现代人力资源管理部门的角色定位与职责

人力资源管理的角色
角色
侧重点
战略性的
全球性任务，长期性目标，创 新
经营性的
行政工作，短期目 标，以日常工作为 目的
负责企业行政管理 的副总裁
招聘或选拔人员填补 当前空缺； 向新员工进行情况介 绍； 审核安全和事故报告； 处理员工的抱怨和申 诉； 实施员工福利计划方 案。
汇报对象 总经理或总裁 常规工作 制定人力资源规划；
• 除此以外，公司十分重视通过对员工的招 募来吸引适合公司经营的新员工。为 此， 公司花费了大量的资源，在国际互联网上 创建了一个专门的招募网页，以便吸 引顶 尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对 求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写 简历，如何书写简历封面的文字以及公司 内部的职业信息等，而且还提供需要 求职 者完成的测验 (“ 适应性测验” ) ，它有助于 公司了解求职者的价值取向与企业文化的 匹配或融合情况，帮助求职者确定得州仪 器是否是其期望中的雇主。 • 公司认为，求职者准备得越充分，公司的 招募工作也就越容易完成。
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2、企业高层管理者的角色、职权与职责
• 高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管 理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人 力资源问题，承担人力资源管理责任。由于 他们所处的位置，其角色定位为：人力资源 战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策的把握者、 自我管理者。
3 、直线管理人员角色、职权与职责
• 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大 资产，因 此，被公 认为是人 力资源管 理领域的 “带头人”。 • 但公司人力资源管理副总裁认为，人力资源管理 部门才刚刚实现战略转变，即由一个仅为企业经 营提供重大支持的部门，转变为直线职能部门的 “伙伴”，开始理解企业战略的部门。尤其是从 对企业经营战略方面产生的影响来看，人力资源 管理职能已经开始处于领导地位。 • 公司人力资源部门所处的地位， 从人力资源副总 裁在公司领导中的位置 ( 他与公司的首席运营官和 首席执行官一起组成得州仪器战略领导小组 )就能 体现出来。人力资源副总裁帮助公司认识到：对 员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的 关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个 维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人 是否适应。
现代人力资源管理部门的 角色定位与职责
案例1：卓越的人力资源管理
• 美国得克萨斯仪器公司 ( 以下简称“得州仪器 “” ) 是一家全球化化半导体制造商。公司在 数字信号处理设备的设计、生产方面具有世 界领先地位。 • 另外，公司还经营原材料和控制器、教育及 生产领域所使用的仪器和数字图像技术等等。 公司总部在美国的得克萨斯州达拉斯市。 • 公司共有36 000名员工；分别在全球 129个不 同地区的设计中心、制造厂和销售代理工作 • 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务 稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第 一的电子公司。
• 人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理 与控制上，更重要的是如何找到人与事的最 佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅 是一种人事管理的专业活动，更重要的是它 必须与经营相联系，是在战略指导下的一种 专业性的管理活动。 • 在企业管理实践中，企业高层管理者对人力 资源管理部门的期望越来越高，之所以不少 企业人力资源部门没有受到重视，主要原因 是企业人力资源部门没有发挥应有的功能， 与企业发展战略的要求缺乏主动的配合。
1、直线职权和职能职权
• 职权是指做决定、指挥他人以及发布命令的 权力。 • 在管理中有直线职权与职能职权之分。 • 直线管理人员往往表现为某些人的上司，被 授权指挥下属工作，是实现组织目标的责任 者。 • 职能管理人员往往是被授权以协助与建议方 式支持直线管理人员实现目标的管理人。因 而，直线管理人员所拥有的职权就是直线职 权，职能管理人员所拥有的职权就是职能职 权。
结论
• 得州仪器公司所取得的成功证明：人力资源 管理在决定企业的竞争力方面起到了关键性 作用。得州仪器公司的人力资源管理实践就 帮助其在与对手的较量中赢得了竞争优势。 • 这也预示着一种趋势：人力资源管理将成为 企业战略性管理，人力资源管理部门开始在 企业上升为战略管理层次。
• 人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为 企业战略性管理的重要组成部分，必须明确 人力资源管理在企业中扮演的角色。能清楚 这个问题，对企业非常重要。 • 因为只有能清楚这个问题，我们才能进一步 明确现代企业人力资源管理不仅是人力资源 部门的职责，更是企业的高层管理者与直线 管理者所必须履行的职责，是他们管理工作 的关键组成部分。 • 人力资源管理要为企业战略目标的实现承担 责任。人力资源管理在组织中的战略地位上 升，并在组织上得到保证，如很多企业成立 人力资源委员会，使高层管理者关注并参与 企业人力资源管理活动。
分析劳动力变化趋势和有关问题； 参与社区经济发展； 协助企业进行改组和裁员； 提供公司合并和收购方面的建议； 制定报酬计划和实施策略。
• 要提高企业人力资源管理的战略地位，实现 人力资源管理与企业经营管理系统的全面对 接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙 伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四 种角色。
观点： 企业的所有管理者都是人力资源管理者
• 从某种意义上说，企业的所有管理者都是人 力资源管理者，因为他们都参与招募、面谈、 甄选和培训等活动。 • 但是，另一方面，大多数企业又都设有人力 资源部和专门的人力资源管理人员。一般的 管理者同人力资源管理部门的人力资源管理 者在人力资源管理上，是有区别的。
• 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主 管是人力资源管理和企业文化最直接的体现 者，应承担起相应的职责。其角色定位为： 人力资源政策和制度的执行者、人力资源具 体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造 者。
他们具体的职权与职责主要有： （1）把合适的人配置到适当的工作岗位 上去。
• 正所谓察能授官，量才录用。即根据不同的 才能来安排适当的职位，根据其表现、成绩 的不同给予工资报酬。
