｌ ２ ０ ０ 亿 元 ，净 利 润 ｌ ０ ９ 亿 元 ， 预 计
与 日系 的 大 金 。 但 是 现 在 ， 它 除 了
要 面 对 那 些 老 对 手 ，还 不 得 不 面 对 新 势 力 的 强 势 入 侵 ，这 些 新 势 力 也 许 并 不 生 产 空 调 ，但 是 它 们 销 售 空 调 ，和 格 力 专 卖 店 形 成 直 接 竞 争 关 系 ， 比 如 天 猫 、京 东 商 城 。过 去 ，
董明珠与雷军的10亿赌局：子非鱼焉知鱼之乐
董明珠与雷军的10亿赌局：子非鱼焉知鱼之乐导读：董明珠说格力要与马云的电商合作，作为上一次与王健林赌局的主角，马云此时最开心了。
综上这三个误读，对于董明珠与雷军的10亿对赌，对格力而言，或许将是千亿的教训，因为时代已经不同了钛媒体注：这周最热闹的论战非又一个10亿赌局不可，忍不住吐槽，央视经济人物评选这是只剩下大佬赌局这一招了吗？不过两人随口一说倒罢了，这事引发的两个行业里的舆论对垒是非常有趣，也使得这场传统行业与移动互联网跨界企业家之间交锋，有了一些新的时代特色和意味，是一个不错的案例。
抛开单纯的口水战不说，一个是传统外界对小米所谓“营销”的认知；一个是现代派对格力所谓“传统”的认知，很有意思，互相都称对方误读了。
不过这仍是颇有一些价值思考。
马云问董明珠，格力多少年了。
董明珠说23年。
马云笑着说，那就等小米23年时再说吧。
董明珠说格力要与马云的电商合作，作为上一次与王健林赌局的主角，马云此时最开心了。
传统行业更多出慢公司，互联网行业更多出快公司。
在移动互联网时代中，大佬江湖重新洗牌之季，不妨让我们继续打着酱油，看着他们各自谋略，偶尔也低头想想，当下的自己。
钛媒体本期周末论战也推荐两篇不同角度、不同立场，针锋相对的来稿，不同商业模式、不同时代产物之下，各自都有着一种子非鱼，焉知鱼之类的情结：【文一】：《道不同，雷军恐怕要输给董明珠10亿》作者：磐石之心在央视年度经济人物盛典上，小米公司的雷军和格力电器董明珠现场PK，董明珠说如果小米5年后营业额超过格力，给雷军10亿。
在对话中，董明珠显示出女强人的超强口才，雷军则为了保持绅士风范，并未与董明珠有过多争执。
雷军说5年超越格力的理由是，小米公司是轻公司，没有工厂、没有销售渠道、没有售后服务，所以可以获得更高利润，走得更快。
董明珠说小米无法在5年后营业额超过格力，理由是小米没有技术含量，全是靠营销起家，企业发展要看长久生命力，而不是短期快速增长。
同时，他认为格力与电商结合，会创造更好地业绩，而且格力有核心科技。
格力电器股权分置改革方案
格力电器股权分置改革方案近年来，我国股权分置改革成为了资本市场的热点之一。
作为中国家电行业的龙头企业，格力电器也积极响应国家政策，于2016年开始进行股权分置改革。
本文将从背景、目的、方案等方面对格力电器股权分置改革进行分析和讨论。
一、背景股权分置改革是指将上市公司控股股东的股份转让给其他股东或公众投资者，以实现公司的股权多元化。
早在2005年，我国就开始试行股权分置改革，通过引入更多的股东，提高公司的治理水平和市场竞争力。
格力电器作为我国最大的家电制造商之一，也积极响应国家政策，于2016年进行了股权分置改革。
二、目的股权分置改革的核心目的是优化公司治理结构，提高公司的市场竞争力。
具体来说，格力电器进行股权分置改革的目的有以下几点：1. 提高公司的股权多元化。
通过引入更多的股东，实现公司股权结构的多元化，降低公司的股权集中度，提高公司的市场透明度和公信力。
2. 提高公司治理水平。
通过引入更多的股东，增加公司的监督机制，促进公司决策的科学化、规范化，提高公司的经营效率和竞争力。
3. 扩大公司的融资渠道。
通过股权分置改革，格力电器可以吸引更多的投资者参与公司的股权投资，扩大公司的融资渠道，提高公司的资金实力。
三、方案格力电器的股权分置改革方案主要包括以下几个方面：1. 增加非控股股东的持股比例。
格力电器通过向非控股股东发行股份的方式，增加非控股股东的持股比例，降低控股股东的股权比例，实现公司股权结构的多元化。
2. 引入战略投资者。
格力电器通过向战略投资者发行股份，引入具有行业经验和资源的战略投资者，以提升公司的核心竞争力和市场地位。
