提高促销的策划质量和执行水平

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打破促销怪圈
作者:卢强
目录: 1.从战略上走出促销怪圈1
1.1.控制生产能力2
1.2.正确判断市场形势和需求潜力2
1.3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量3 1.4.细分市场和产品差异化3
1.5.经过产品改造来降低成本5
1.6.提高经管水平,回避过分促销6
1.7.寡头市场的潜伏默契7
1.8.从产品特征上防止恶性促销7
1.9.战略转移 8
2.从战术上走出促销怪圈8
2.1.提高促销的策划质量和履行水平8
2.2.应付竞争敌手的促销攻击9
2.3.防备由经销商引起过分促销9
2.4.防备销售人员惹起过分促销10
2.5.高端产品和低端产品的促销决议10
2.6.地区市场的促销决议11
2.7.城乡市场的促销决议12
销售促进包含各样多半属于短期性的刺激工具,用以刺激花费者
和贸易商较快速、较大批地购置某一特定产品 / 服务。

现实中间,某些
行业的促销却有些变味,促销频次太高、促销力度太大、促销连续时间
太长、促销方式过于直接地诉诸价钱折扣。

这类种类的促销是一种恶
性促销,或许叫做过分促销,这类促销与价钱战之间的差异很小。

可是
真实的价钱战常常是公司费尽心血部署的战略行动,有一系列先期准备,是自上而下的,有比较明确的战略企图,不论这类企图最后能否能
实现。

而过分促销则是短期、暂时、被动的战术行为,好多时候是自下
而上的,有更大的盲目性,其貌同实异的“促销目标”一般
都不可以兑现。

有些时候,公司某个地区市场的过分促销,会引起当
地市场竞争敌手的相同力度的促销反弹,还会刺激公司内部的跟风,严
重时,就惹起全国性的促销大战,变为了事实上的价钱战。

这类价钱战
并不是公司所规划,其发生的机遇常常不切合良性价钱战的正确机遇,所以往常会造成公司盈余能力直线降落,给公司带来巨大损失。

这类
促销因为盲目性,会在公司之间造成误会,使所有公司都感觉有必需当
先去促销,免得被动应付而造成更大损失,这时就会出现“促销是找死,不促销是等死”的促销怪圈。

正是因为过分促销的危害这样之大,公司应当在怎样防止过分促
销的问题上做好战略、战术双方面的准备,以正确的行动来躲避恶性
的结果。

1. 从战略上走出促销怪圈从战略上防止或挣脱促销怪圈,是最根
本的解决之道,一旦恶性促销开打,很难有真实赢家。

怎样躲避恶性
促销,怎样能够超脱于恶性促销,怎样做出促销决议,公司应当从以
下几个方面予以关注。

1.1. 控制生产能力在某些行业,规模生产能够有效降低生产成
本,进而在竞争中占有有利地位,可是假如没有规模销售,那生产成
本再低也没存心义。

好多公司为了获取生产规模化的成本优势,盲目扩大生产能力,当其余公司也扩大生产规模,行业供应能力超出需求
容量时,惨剧就会发生。

彩电、摩托车、民航等行业,都曾出现供大
于求的场面,结果是全行业损失。

在这类状况下,公司几乎别无选择,
只漂亮谁能熬到最后。

当整个行业没有供大于求,可是因为本公司生
产能力扩充过速,超出了销售增幅时,该公司就会出现生产能力剩余、库存增大的问题。

好多公司为了防止设施闲置、回收固定财产投资,就
不管全部地去打价钱战、做促销,直接致使盈余能力的降落,
甚至损失。

当公司的生产能力超出销售能力时,巨大的库存和生产设
施闲置的财务压力,会促进公司孤注一掷,诉诸于价钱战、恶性促销,
这类杀鸡取卵的战术选择源于最先的战略判断失误,所以,要防止这类
种类的恶性促销,一定从源泉着手,正确认知行业发展趋向和本公司
销售能力,控制生产能力,减少固定财产投资,能够在必定程度上外包
部分生产,销量大时,多一些外包,销量小时,少一些外包,以合作公
司的生产能力来作为自己的减压阀,防备自己的产能被“套住”,防
备自己被动地卷入恶性促销。

1.2. 正确判断市场形势和需求潜力正确判断形势和需求潜力,
能够使公司拟订一个合理的销售目标。

某些公司在拟订销售目标时,过于追求短期利益,乐于拟订一个过高的指标,希望激励业务人员倾尽全力地睁开工作。

但本质上常常事与愿违,业务人员为了实现过高的销售指标,被迫多做促销来刺激销售提高。

销售在促销的刺激下会在短期内上涨,可是因为透支了需求,所以此后的促销力度一定更大,才能保持相同规模的销售,有时即便力度更大也不必定能够提高多少销量,于是致使利润水平快速降落。