• 因此，人力资源经理应懂得沟通，具有亲和 力，善于处理投诉，帮助解决问题。在企业 内部，人力资源部是一个有权力的部门，但 又不是“权力部门”，真正的权力落在直线 经理的肩上。而人力资源部及其管理人员只 是配角，处于二线，起顾问性作用。 • 具体来看，参与企业人力资源管理的主要责 任主体包括：企业高层管理者、直线管理人 员、人力资源部和企业的每一位员工。他们 在人力资源管理方面都有各有自己的角色、 职权与职责。
• 在当代，企业人力资源管理只有实现这样的 定位，并尽快完成这样的定位和角色转换， 才能有效地支撑企业的竞争优势，才能成为 名副其实的企业人力资源部，实现其战略管 理的功能。
二、人力资源管理的职责分担
• 在现代人力资源管理中的参与者中，越来越 强调，人力资源管理不仅是人力资源部门的 事情，更是企业各层各类管理者的职责，应 该说企业所有的管理者都是人力资源管理者。 • 因此必须对人力资源管理者的各类参与者进 行明确的界定，并且对其职能进行合理的定 位，有效地促进企业内部的人力资源管理的 职责分工，从而使人力资源管理真正变成企 业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者 和提供者。
一、 人力资源管理在现代企业中 的角色定位
现代人力资源管理在20世纪90年代随着企业外 部环境日益竞争激烈而发生了深刻的变化 • 这个深刻的变化主要表现为企业人力资源管 理正逐步从传统的强调专业职能角色向战略 导向的人力资源管理转变，由行政权力型转 向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡 化，直线经理的人力资源管理责任增加，员 工自主管理的责任增加。 • 人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的 责任，而是全体员工及全体管理者的责任。 过去是人事部的责任，现在企业高层管理者 必须承担对企业的人力资源管理责任，关注 人力资源的各种政策。
员工服务者：
• 能够与员工进行良好的沟通，建立畅通的沟 通渠道，及时了解员工的需求，为员工及时 提供支持，来提高员工的满意度，增强员工 忠诚感。
变革的推动者：
• 积极参与变革与创新，能够主动组织变革 （并购与重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践活动，提出各种 适应组织变革的人力资源管理具体活动方案， 来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥 善处理组织变革过程中的各种人力资源问题， 推动组织变革的进程，以便实现企业组织变 革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的 震荡与伤害。
• 目前的人力资源管理在某种程度上可以分为 以下几个部分： • 一是专业职能部门人力资源管理工作；二是 高中基层领导者如何承担履行人力资源管理 的责任； • 三是员工如何实现自我发展与自我开发 • 企业人力资源管理一项根本任务就是：如何 推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去 承担人力资源开发和管理的责任。
• 但要实现这种转变，除了要在理论、技术和 方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战 略以外，还需要对人力资源管理在企业中的 角色重新进行定位，在企业的日常运营中强 化人力资源管理的战略职能，提升人力资源 管理在企业整个运作体系中的位置。 • 发达国家企业人力资源管理近几年的实践表 明，企业人力资源部门所履行的行政职能， 如保持人事记录、审核控制、提供服务等方 面所花费的时间比重已越来越小，而人力资 源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上 升。
战略伙伴：
• 是企业战略决策的主动参与者，能够主动提 供基于企业战略发展的人力资源规划及系统 解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中，使人力资源与企业战 略相结合。
专家顾问：
• 能运用专业知识和技能研究开发企业人力资 源产品与服务，为企业人力资源问题的解决 提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与 管理的有效性。
• 一般地来讲，在企业中，人力资源管理者可分为两大 类：一般人力资源管理者与专业人力资源管理者。一 般人力资源管理者是指直线管理人员（直线经理）， 他们是人力资源管理实践活动的主要承担者；而专业 人力资源管理者往往指人力资源部管理人员（人力资 源部经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策 的制定者。 • 在人力资源管理实践活动中，直线经理与人力资源部 经理相互作用、协调配合工作，一方面人力资源经理 要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面 直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上， 不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨 询的作用。
• 为了确保公司具有一支多元化的劳动力队 伍，公司对人力资源管理中的多元化问题 和道德伦理问题进行了研究。为此，公司 建立了一个多元化的网络，并制定了相应 的监督计划；鼓励决策的道德化，并保持 与公司三大价值观(团结、创新和敬业)的一 致性。 • 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也 积极帮助员工理解公司对 伦理道德的要求。 比如，公司最近的电子新闻谈论的主题就 包括：恰当使用国际互 联网的问题；兼职 工作与正式工作之间可能存在冲突的问题； 公司在提供以及接受商业礼品方面的政策 等。
（2）引导新雇员尽快进入组织
• 帮助职员了解和适应组织纪律及工作环境、 要求，从而尽快进入工作角色。
（3）培训和开发。
• 有计划地组织员工进行培训，提高员工的知 识技能，改善员工的工作态度，激发其创新 意识，使之能适应本职工作，并产生新的突 破。
• 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确 保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了 一系列措施： • 为了满足企业适时的人才需求，就必须提前进行雇 员开发。为推进人才开发工作的实施，公司的每一 位员工都必须与其直接上级一起共同制定个人开发 计划，个人开发计划以员工希望达到未来职位要求 和当前职业要求为依据。为满足员工职业发展的需 要，公司鼓励员工主动参加某些课程学习，鼓励员 工在公司内部进行部门间、产品领域间的流动。员 工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，为公 司发展储备了管理人才 ( 这种过程通常被称为接班 计划 ) ，而且满足了高绩效员工的晋升期望或为其 提供了获得具有发展潜力职位的机会。