3. 推进员工持股计划。
格力电器通过员工持股计划，鼓励员工积极参与公司股权投资，增强员工的归属感和激励机制，提高公司的凝聚力和创造力。
4. 完善公司治理机制。
格力电器在股权分置改革中，进一步完善公司治理机制，加强对公司高层管理人员和董事会的监督，提高公司的决策效率和风险控制能力。
2022年郑州航空工业管理学院工程管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年郑州航空工业管理学院工程管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者2、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权3、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间4、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效5、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略6、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力7、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力8、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。
前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯10、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解二、名词解释11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）12、非程序化决策13、集中战略14、管理万能论15、管理的领导职能16、机械式组织和有机式组织17、跨职能团队18、权变理论三、简答题19、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？20、你认为成为一名企业家最困难的事情是什么？最有趣的事情是什么？21、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。
格力电器多元化战略分析
格力电器多元化战略分析李媛摘要：近年来，为突破企业发展瓶颈，格力电器加大对生活电器、智能装备等多个领域的探索与研发，积极寻求适合自身发展的多元化战略道路，以期在日趋激烈的市场竞争中一直处于领先的地位。
本文从格力电器的发展战略由专业化转向多元化入手，简要阐明其实施多元化战略的动因和发展进程，结合对格力采取多元化战略后的盈利能力分析以及相关思考，表明格力电器在未来的多元化发展道路中应采取推进纵向一体化战略，适度加强多元化战略及差异化战略等对策。
关键词：格力电器；多元化；发展战略；盈利能力一、引言实施多元化的发展战略是企业为了能够更好的适应快速变化的市场现状，扩大自身规模，提高公司收益的重要手段之一。
作为家电行业的龙头企业，格力电器凭借着专心专业的匠人精神立足于制冷空调领域，但面对激烈的市场竞争，迫于销售压力和内部发展动力，为维护企业的长远利益，格力电器对于公司发展战略的转型势在必行。
尽管格力电器没有对外正式宣称要转变战略经营方向，但公司逐渐涉足包括小家电、智能手机、机器人、新能源汽车在内的多个领域，从高度专业化迈向多元化战略的进程中，向更具市场竞争力的科技型的全球工业集团靠齐。
二、多元化战略发展历程（一）实施多元化战略的动因1.空调市场销售收入降低自1991年成立之初，格力电器经过近30年的发展壮大，已成为享誉全国的家电企业，其年营业收入超过一千亿，空调产品更是多年占领市场第一的宝座。
当前，格力电器在国内家用空调市场上的份额约占50%。
但是，根据中怡康公布的数据显示，2015年起空调市场就已出现了萎靡现象，国内家电行业的三巨头格力、美的、海尔的营业收入额均有不同程度的减少，对于主营空调的格力而言，危机信号已然凸显。