当竞争敌手也以促销相应付时,状况就更遭,这时促销的作用会更小。

当销售上涨不可以回收促销的投入时,盈余水平就会降落。

2001 年,清华紫光出现历史上稍有的损失,原由就在于此。

2001 年紫光主营收入增添特别可观,比
2000 年增添一倍,可是毛利率由 1999 年的 23.28% 降至 2001 年中
期的 16.56% ,整年出现损失,这出乎好多人预料,也出乎紫光的预料。

紫光公司在年初高估了市场需求,不以为 2001 年会是 IT 业发展
低谷,提出要“充分掌握市场机会,提高市场占有率,提
升品牌有名度” ,追求“专业化、规模化”。

为了实现预期销量, 2001 年 8 、9 月间,清华紫光掀起扫描仪降价狂飙,均匀降价幅度为 20%
-30% ,此中有一款产品降幅更是高达 50% 。

这是紫光继 1999 年“499 行动”以后,倡始的一次更大的降价行动。

此前的 2001 年暑期及 5 、6 月间,紫光笔录本也进行了各样降价促销活动。

大幅降价,致使公司主营产品的毛利率降低;同时投放了巨额广告花费与促销花费( 营业花费 7000 多万元 ) ,致使销售花费剧增,终于造成紫光
2001年的损失。

更典型的事例是2002年,联通公司发动的CDMA促销大战,为了实现一年发展700 万用户的任务,以便对资
本市场有一个交代,联通以令人震撼的“大手笔”倡始促销大战,联通各省公司各显其能,推出了无偿送手机、买手机赠予话费等促销活动,最后固然如愿以偿地实现了 700 万用户的指标,可是当年出现
巨额损失,直到 2003 年下半年才缓过气来。

有些公司拥有几条
产品线,产品线之间为了抢夺资源,会有一种提高销量的激动。

在这
类本位利益的驱动下,各产品线的经理常常不去关怀短期的销量上涨
对公司的盈余能力造成的损害,也不会关怀这类促销对市场的生态环
境的损坏。

有些公司喜爱依据发达国家的人均花费数目来展望我
国市场的将来发展趋向,经过两个不一样市场的花费数目的巨大差距,就以为将来发展速度仍会很快。

比如在乳品德业,好多人以为,因为国内人均乳制品花费量远低于外国均匀水平,所以得出了国内市场潜力
巨大的结论。

这类思路致使 90 年月后期,乳品德业大规模扩大产能。

本质上,我国城市和乡村的乳制品花费差异甚大,当前我国主要
饮奶城市的人均乳制品花费量已超出全国均匀水平的3 倍;但在乡村市场,乳制品花费习惯的培育还需要相当长的一段时间。

和发达国家
不一样,中国市场不是一个均匀的市场,乳品在大城市供应剩余,在乡村暂时还没有需求,这类场面致使了近来 2 -3 年来,乳品德业的价钱战和大批促销,致使行业利润率急剧降落。

综上所述,错误的判断市场形势和需求潜力、公司经管层过分施加销售压力、产品线之间为了抢夺销售资源、简单类比国内市场和发达国家市场,都有可能致使
一个过高的市场预期和过高的销售指标。

过高的销售指标又会直接致使恶性促销等短期行为,最后使公司付出代价。

公司一定把对外的市场判断和对内的组织建设、销售经管联合好,防备上述四类状况出现,才能从根本上防止恶性促销。

1.3. 正确认知产品生命周期和市场份额的含金量营销战术的选
择一定与行业发展的客观规律协调,当产品生命周期处于成长远或成
熟期先期时,公司能够经过促销来扩大销量,即便暂时毛利低一些,也
能够经过将来的较大利润而回收此刻促销花费的投入。

可是一旦形势
发生变化,当产品生命周期进入成熟期后续或衰败期,行业均匀利润
率已经很低,而将来整个行业几乎没有什么增添空间,这时假如再不
计成本的大举促销,就是特别错误的。

因为行业利润率已经很低,所以,大幅度促销会直接致使盈余恶化,甚至损失;因为行业将来走势趋于衰败,所以即便获取较大市场份额也不会兑换成将来的盈余。

所以,在产
品进入成熟期以后,行业增添幅度降落的大环境下,鼎力度的促销只会
既失掉眼前利益,又不可以收获长远利益,这时市场份额
的含金量特别少,甚至完好没有含金量。

