美国GE人才培养

美国GE人才培训制度
三、培训课程
GE的培训课程体系分为：
1、基础培训
A、新员工入职培训
a、让新员工了解GE的企业文化与价值观。

GE会请到高级领导人不断强调价值观的重要性。

每个新员工都必须知道要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。

b、内部语言。

即GE在管理和技术上的缩略语和特殊词语。

c 、其他。

业绩评估标准、好员工的标准，以及宏观管理体系。

B、诚信的培训。

GB有一个诚信守则，里面有十多项不同法则，所有新员工都必须知道如果违反这些原则随时都有被开除的可能性。

C、六西格玛。

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

2、职业发展培训
包括沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧。

3、专业技能知识培训。

主要是针对不同的职能岗位进行的培训。

GE要求每一名员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，做一名“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

4、领导力培训
说到领导力，不得不提的就是GE发展中心（克劳顿村）。

《福布斯》杂志称其为“美国企业界的哈佛”，是世界上第一个大公司的管理学院。

每年在克劳顿村接受培训的高级经理人员达5000—6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门，而克劳顿村的教员，50%来自高层经营人员，包括韦尔奇和伊梅尔特。

在1990—2008的18年内，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。

克劳顿村的课程分三类：
第一类是专业知识类，如财务、人事管理等，目的是使GE员工在某一技术领域
更精通、更深入。

第二类是针对员工某一事业事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程等。

第三类是为推广全世界范围的举措而设置的课程，如加速变革流程、最佳实践等。

在教学方式上，学员被要求以行动为导向，带着问题来学习，学完之后带着行动计划回去。

除此之外，课程强调案例研究，强调传播GE的实际经验和最佳做法。

在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做，还会组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。

2001年9月，培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导发展中心。

GE公司六级领导力人才培训体系
培训体系参加对象课程设计
领导基础课程（第一级）工作了六个月至三年，
有培养前途的20来岁的
年轻职员答辩技巧，与不同国籍的学员组成小组、财务分析方法。

新经理成长课程（第二级）具有较高潜在能力、在
公司内达到A级的30岁
左右的员工经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

现任经理课程（第三级）工作八到十年、持有本
公司股份或有股份权资
格的职员，参加者有30%
是来自美国以外的员工经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE面临的问题提供思路等。

“全球性经营管理”课程（第四级）世界各地GE公司下属企
业负责人，在GE工龄至
少八年，生产、销售、
市场和保障部门差不多
以相等的比例派员进修
全球性生产、销售、市
场、经营管理
体系分为两部分：前两个等级是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程，后四个等级则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。

培养领导者的原则：
1、招聘聪明而有进取心的优秀人才
2、创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准
3、不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为
4、为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会
5、建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度
1980 2012 变化倍数 “在实践中学习”课程（第五级） 世界各地GE 下属企业负责人，在GE 工龄至少8年 这是GE 最重视的课程，是一种共同探究GE 面临
的问题及解决方法的智
囊团活动，学员会同备
战在海外第一线市场的
经理们对话。

具体课程
为：企业领导方法、组
织变革企业管理学、战
略运作方式等。

“经营者发展”课程（第六级） GE 的高级企业负责人，具有10年以上工龄的高级经营管理者。

特点在于其活动的独立性。

CEO 将自己行业发展
的某个设想提交给学员
研讨，提出实施方案，
除此之外还要学习一个
跨国企业领导者必须掌
握的有关政治、经济、
社会发展趋势的知识及
参加GE 面临的各种经营
课题的探讨。

员工数315,000 0.75 销售额$255亿$1476亿 5.8 利润$15亿$141亿9.4
市值$139.7亿
市盈率9.3 $2143亿
市盈率15.71
1.68
杰出代表学员：McNerney 随后去了 3M 公司担任 CEO，后来他担任了波音公司的CEO，扭转了波音对空中客车的颓势。

另一位候选人 Nardelli 离开 GE 后曾担任克莱斯勒公司的 CEO
四、独特的人才发展的架构模块
GE之所以能培养出世界级的领导人才，与它的独特的人才发展的架构模块有关。

首先是识别、获取领导人才的基础架构。

GE提出了“A级人才标准”，这需要具有4E品质，即Energy（充沛的活力、精力）、Energizing(激发他人的力量和能力)、Edge（有棱有角）、Execution（执行力）
其次是课堂之外的课堂。