2.优化格力内部业务结构在我国今年的经济增速缓慢、空调领域的市场份额已达到饱和的情况下，从格力的长远发展来看，以空调产品这一单一业务来保障公司未来的营业收益，具有较高的经营风险，且有悖于企业的发展规律。
格力集团发展史
格力集团发展史
格力集团是一家以空调为主要产品的大型电子企业，已成为中国家电行业中的龙头企业之一。
该企业的发展历程可分为以下几个阶段： 1. 创业时期（1991-1995年）：1991年，董明珠创办了珠海格力制冷设备有限公司，开始生产和销售空调产品。
在这个阶段，格力通过自主研发和不断改进技术，不断提高产品质量和市场占有率。
2. 崛起时期（1996-2004年）：在这一时期，格力开始在国内外市场上迅速崛起。
1997年，公司推出了第一款变频空调，这一技术
的引入使得格力的空调产品更加节能和环保，也赢得了消费者的好评。
此后，公司不断扩大规模，加强品牌建设，进一步巩固了其市场地位。
3. 战略转型时期（2005-2012年）：在这个阶段，格力开始向多元化发展，并开始涉足其他领域。
2005年，公司成立了新能源事业部，开始在太阳能、风能等领域进行投资和研发。
2012年，格力收
购了珠海银隆新能源股份有限公司，并开始进军电动汽车领域。
4. 国际化发展时期（2013年至今）：在这一时期，格力开始向
海外市场扩张，并成为了全球最大的空调生产商。
2013年，公司在
巴西设立了首个海外生产基地，并陆续在其他国家和地区开设生产基地和销售服务中心。
同时，公司也在不断探索新的技术和业务领域，致力于成为一家全球领先的综合性企业。
- 1 -。
董明珠访谈录
董明珠访谈录竞争对手学不到的所谓独门绝招，就是我们不会向别人学习，总是自创一套，别人却总是喜欢模仿。
主持人：董总您好，您是营销专家，也被人称作“营销女皇”，所以我们今天希望向您请教的是“微利时代的品牌突围之道”。
近几个月，包括万科、华为等很多企业都纷纷喊“过冬”，有的人说现在许多行业开始进入微利时代。
家电行业特别是空调行业到底是否是微利行业？格力是否存在微利的问题？董明珠：要看如何理解，单一的个体是微利的，从规模来看不一定是微利的。
“微利”也是社会发展的必然结果。
垄断时代、信息闭塞的时代允许暴利，在竞争的年代，在今天的市场上暴利是不存在的，因此微利是必然的。
所以我认为微利是非常正常的，而且是理所应当的。
主持人：这可能是一部分行业的特点。
董明珠：不，任何的行业都存在这样的问题，只是家电行业是比较受人关注的。
例如手机行业因为没有被关注，所以就可能有暴利的空间。
主持人：现在手机也在喊微利了。
董明珠：对嘛！微利是时代进步的必然结果。
过去从这里到广州到坐船，珠海到广州要一天，广州做什么珠海不知道，珠海做什么广州也不知道，我拿一个产品到广州可能原来是卖1元钱，到了广州一下子卖10元。
现在不行了，信息畅通，电脑一开什么信息都知道的，现在的产品不允许暴利。
但是产品个体微利不代表企业是微利的，企业要有规模的。
外界对我评价为什么营销女皇和营销专家，这些对于我来说没有意义的，我最大的特点是有诚信共赢的心态，赢家不是讲技巧和手段。
别人如何评价我们都可以，我们只要用真心和诚心来对待事情。
主持人：现在的宏观环境并不是很好，在此环境之下，通货膨胀导致成本上升。
格力电器是否有这样的问题，是否有办法解决，甚至竞争对手一直关注格力电器是否要提价，你们是否有动作和打算？董明珠：我们承诺是不提价。
其实，提价和不提价是相对而言，并不是因为通货膨胀后靠提价生存，永远是水涨船高的过程，不是某个行业和企业的通货膨胀，而是全球的通货膨胀，对于企业来讲要求得生存，通胀与否可能有一点影响。
格力多元化战略的风险防范措施
格力多元化战略的风险防范措施
随着格力电器的多元化战略的实施，公司应该采取一系列风险防范措施来规避潜在风险。
以下是一些建议：
1. 多元化投资组合管理：公司应该充分考虑不同行业和市场的投资组合，以降低整体风险。
这
意味着将资金分配到多个行业，减少对单一行业的依赖性。
2. 充分研究目标行业：在进入新的行业之前，公司应该进行充分的研究和尽职调查，了解目标