所以,公司在能否采纳促销,以及采纳什么力度的促销的决断中,一定对行业发展的阶段性特点有
清楚的判断。

假如行业已经进入衰败期,应立足于在可盈余的价钱上
促销,宁可销量小一些,也要保证盈余,不要为了“虚漂亮”去扩大销量,最后落个损失的结局。

1.4. 细分市场和产品差异化降价是中小型公司蚕食大型公司的
绝招,恶性促销对大型公司造成的损害老是超出中小型公司,因为大
型公司不单要付出促销成本的代价,并且还会丧失部分市场份额,甚
至还会损坏品牌形象。

所以大型公司特别要采纳措施预防恶性促销,最好的战略选择是经过细分市场和产品差异化来区隔市场、区隔
产品。

中小型公司因为实力衰,很难同时对各个细分市场倡始攻击,这样一来,大型公司就把可能的恶性促销限制在个别细分市场,进
而保护了其余细分市场的安全。

同时大型公司也就有了更多的战术选择,比如,在中小公司善于的个别细分市场倡始促销攻击,以一场耗费
战来减低双方的利润,消弱中小公司的实力,进而在整体上加强
了自己的市场所位。

产品差异化则是大型公司实力的表现,差异
化的产品不单意味着更好的价钱、更多的利润、更好的品牌形象,还
能够有效防止恶性促销。

在最简单发生价钱战或恶性促销的低端市
场,大型公司也能够经过产品差异化来成立和稳固竞争优势。


普在激光打印机市场上向来有上佳表现,产品系列完好,从高端到低端,无奇不有。

可是从 2002 年第二季度开始,联想、三星等公司第一
在低端市场对惠普发动攻击,低端市场的主流价钱忽然从本来的
3000 元降低到 2400 元之内,并且有连续下探的趋向。

IDG 的检查数据显示,在2002 年第二季度到第三季度之间,在增添最快的低端产品上,联想品牌的销售增添为 43% ,而惠普只有 15% 。

从购置人群来看,小
公司占到了 48% ,中型公司为 19% ,而惠普的忠实花费群——政府机
关和大公司只有 24% 。

市场的天公正在快速向低
端倾斜,惠普发现,在整个市场销量增添了 31% 的状况下,自己的销量只增添了 16% 。

只管惠普仍旧占有着绝大部分的市场份额,但
惠普一定做出决断——是降价应付仍是坚守高端。

以惠普的领导
品牌地位,假如不过纯真把现有机型降价,最多只能把大家都带入价钱战的泥沼之中,这样的恶性竞争不单带不来利润,也会对惠普的品牌形象造成损害。

惠普没有简单的降价,也没有采纳变相降价的促销大战,而是有组织有计划地履行自己的产品策略,以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战,从头夺回领导市场的主动权。

惠普首先把市场粗分为三部分:大公司客户及政府机构、中小公司客户、一
般花费者,此中后二者都是低端产品的花费群。

在高端方面,进入者
本来就极少,销售方式也一般是招标,惠普不用担忧自己的地位。

在低端市场上需要赢取的客户是中小公司。

要让他们买账第一就要细分他们对激光打印机的功能诉求、认知门路、购置习惯和服务需求,
而后相应地确立产品设计、推行方式和服务内容。

惠普很快概括总结出,中小公司一般对打印机的输出速度等技术指标要求不高,但
这些公司一旦找到明确的盈余方向,业务发展得也很快,单机版向网络共享版的可升级性就显得比较重要。

另一个不一样点是,中小公司一般没有特意的 IT 服务部门和专业人员,所以对 IT 工具的要求就是基本的打印功能,但要简单好用,质量靠谱性能稳固。

出于这样的背景,在购置时他们主要经过最简单接触到的大众媒体广告感性化地认识
品牌与产品。

对这些购置者来说,品牌的有名度和价钱是最主要的导向力量,而购置能否方便,操作能否简单,维修能否简单也是促进购
买的重要要素。

惠普接下来的全部工作都在这些研究剖析的基础
上睁开,产品的主要销售方式从本来的招标变为零售,市场部门一定更为及时正确地拿到各型号的销售数据和售后客户满意度的指标,以便及时改进产品和调惠普还进行了机构调整,成立了负责零售的部门,在这个部门之下有市场检查、宣传、渠道经管、培训等多个业
务部。

