驱动企业成长的三种核心动态能力(PPT 47页)

2012/9/2
企业成长能力与5+2要素对应关系
5+2要素
成长能力类别
相关说明
战略+资源
把握机会能力
资源+战略=赢利模式，赢利模 式越清晰，说明企业把握机会 的能力越强
产品+服务+品牌
机会变现能力
产品+服务+品牌=价值实现，价 值实现程度越高，说明企业的 变现能力越强
知识+文化
机会创新能力
知识+文化=企业机会创新，知 识积累与共享程度越高、文化 的绩效性导向越强，企业机会 创新能力也越强
人员优化
责任定位
确责任与责任 定位结果
学习型组织构建
职位类别与胜任 能力标准
建立能力标准
建立价值
建立责任文化与 责任机制
组织价值与组织 文化
基点
塑造学习力发展组织创新能力
任职资格管理
支点
能力定位
2012/9/2
企业过程品质保证体系的完整框架
1、检验项目的完善 2、检验标准的完善 3、数据统计渠道的完善 （采集点、统计表、信息传递）
规模大，成员企 业的各类业务， 总部都有对应的 人员
IBM、1984年 前的GE，世界 绝大多数连锁 经营的零售公 司
2012/9/2
成长型企业人力资源管理体系构建步骤
推动执行力发展组织效能
人员管理
基于责任与结果 的薪酬、绩效与 选拔体系
推动组织目 标实现
培训提升
提升胜任力发展组织竞争力
资格评价、职业 生涯规划与有效 任用
技扩术展原变有革需求较缓的竞纵争向环的变境革
2012年9月2日
技术创新与商业模式演进
企 业 的整 能合 力为 平主 台的
商 业 模 式 演 进
2012年9月2日
企业商业模式
表示潜在的顾客需求
企业商业模式的演进图
创新为重的商业模式演进 企业的资源平台
案例6：赛格车圣GPS
基础设施 制造
流通渠道
服务提供
2012/9/2
企业战略描述与战略审定逻辑框架图
远景
理念
战略目标
支撑战 总部管控战略 人力资源略战略 财务战略 信息化战略
2012/9/2
业务单元1 业务单元2 业务单元3 业务单元4 -----
战略描述1 战略描述2 战略描述3 战略描述4 -----
支撑战 企业创新战略 知识略管理战略
企业文化战略
电子地图 导航仪
整车厂商 车载终端
赛格导航 运营中心
产服 品务
2012年9月2日
制造
汽车用户
赛格车圣联盟基于价值链的商业 模式整合
电信运营
资讯服务商
公安/ 保险系统 其它增值
服务 服务
企业的价值是产 品或服务的价格 与成本的比较
只有把创新与效 用、价格、成本 整合才创造价值
通过增加和创造 新的产业关键元 素提升用户价值
其他可 能危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
创新、企业家精神与企业成长
企业家精神 创新业绩
企业的成长
创业前
创业与初期成长
转型与持续成长
战略分析方法(三)—企业内部资源与能力分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造
组织
企业 资源 与能 力评
4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果 为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法， 使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落 地。
4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价 值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队， 把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的 竞争优势！
• 战略与资源决定企业把握机会的能力 • 产品、服务、品牌决定企业机会变现能力 • 文化和知识决定企业机会创新的能力
2012/9/2
2012/9/2
2012/9/2
企业三大成长能力系统提升逻辑结构图
企业成长 能力诊断 1、企业成长问题分析
把握机会 能力提升
机会变现 能力提升
机会创新 能力提升
2、战略梳 3、赢利
战略 管控型
有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的 经营性质，追求的目标是资本增值和多元产业发展的双 重目标，集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公 司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动
较财务管控型大 ，但仍较精干
英国石油、壳 牌石油等大多 数世界集团公 司
运营 管控型
即从事战略管理、投资决策、资本经营等公司统一的活 动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集 团化发展过程通常经理的阶段
(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的 时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间 及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。
(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道 自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们 想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为 不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重 复性的工作，而有的工作却没有人去做。
战略
需 求 目标市场 是 什 么
资源配 置模式
资源
2012/9/2
能做什么
准 赢利模式备如
何 做
企业是否 形成三层 核心业务 机构 企业是否 具备赢利 模式创新 能力
企业价值链分析框架图
支持活动 基础活动 2012/9/2
采购 人力资源管理 研发、系统开发 一般性管理
进货物流 生产作业 出货物流 销售 服务
(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开 展，所以干脆自己干。
(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又 多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所， 会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。
成长的“痛苦”（续）
(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。 (9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往
目标管理
三种典型的管控模式战略
管控模式
特征
总部结 构规模
范例
财务 管控型
无明确产业选择以追求资本增值为唯一目标。所投资子 公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性 ，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高， 持股通常不具有普遍的稳定性。
规模小，以专业 财务人员为主
长江实业、和 记黄埔等
2012年9月2日
蓝海战略
企业价值
成价本
值
价格
创
效新用
用户价值
通过剔除和减少产 业竞争比拼元素节