行业的前景、竞争态势和潜在风险。
这将帮助公司做出明智的决策并制定适当的战略。
3. 建立紧密的合作伙伴关系：找到合适的合作伙伴可以帮助公司分享风险，共同承担业务发展
的压力。
与具有相关经验和专业知识的合作伙伴合作将有助于降低新业务的风险。
4. 加强监管与合规：格力电器应该加强对新业务的监管和合规审查，确保公司在法律和法规要
求方面做到合规。
这将帮助降低公司面临的法律和监管风险。
5. 灵活适应市场变化：市场条件可能会随时发生变化，因此公司应该及时调整战略和业务模式，以适应新的市场环境。
这包括灵活调整产品组合、市场定位和营销策略，以最大程度地降低风险。
6. 建立风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险控制和风险监测等方面
的措施。
这将帮助公司及时识别和应对潜在的风险，并及时做出相应的调整和决策。
总之，实施多元化战略是一个复杂的过程，需要格力电器采取一系列的风险防范措施。
公司应
该始终保持警惕，并积极适应市场变化，以实现可持续发展。
格力电器多元化经营财务绩效研究
格力电器多元化经营财务绩效研究格力电器多元化经营财务绩效研究引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业常常通过多元化经营来获取竞争优势。
多元化经营是指企业通过投资于不同行业或产品来实现业务扩展和风险分散。
然而，多元化经营也面临着风险和挑战。
对于中国家电行业的代表性企业——格力电器而言，多元化经营一直是其战略重点之一。
本文将围绕着格力电器的多元化经营战略来探讨其财务绩效，并分析其成功的原因。
一、格力电器的多元化经营战略格力电器成立于1991年，作为中国最大的家用空调制造企业，格力电器在市场上的地位一直稳步提升。
然而，由于市场的竞争加剧和行业的变化，格力电器决定通过多元化经营来降低风险和寻找新的增长机会。
1. 扩大产品线格力电器的多元化战略首先体现在产品线的扩大上。
除了空调产品，格力电器还开始涉足其他家电领域，如冰箱、洗衣机、电视等。
通过拓展产品线，格力电器能够提供更多样化的产品，满足消费者多样化的需求。
2. 垂直整合格力电器通过与供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，进行垂直整合。
其通过收购和合资等方式控制了供应链的各个环节，从而能够更好地控制成本、提高效率，并通过整合资源实现战略合作。
3. 跨界合作格力电器不仅在家电产业中扩大了产品线，还积极进行跨界合作，并与其他行业的企业合作，如房地产、金融等。
这种跨界合作不仅帮助格力电器获得了新的资源和市场机会，还提升了其品牌形象和影响力。
二、格力电器多元化经营的财务绩效格力电器的多元化经营战略取得了显著的财务绩效。
以下是几个方面的分析：1. 收入增长通过多元化经营，格力电器实现了收入的快速增长。
其在拓展产品线后，产品销售额逐年攀升。
根据最新的财务报告，格力电器的收入连续多年保持两位数的增长率，稳定地增加了公司的收入流。
2. 利润提升多元化经营战略促使格力电器拥有不同的业务板块，从而实现利润的分散和提高。
如果一个业务板块遇到困境，其他业务板块可以起到平衡和支撑作用。
董明珠对成长环境的认识
董明珠对成长环境的认识董明珠，作为格力电器的创始人和董事长，是中国企业界的杰出代表之一。
她的成功离不开她对成长环境的深刻认识和独特见解。
在她的眼中，成长环境是塑造一个人的品质和能力的重要因素之一。
董明珠认为成长环境应该是积极向上的。
她坚信，一个积极向上的环境能够激发人们的潜能，培养他们的自信心和积极心态。
在格力电器的发展过程中，董明珠一直致力于营造一个积极向上的企业文化，鼓励员工勇于创新，追求卓越。
她相信，只有在这样的环境中，人们才能充分发挥自己的才能，实现个人和企业的共同成长。
董明珠认为成长环境应该是开放包容的。
她认为，一个开放包容的环境能够促进不同思想的碰撞和交流，激发创新的火花。
在格力电器，董明珠鼓励员工敢于提出自己的观点和建议，不论职位高低，每个人都有平等发言的机会。
她相信，只有在这样的环境中，企业才能不断吸收新的思想和理念，保持竞争力。