整个调整期大概用了三个季度的时间,待全部准备妥当时,惠普激光打印机在中国的市场份额跌到了48% 的历史最低点。

也就是在这个时候,一场惠普策划的完满风暴立刻登岸,惠普称之为“大
爆炸”计划。

一个产品做得利害要点要看它能否能知足和指引客户的需求,在充分检查市场并推出合适的产品以后,惠普还从以下五个方面做好着手,创建有效的购置和长远的竞争力。

在用户认识产品的阶段,他们能否能便利地采集信息和认识性能;
在选购阶段,用户能否能很简单地找到产品,他们能否是喜爱厂家
供应的各样方式,如电子市场、网上订购、二级代理商以及电话直销;
在买后 30 天内的感觉怎样,能否是简易易用,软件有没有问题;
在产品出现问题时能否很快很简单就能获取相应的服务;
当一种产品被裁减,需要再买时能否能够从惠普获取最具威望性的
指导建议,客户能否是经过购置惠普的产品而增添了专业知识。

这五步构成了客户对惠普产品的全面体验过程,而其本质对应的
操作是广告、销售培训和售后服务。

针对一般中小公司用户的特点,惠普设计了新的广告策略,在广告中不再重申技术细节,而是通
过品牌形象广告倡始心理攻势,投放媒体也随之改变,从本来只做
IT 专业媒体变为以一般化报刊杂志为主,并更侧重覆盖电子市场内
和邻近街道。

为了帮这些非 IT 专业购置者买得理解,用得自在,惠普的零售渠道经管部每日经过网上讲堂对各二级代理商和零售商进行培训,
并派出了 100 多名经过培训的专职促销员在各专营点指导顾客在多个型
号中选出自己最合适的产品并手把手教他们怎样使用。

惠普这场准备充
分的低端争霸战很快决出输赢,竞争敌手没有方法在短时间内从产品设计到渠道培训全面迎战,只得用进一步降价的手段来应付,可是当价钱差异不再那么显然的时候,无暇研究技术的中小公司用户仍是情愿多花一两百元购置更有实力的品牌。

到 2003 年第
一季度时,惠普在激光打印机市场上的占有率又上涨到了58.8% 。

1.5. 经过产品改造来降低成本促销的目的就是为了经过变形的
降价来提高产品的性价比,假如公司能够更为聪慧的话,能够经过改
造或从头设计产品,在保证功能、性能的基础上,使现有产品的成本更低,这时再让产品降价,既能提高产品性价比,又不会影响公司的
盈余能力,并且其力度比简单促销的力度还大。

索尼公司的产品
以高质高价著称,可是高价钱也减弱了索尼产品的竞争力,在三星、中
国公司的价钱压力下,索尼终于开始致力于经过降低成本来提高竞争力。

索尼的一个重要措施是减少生产中所使用的部件种类。

以电视
机为例, 2003 ,机架种类达 30 种, 2004年只有15种,2006年更将减至 6 种。

使用一致的机架,简化生产工序,成本降低了30%以上。

索尼还计划将其使用的部件从2003年的 84 万种减少至 2006年的 10 万种。

康柏电脑公司在1991年从前,曾过于迷信“公司应当为客户供应最好的产品” ,这个看法包含的推论是:“质量越好,营销成功的可能性就越大。

”公司鼓舞工程师设计、生产高质量产品,其实不停加以完美。

但是这类改良却造成成本爬升,与产品增添的价值不相当。

康柏产品的价钱所以致高无上,与市场脱节。

不好业绩终于
使康柏电脑公司认识到:“其余公司给顾客供应了他们想要的产品,质量不错、价钱也合理,而不是质量绝佳却价钱高昂的产品。

”1991 年康柏的经管层做了调整,新的负责人以为:“要依据产品价钱搞设计,用顾客的目光看问题。

什么价位能吸引顾客光临我们的产品?而后就要想方法在此价位生产出此种产品。

”当康柏不再苛刻完满质量之时,1992 年的销售额骤升到 41 亿美元,比上年增添了 25% 。

而经营支出占销售额的百分比却从 1991 年第四时度的 25.7% ,降落
到 1992 年第四时度的 16.4% 。

再比方,惠普与康柏归并后,经过一系列措施,大幅降低成本。

2002年,新惠普经过改良供应链和产品从头设计,成功降低了成本:惠普要求供应商分两阶段降低成本,直接采买成本已经降落 4.59
亿美元,相当于原惠普产品零组件的采买总数
惠普透过开放产品设计、邀请更多厂商参加供应特定的零组件,来
保证供应商之间的价钱竞争
惠普更多地采纳电子商务方式,逼迫供应商及时报价。

每年经过这
类竞标方式节俭采买金额 10 亿美元
从头设计产品,采纳成本更廉价的零组件,一年节俭2.3 亿美元改正
包装方式,每台机器比从前节俭4 美元,光是从头设计包装外箱,一
年节俭 0.8 -1 亿美元
自归并以后,新惠普的业绩连续上涨,一年内,构造性成本降低
35亿美元。