约企业成本
如果创新不能植 根于价值之中， 创新就是“找死
”
用户的价值是消费 产品或服务所获得 的效用与成本（价 格）之间的比较
企业成长：演变与变革
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制 危机
烦琐公 事程序 危机
循环经济战略
在进行赢利分析时需要重点分析的六个问题
• 1、企业目标市场的需求是什么 • 2、企业选择做什么 • 3、企业能做什么 • 4、企业准备如何做 • 5、企业是否形成面向现在、明天和未来的“三层核心业
务结构”。 • 6、企业是否具有赢利模式的创新能力
2012/9/2
企业盈利模式分析模型
选择做什么
理与审定
模式分析
4、流程梳理 5、组织设计 6、人力资源 7、财务管控 8、企业
与优化
与优化
体系建设
体系建设
文化塑造
9、企业 知识管理
2012/9/2
企业成长能力系统提升
诊断分析内容
– 民营企业家个性化 – 产权制度 – 经营战略 – 组织管理 – 人才战略 – 市场营销 – 融资方式 – 企业文化
• “任人唯亲”和“机会型成长”
复杂性增加给成长中的中小企业带来 的各种管理问题
企业家 精神
创业并推 动企业成
长
外部机会
面临的复 杂性增加
对复杂性的 本能反应： “任人唯亲”
等
投机行为明 显
企业资源个 人化或企业 “裂变”
疏于规范化 管理
沟通协调 困难
信任与 合作机 制被打
破
4R制度执行力
• 4R－中高层执行力体系
管理者与员工
秩序和系统性 控制与计划
一般中小企业主应对复杂性的做法
• 首先采取的措施是加大时间投入“救火”
企业经营者缺乏符合市场化运作的经验，即使具备相应的经验又 往往受到传统体制力量的制约而无法充分发挥，经营决策缺乏科 学性，企业经营过程中的非制度因素多 体制转型和市场的不规范给企业带来了大量的机会，在金融体系 不健全、融资渠道不畅通的情况下，许多企业特别是新创建的企 业便通过把握市场机会、上新项目寻求扩张与发展 习惯于运用管理大企业的模式指导和管理中小企业，针对中小企 业的服务体系没有建立起来
• 管理的复杂性导致成长的“痛苦” • 成长的资源限制：管理能力的制约；市场容量的限制；
资金的约束 • 持续创新的不足 • 经营模式的失效
成长的“痛苦”
(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、 各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地 投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重， 压力太大而较多离职，人员流动性大。
追随与 模仿
价值创新
高成长企业的特征
• 善于在不确定领域识别并把握机会 • 富于创新和变革 • 注重整合外部资源追求外部成长 • 注重人力资源管理 • 拥有比较固定的企业价值观 • 以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心
企业成长的障碍
• 快速成长企业容易出现的四个问题：急剧增大的规模、 绝对正确感、内部混乱和特别的资源需求导致了管理困 难。
驱动企业成长的三种核心动态能力
•机会变现能 力
•机会把握能力
•机会创新能力
• 1、把握机会的能力：企业适应机会、捕捉机会和挖掘机 会的能力统称把握机会能力，不能把握机会的企业的成长 将成为无源之水
• 2、机会变现能力：企业将机会变成利润、资本和品牌的 能力统称为机会变现能力，不能将机会变现再好的机会也 不会给企业带来价值增值
价
行业 结构 分析
提出 战略 展望
设立战略 目标和财
务目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
创建支 持战略
的文 化，行 使战略 领导权
利
评价业绩 监测环境 采取调整
措施
2012年9月2日
战略制定
战略实施 战略评价
快速成长企业的战略模式
经
营
模
战术驱动
式
创
新
战略适应
价值创 新战略
边缘型的 生存战略
4、抽样方案的完善 （数量、方法、频率）
5、检验变异的减少 （重复性、再现性） 6、检验系统的稳定性
项目 数量
全新产品的审核 老产品的新物料的审核 老产品的老物料的定期审核 重大品质问题审核
技术创新与商业模式演进
用户信息分析
可持续 竞争优势
挖掘与创造需求
价值
价值
业务 创新
创造
价值链
分配
价值 获取
价值链定位
毛利
企业核心规划流程与核心实施流程框架图
核心实施 1、流设备程采购流程
核心规划流程
1、战略规划制定流程 2、经营计划制定流程
核心实施流
1、资金使用审批流程
程
2、成本管理流程
2、大宗物资采购流程
3、生产计划制定流程
3、招聘管理流程
3、能源管理流程…
4、财务预算管理流程...
4、培训管理流程……
2012/9/2
成长的“痛苦”（续）
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷 惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准 确些)成了“瓶颈”。
(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或 “经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人 认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业 借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水 平。
结果定义
•
诺 Responsibility •
结果跟踪 Review
•
4R简介
4R系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践的 精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实 践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制 度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的 1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。
技术创新 与变革 2012年9月2日
竞争与合作
技术创新与商业模式演进
新
技 术 环 境旧
非稳定态突破性的演进 稳定态
非稳定半态 突破性的演进 稳定态
旧
新
商业模式
技术环境与商业模式状态
2012年9月2日
技术创新与商业模式演进
企业可以通过满足全新的顾客需求或扩展原 有需求的方式来调整商业模式。
技满术足变新需革求迅速的竞横争向环的变境革
• 3、机会创新能力：企业保持产品创新、市场创新和标准 创新的能力统称机会创新能力，企业若没有进行机会创新 能力，企业将无法形成新的成长动力
2012/9/2
企业发展过程
创业期 成长期
成熟 期
衰退期
2012/9/2
决定企业成长能力的5+2要素
2012/9/2
•产品
文化
知识
•资源
•成长能力 ▪品牌
•战略 •服务
往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前 的工作对组织发展的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利 润。企业初创时期的销售导向还在起作用。
Discussion： 识别上述问题之间的内在关联性，
找出最为根本的原因！
企业家与管理人员角色调整
企业家
管理者角色
企业家角色
灵活性与独立性 创新与创造性