三 项目组织管理与项目经理

2.要有积极创新精神
3.要有实事求是的作风
4.任劳任怨积极肯干的作风
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第五节 项目管理办公室
一.项目管理办公室的定义与分类 （一）项目管理办公室的定义
项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协 调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管 理成熟度的核心部门。 （二）项目管理办公室的分类
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讨论:
以你身处的团队或所经历过的团队为例子,讲讲团队形成所 经历的过程
在这个过程中遇到了怎样的困难和问题?是如何解决的? 你觉得对于一个好的团队,哪些素质是必须具备的?
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第四节 项目经理
一.项目经理的角色与职责 1.项目领导者/决策人 2.项目计划者/分析师 3.项目组织者/合作者 4.项目控制者/评价者 5.项目利益协调人/促进者
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第二第节 二项节目相关项利目益主相体关利益主体
一.项目主要的利益相关主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人
的利益，它们构成了项目的相关利益主体。 一个项目的主要相关利益主体通常包括下述 几个方面：
1.项目的业主 2.项目的客户 3.项目经理 4.项目实施组织 5.项目团队 6.其他相关利益主体
第三章 项目组织管理与项目经理
项目组织管理的层次 项目的利益相关者 项目的组织环境
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第一节 项目组织管理层次
一.项目组织管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理
项目团队管理
项目经 理的管理
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二.项目组织管理的境界与要求 1.最高境界是实现项目利益的最大化和 项目利益分配的合理化。 2.首先应该保障的是项目利益的最大化。 3.其次应该设法使项目利益分配合理化。 4.基本要求是要保障项目各相关利益主 体能够共同合作。
2．项目团队的特性
（1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性
（4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
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二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形
成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个 阶段。
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
第一层 第二层 第三层
项目级 部门级 公司级
项目控制办公室 项目管理办公室
战略项目管理办公 室
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二 项目管理办公室的主要功能
配置项目的资源和工作
项 目
建立项目管理信息系统
管
组织项目管理培训
理
办
制度项目管理规范
公
室
开发项目管理工具
的
主
总结推广具体项目的经验
要
功
为组织开展多项目管理
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二、项目经理与相关利益主体的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理 项目客户
项目其他相关者
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项目经理与项目相关利益主体关系图
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三.项目经理技能要求
1.项目经理的概念性技能
2.项目经理的人际关系能力
3.项目经理的专业技能
四.项目经理的素质要求
1.要有勇于承担责任的精神
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三、项目全团队管理的模型
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用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
全团队管理
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第三节 项目的组织环境
一、组织及其文化的影响 1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设 立的，每个组织的使命、目标、环境和文 化等。 2.组织结构可按从面向功能到面向项目的程 度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型 和组合型四类。不同结构对组织中的项目 管理有不同影响 3.任何组织自己的文化都会影响项目的管理。
职
能
部
门
雇 雇 雇 雇雇 雇 雇 雇 员 员 员 员员 员 员 员
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3.3 矩阵型组织组织环境项目协Fra bibliotek层次总经理
职能部门 经理
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P
雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
直线 指挥 部门
直直 线线 部部 门门
如项目供应商、贷款银行、政府主管部 门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。
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二.项目相关利益主体之间的利益关系
1.项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方 利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2.其他人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等 方法解决。
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2.震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现
各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失 望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪 的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。 项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾， 消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解 决冲突，消除团队中的震荡因素。
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3.4 组合型组织组织环境
总经理
直线指挥 部门
职能部门 经理
职能部门 经理
职能部门 项目办公室
经理
（项目主管）
直直 线线 部部 门门
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
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职能部门内部项目
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第三节 项目的组织环境
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3.规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、
合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通 过正负强化等激励手段去规范人们的行为， 应开展积极授权和支持项目团队成员的参 与，使团队和每个团队成员的行为都能为 实现项目目标服务。
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4.辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目
团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开 放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集 体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该 采用自我管理和自我激励的模式开展管理。
项目管理人员情况 非全职 非全职 非全职 全职
全职
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练习:
以信息学院的学生会/团委为例,分析其属于哪 种组织环境
画出该组织的组织环境结构图
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第四节 项目团队及其建设
一、项目团队的定义与特性 1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体 项目的目标而组建的协同工作队伍。
能 对具体项目提供管理
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1.形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归
属的需求得到满足，总体上有一种积极向上 的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、 希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一 种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整 个团队明确方向、目标和任务，为每人确定 职责和角色。
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直线职 能型
项目经理的权利
很低
项目实施组织人员 几乎没
的全职投入情况
有
弱矩 阵型 较低
0-25%
均衡矩 阵型
中等
强矩 阵型
偏高
项目型 组织
很高
15-60% 50-95% 85-100%
项目经理的角色 项目经理的称谓
非全职 非全职 全职
全职
全职
项目协 项目协 项目经 项目经 项目经理
调人
调人 理/官员 理/官员 /官员
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3.1 直线职能型组织环境
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇雇雇
直 线
员员员
部
门
直 线
雇雇 雇
部
员员 员
门
项目协调层次
雇雇雇 雇 雇 雇
员
员员 PP
员
员 P
员 P
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3.2 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
雇雇雇雇 员员员员
项目经理
项目经理