董明珠认为成长环境应该是挑战和压力并存的。
她坚信，只有在面对挑战和压力的时候，人们才能真正成长和进步。
在格力电器，董明珠经常给员工设定一些具有挑战性的目标，鼓励他们超越自我，不断追求卓越。
她相信，只有在这样的环境中，人们才能锻炼自己的意志力和应对能力，不断提高自己的能力水平。
董明珠认为成长环境应该是有机学习的。
她认为，学习是一个人成长的基石，只有不断学习和积累知识，才能不断提升自己的能力和素质。
在格力电器，董明珠鼓励员工参加各种培训和学习活动，提供学习的机会和平台。
她相信，只有在这样的环境中，人们才能不断充实自己，不断提高自己的综合素质。
董明珠对成长环境的认识可以概括为积极向上、开放包容、挑战压力并存和有机学习。
她的成功经验告诉我们，一个良好的成长环境对于个人的成长和企业的发展至关重要。
我们每个人都应该认识到成长环境的重要性，并努力创造一个积极向上、开放包容、挑战压力并存和有机学习的环境，为自己的成长和发展铺就坚实的基础。
励志人物董明珠至目前没出现失误
励志人物董明珠至目前没出现失误励志人物董明珠：至目前没出现失误在般轮换的商界女性排行榜当中，董明珠这个名字不仅无可争议地再上榜，而且从来不曾离开过中央舞台中央。
她所领导的格力电器目前是中国制造业中最成功的司之，这行业霸主的位置甚至在过去16年间都未曾撼动。
但她总是再强调自己与其他女性企业家的——“我的男同志意识并不强烈，个与男性同样可以实现自己女性内在价值的人，不必存在什么超强的胸襟和魄力”。
但这并不意味着她毫无同性恋者特征，甚至可以说，她具备着恰到处的审美需要有能力。
当摄影师拍照的时候，她对我说，有点担心当日穿得不够看。
翌日再约她做访问时，她换上了身米色羊绒套裙，优雅地勾勒出这个年纪背地并不多见的匀称身——她曾经向《中国企业家》杂志说起过，“自己适合穿米色”。
对于段励志故事，人们都会格外留意起点。
董明珠对司化的什涅建立来源于自己的独特历练。
20多年前，生活的剧烈波动以不容防备的姿态呼啸而至，30岁丈夫病逝之后，她将早逝年幼的儿子交由妻子看管，进入了这间司，当年格力还被叫作“海利”。
不出两年，以批发销售经理身份进入格力的董明珠，令当时处于“销售洼地”的安徽，举攀升至占司总销售额十分之的重要区域。
“传奇营销员”单单是她杰出履历的开始。
10年之后，她成为了这间司的执行官主管执行官，并在“中国制造业升级”的剧烈进程中，使格力能保持与技术**相匹配的速度，收入增长近500个亿。
当然，她已经甚少提及这些过往经历，担心落入窠臼，老生常谈。
20年间，董明珠曾经并直在扮演着脚色很多角色——屡创纪录的营销员铁腕领导本人言辞凌厉的两会代表，以及孩子的母亲。
当我问她，你对人生的理解会影响到孩子负面影响吗？她回答说，“潜移默化吧。
比如他现在毕业了，对我讲得最多的就是，我不希望你帮我安排人生”。
这个励志的剧情被再传述，她畅销的自传《棋行天下》还曾度被改本人为热播的电视剧。
有人曾说，董明珠不是“棋行天下”(书名)，而是“横行天下”，充满“霸道”。
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格力再续董明珠时代：能否无风险多元化
《中国经济周刊》记者邹锡兰|广东报道
在6月1日召开的格力电器股份有限公司（下称“格力”，000651.SZ）股东大会上，没有什么悬念，董明珠再次高票当选董事长，格力再续“董明珠时代”。
2012年5月至今，董明珠担任格力董事长三年，格力从2011年营收835.17亿元到2014年营收1400.05亿元，2015年大步跨入世界500强。
董明珠在会上表示，2015年作为格力休整年，不再强求年增长200亿，并将保证无风险地进入多元化时代。
差点被卖掉的世界500强
在5月初，《福布斯》杂志发布的“2015福布斯全球企业2000强”榜单中，格力电器凭借2014年营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%，净利润141.55亿元，同比增长30.22%，大步挺进世界500强，并位居家用电器类全球首位。
成功并非偶然，作为竞争行业，格力迈入500强行列，靠的是实打实的努力。