GE利用其多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能。

例如通过家电或照明设备业务来培养运营的能力。

利用运输系统或飞机引擎业务来培养管理周期性业务的能力。

GE还会执行每两年或三年的战略举措，例如六西格玛质量体系、CAP（加速变革流程）。

GE还会将人才借给各个业务单位使用，定期地人才会进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位。

再次是克罗顿维尔的培训体系。

最后是高层领导的教学和参与。

在GE教导和领导是不可分割的，领导者的功能是通过他人完成工作，改变人们的思维方式，帮助他们看到以前没看到的机会和危机，激励他们采取行动而不是简单地发布命令，进行控制。

此外，在课上领导者还会分享个人经历和传授重要价值观和理念，交流成功故事和最佳实践，把每一个场合和机会变成彼此学习的机会。

具体做法包括战略计划、预算审核和C会议。

所谓“C会议”是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议,也叫年度人事考察会议,实质上就是员工绩效和组织绩效评估会议。

GE公司“C会议”的成功所在,是其将“C会议”运作的程序和支持这一工作所采用的技术工具做得科学、系统、认真、扎实——把平凡的工作做得非常优秀。

上述模块的特点在于，架构完整。

人才培训不只靠人力资源部门的驱动，领导也贡
献了支持和投入。

人才发展不再以经验为本，而是鼓励开发创新思维。

理论与实际相结合。

五、发挥的作用
1、对于刚入职的员工来说，可以迅速熟悉公司情况，受公司价值观的熏陶后可以迅速适应企业的工作环境和工作节奏，在一个较短的时间内融入到公司这个群体中，进入角色。

同时对于基本技能的学习也可以迅速的提升员工的工作能力。

2、对于中层职员来说，参加公司的培训可以对自己原有掌握的技能进一步加深、精通，从“好手”变为“专家”。

与此同时，由于课程涉及到其他领域、其他部门甚至其他文化的的课程，可以拓展自己的能力，从“I”型人才变为“T”型的一专多能复合型人才。

3、对于有潜力的或正处于管理层的员工，通过参加培训可以迅速提高自己的领导能力，提升自己的知识储备。

而对于已经有一定能力的高层管理者来说，参加这样的培训无疑为自己最后成为一名真正CEO递上了最后一块敲门砖，为自己的职业生涯爬上顶峰奠定了基础。

4、对于企业来说，拥有这样的人才培训制度，可以满足各个层级对于人才的需求。

尤其是对领导者的培养之后，GE可以从上到下建设领导人才，以支持组织的转型和成长。

例如：20世纪80年代，GE进行了两次重组，甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务，获得了两个高利润而且有前景的医疗仪器业务和电视网业务，后来还将消费产品贷款部门扩展成商业银行，取得了令人瞩目的业绩成果。

六、特点与启示
1、点面结合，针对性强。

GE的人才培养有着广阔的涉及范围，从刚入职的员工到未来CEO的候选人，而GE 又以领导者的培训为重点。

针对每个职位的性质和特点，GE的培训采用不同的授课内容和授课方式。

而且对于员工的培训不仅限于本职位的知识，还涉及到别的部门的相关知识。

力图培养综合人才，为公司不断的战略转型做准备。

2、采取“干中学、学中干”的培养方法
不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。

为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实
际相结合；二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。

3、领导者亲力亲为
GE的领导者们不仅仅将培训作为企业发展的一个部分，而是视其为自己的使命，视其为决定企业在未来能否持续经营的关键。

高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。

GE公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。

通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。

4、充足的财力支持
当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员．一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克罗顿维尔，大力发展公司的培训体系。

这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。

因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克罗顿维尔开发学院，理由是该学院开支太大，对企业没有实质性的贡献。

然而韦尔奇没有这样做。

后来克罗顿维尔开发管理学院成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。

存在问题：人才留不住
GE花了很多资金去培训、发展员工，但员工忠诚度却很低。

在中国招了很多人，给员工提供了很好的培训系统和成长环境，但仍未能阻止他们流向小公司，他们当中有些人是为了获得更好的薪酬。

在欧洲也有类似的困难，让员工从伦敦去布鲁塞尔很难，因为他们适应了伦敦的生活环境，正如上海的员工习惯了上海的生活环境后，就不愿去乌鲁木齐。