降低成本对惠普有重要意义,惠普所以具备了在某些领
域与戴尔公司睁开当面的价钱战的能力。

这类经过有机的改进
产品、降低成本的做法,最后赐予花费者的是更高性价比的产品,这
类做法的高妙之处在于:经过经管提高效益,既不损失败润,也不因
为降价而损坏品牌形象。

而我们某些公司,一旦出现库存积压,或许
销量不如意时,就一味地做广告,或许大举促销。

前者经过苦练内功,提高竞争能力而防止了恶性促销;后者简单地诉诸促销,致使盈余能力降落。

这两种做法在战略上的好坏了如指掌。

1.6. 提高经管水平,回避过分促销经管出效益,不好的经管导
致效益恶化。

增添成本老是比增添销售简单,公司假如不可以有效改
良内部经管,则外面市场环境好的时候,只能少许盈余,外面市场环境
一旦恶化,就会堕入损失。

以航空业为例,我公民航在1997 、
1998 两年中廉价促销的直接背景是运力剩余,致使民航市场供过于求。

从 80 年中期到 90 年月中期,中公民航的运力以令人瞩目的近
20% 的速度增添,大型客机不停增添。

运力剩余形成空飞浪费,空
飞浪费引起降价与折扣,竞相降价与折扣使民航市场趋于恶化。

我国航空公司在 1998 年广泛损失,以下表所示:
我公民航长远以来在政企不分的系统下采纳的是粗放型经营经
管,与外国同行在经管水平上相差甚远。

国际老例的人机比率是
100:1( 一架飞机装备有关人力是 100 人),而我国绝大部分航空公司的人机比率在 200:1 到 400:1 之间,这些航空公司好像一个小社会,少
儿园、学校、医院、食堂、旅馆等应有尽有,经营成本据高不下,价
钱上就不行能有竞争力,一遭受打折促销这样的竞争,立刻就
现出衰弱的原形。

在相同的市场形势下,年青的海南航空,作为我国第一家规范化股份制民航,因为包袱小,经管水平相对较高,人
机比率基本做到了100:1 ,达到国际均匀水平,所以一直保持了较
好的盈余能力。

甚至在 1998年全行业损失,全行业价钱大战、打折促销愈演愈烈等严重状况下,仍旧实现经营收入13.6 亿元,利润 1.4亿元,二者分别比上一年增添14% 和 30% 。

这是经管出效益的典
型事例。

假如在经营经管上落伍,公司常常就会依靠过分促销来提
高销量。

近来 1 年来,东方航空公司的航班延迟率连续高居国内各航
空公司首位,惹起花费者的讨厌,包头“ 11 ?21 空难”更使东航
火上浇油。

销量的下滑使东航寄希望于机票打折,经过相对较大的打
折机票来吸引更多的客源。

东航的措施促进国航和南航也以“打折”跟进,地方小航空公司更是只能跟进,进而致使了以热门航线为主的机
票价钱大战全面开打,北京至上海之间的机票价钱甚至低于火车票价。

这类因为个别航空公司经营经管上的缺点而引起的过分促销无助于解决
航空公司的经营窘境。

1.7. 寡头市场的潜伏默契在全世界可乐市场,爽口可乐和百事可
乐的竞争特别强烈,可是他们极少以降价或变相降价来进行促销。


为他们理解,在寡头市场的格局下,这类诉诸价钱的促销方法只会导
致两败俱伤的结果。

寡头市场的构造是这样的:行业集中度特别高, 2 -4 家寡头公司拥有60 -80% 的市场份额,寡头公司之间各
有特点,任何一家公司都不具备显然优势。

因为实力靠近,任何
一家公司都没法一拳把敌手击倒,竞争的长远性决定了短期内的大幅
促销是不理智的选择。

两个相反的要素决定着公司能从客户那边获取
多少利润。

在一方面,客户使用公司服务的时间越长,给公司带来的
利润越多。

利润的增添根源于客户服务成本的降低,在保持优秀的客
户忠诚度的前提下对产品售价的提高,以及公司对其余产品的连带销
售能力。

在另一方面,公司的客户数目达到必定数目后,每增添一个
客户,公司要付出的营销边沿成本增添的数目,超出了客户边沿价值
增添的数目,致使均匀每个客户给公司带来的利润低。

这双方面要素
共同影响着客户均匀毛利润的增添或减少。

在寡头垄断市场的状况下,公司的竞争力与公司处于充分竞争的市场环境中的竞争力完好。

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