“我们不做假的世界品牌。
”在股东大会上，董明珠如此说道。
在亢奋的语调中，看得出她对实现了500强梦想仍然很激动。
回想2004年珠海欲将格力电器卖给世界500强企业，格力高层坚决不卖，保住了格力。
“珠海能诞生一个世界500强企业，是我的梦想。
但用引进、收购的方式得到的世界500强，不是我们的，我们要建立中国自己的民族品牌。
”10年来，格力的发展证明了民族品牌靠自身努力一样可以成为世界500强，董明珠表示庆幸当初的决定。
过去3年，格力获得无数个第一。
2012年总营收1000.84亿元，成为首家靠单品类产品实现千亿的家电企业。
2013年，格力净利润和纳税额双双超百亿元，既是中国首家年净利润超100亿元的家电企业，也是国内首家年纳税额超100亿元的家电企业。
目前，格力家用空调产销量连续10年成为世界冠军，连续20年成为国内空调业第一。
2014年，格力电器的“基于掌握核心科技的自主创新工程体系建设”项目荣获国家科学技术进步奖二等奖，这也是格力第三次获得国家级科技领域的最高荣誉。
此外，格力还自主研发出了光伏直驱变频离心机等多项国际领先的科技成果。
2015年是格力休整年
3月18日，董明珠在中山大学博学大讲堂上首次展示了格力手机。
这次股东大会上，她也主动提到格力手机，并透露年底手机将开卖，“现在对外销售价格是1600元，未来相信卖5000万部没问题。
”
从冰箱、小家电到手机，格力的多元化路径逐渐显现，也引起了社会各界的关注。
曾经有不少人认为格力走多元化道路，是由于在空调领域的发展受到限制。
董明珠对此表示，并不是因为专业化受困，而是因为格力对核心技术的掌握，以及相关技术的延伸。
她强调，格力产品种类一定是多元化的，但是技术专业化思路永远不会改变。
目前格力已实现从家用空调到中央空调的覆盖，而格力独创的光伏空调前景巨大。
董明珠认为5年后若有企业做成光伏空调，格力早就有更新的技术出现了。
据介绍，格力将以专业化技术为导向，保证无风险地进入多元化品类发展时代。
所谓“无风险”就是做出的产品能卖掉，其二是以做出世界上最好的产品为原则，让格力产品个性化。
董明珠表示，在巴西、欧洲绕了一圈发现目前全球都在休整，2015年也会是格力休整年。
格力将放下2013年时所提出的年增长200亿元的目标，但是2018年2000亿元目标不会变。
“创新不是去偷人”
董明珠重视技术和人才，自主创新体系则从根本上保证了技术和人才的顺利产出。
“十年树木，百年树人”，现在的格力是树木，自主创新体系就是树人，这个体系成为企业前进的永动机，它将推动格力自我创新、自我进化。
然而，格力也面临人才流失的问题。
董明珠最痛心的事，是3年来格力被挖走600多名技术人员，“挖人的速度超过了我培养人的速度”。
格力人力部相关负责人向《中国经济周刊》记者介绍，这600多名被挖走员工主要岗位为技术、管理、生产，80%到90%是技术人才。
譬如，多联机可称为行业“皇冠上的明珠”，因此这类人才在业内很吃香。
格力负责多联机、热泵热水器等的技术部门拥有数百人，由于同行乃至外行来挖人才，2014年至今离职人数有30人。
“国家要求创新，不是要你去偷人。
”董明珠认为一个企业如果只会偷人技术，偷人干部，这不叫创新，只是依靠别人求生存，永远都是跟在别人后面跑的。
她还表示不喜欢高薪挖来的人才，也不主张与别人合资用别人的技术，因为不断创造技术，改变生活，给别人带来便利，那才真的是创新企业，才是真正有生命力的。
不少股东十分关注接下来格力将会如何留住人才。
有不少人提议提高员工薪资。
董明珠认为用钱留不住人心，反而会形成恶性循环。
实际上，格力在人才培养上从不吝惜成本，2012年、2013年科研投入均超过40亿元，平均每个人拿到的研发经费大概是50万元，此外早已实现了一线员工一人一居室，在员工生活上有系统的保障。
董明珠也表示，目前正在探索更好的员工激励模式，并加强企业文化建设。
抛开这些，董明珠仍然为留在格力的员工感到骄傲，并表示格力的平台只给忠于格力的人使用。
“我觉得这3年最大的收获是从思想上、从观念上、从行动上真正实现了格力的奉献价值观，实现了没有一个干部为亲戚谋利。
我们的产品质量有更好的保证，不再有任何的个人交易在里面。
”。