精品TPM-学员手册

TPM
全面生产管理
目录序概论——如何认识设备管理与TPM
1.设备管理在企业管理体系中的重要性
2.设备管理的主要内容
3.设备管理的形成与发展
4.设备管理的几种形式
5.为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减
6.传统设备检查的几种形式
7.传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区
8.TPM雏形的出现
9.TPM的产生及其演进过程
10.企业目前普遍采用的三种设备维护模式
11.TPM思想的先进性
12.什么是TPM（王家尧老师的定义）
13.TPM管理体系是什么
14.我国企业目前在设备管理上所存在的问题
15.TPM能给企业带来的绩效
16.TPM的首要目标
17.TPM的八大支柱详解
18.TPM给我们带来了什么样的思想冲击
19.世界500强推行TPM的绩效
20.国内推行TPM成功的企业
例：一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效
21.如何消除中国企业推行TPM的的难点
22.TPM给企业带来的竞争力提升
23.TPM的设备故障观——佛教思想与TPM
一、启动TPM，保证企业脱胎换骨，跨入优秀的行列
1.TPM推进的十四个阶段
2.TPM的最终目标
3.TPM推进的基本方针与年度策略展开
4.TPM推进的衡量指标——PQCDSM
5.推进TPM要克服的十个思想误区
6.推行TPM的七个阶段性变化及企业经营管理难点问题的发现、控制与消除
7.如何启动TPM
8.如何培养员工具有问题意识
9.推行TPM所必然面临的抵抗情绪
10.如何从组织角度保证TPM的推进
11.TPM推进四个管理机制的重点与难点的消除
12.保证TPM正常运行的六个必要条件
13.如何才能创建适于开展TPM的管理环境
14.TPM管理体系对企业各功能的支持
15.TPM四项职能的操作流程
二、推行自主保全，将设备故障消除在萌芽状态，减少设备管理精力的损耗
1.什么是自主保全
2.推进自主保全活动的意义
3.自主保全的工作流程
4.详解自主保全活动的七个步骤
5.成功开展自主保全所要解决的问题
6.自主保全有效推行的三大法宝
7.推行TPM的基础——5S
5S推进的五大误区与正确解读
8.如何理解5S与TPM的作用
9.建立自主保全的管理体系
9-1、如何建立自主保全推进体系，以消除生产车间的抵触情绪
9-2、如何建立自主保全评价体系，以保证TPM的顺利实施
9-3、如何建立生产现场改善体系，以减少自主保全的执行难度三．推进专业保全，实行属地管理，大幅度减少停台时间
1.什么是故障，故障发生的三种时间类型
2.处理突发性故障的三原则
3.发现、控制和消除设备故障的五个着眼点
4.什么是专业人员的预防保全
5.计划保全的主要内容与推行步骤
6.如何从时间的角度去建立预防保全体系
7.如何从专业的角度去管理预防保全体系
8.如何从点检的角度去执行预防保全体系
9.如何从设备的状态去运行预防保全体系
10.建设预防保全体系的三个重要措施
11.专业预防保全的八项管理内容
12.专业保全人员日常工作的五项内容
13.成功推行预防保全的九条措施
14.专业预防保全的五个关注重点及解决方法
15.把流程型生产线的停机台时降到最低的保全对策
16.设备润滑的管理流程
17.设备润滑管理的八项工作任务
18.设备润滑的“五定”管理
19.如何正确划分自主保全与专业保全的职责
20.专业保全四个阶段七个步骤的展开及难点消除
21.建立专业预防保全体系的六个程序
22.建立预防保全体系的十个必要保证
23.保证预防保全质量可靠、运行高效的五个措施
24.预防保全体系运行的衡量指标
25.设备点检制与专职点检员
26.什么是点检制的五层防护线
27.什么是“三位一体”点检制
28.设备点检制的“八定”
29.设备点检制的六大要求
30.点检制日常运行的12项工作
31.设备点检制的相关标准
32.TPM推行的两大法宝之——MTBF
33.TPM推行的两大法宝之——MTTR
34.预防保全的五类管理文件
35.建立以设备故障模式为基础的信息管理系统，降低设备保全成本
36.设备信息管理系统的使用功能
37.推行预测式保全，大幅度降低停机台时，降低备件库存成本
38.预测保全的工作程序
39.如何运用PM分析法推行预防保全
40.如何建立设备故障模式，进行及时、有效的故障分析
41.如何定义设备故障模式，进行有效的预防保全
42.建立设备故障模式的工作程序
四、切实推进个别改善，减少停台时间
1.个别改善是TPM推进的利器
2.个别改善所应用的方法
3.如何寻找个别改善的切入点
4.有效推进个别改善的八步骤
5.如何利用OEE查找企业的浪费与改善潜力
6.详解设备的九大损失
7.详解OEE 计算公式
8.运用QC七大手法进行设备故障分析及管理
9.通过4M对企业经营管理的16种损失进行分析
五、如何进行设备前期管理，从源头控制停台的发生
1.什么是设备的前期管理
2.设备前期管理的主要工作是什么
3.前期管理的六个目标
4.前期管理要关注的14个原则
5.如何对新购设备进行验收
6.如何保证设备的完美投产
7.如何进行设备寿命周期LCC(Life Cycle Cost)分析
8.如何归纳设备管理成本
9.设备的履历管理及相关表单
六、如何通过TPM实现产品生产过程的质量保全
1.质量保全与TPM的关系
2.推进品质保全的六步骤
七、如何通过TPM的推进，实现安全管理活动的展开
1.开展员工提案活动，调动员工积极参与TPM的热情
2.开展TPM的教育训练，提高员工技能水平
3.开展安全与卫生改善活动，建设没有安全问题的生产现场
4.实现间接部门的效率化改善，为TPM的腾飞助推
序概论——认识设备管理与TPM
1.设备管理在企业管理体系中的重要性
设备管理部门依据企业生产经营的宏观目标，通过一系列的组织、技术和经济等措施，对在寿命周期内的所有设备的物质运动形态和价值运动形态，进行的综合管理工作，以保证设备的良好状态，并不断提高设备的技术素质，保证设备的有效使用和获得最大的经济效益。

设备管理包括组织、技术和经济三个不可分割的有机整体，分前期管理和后期管理两个部分或规划、实施、总结三个阶段。

其任务就是：建立健全的规章制度、保证设备的工作精度、提高设备的利用程度。

2.设备管理的主要内容
1)前期管理
2)台帐管理
3)工模夹具
4)备件管理
5)保全计划管理
6)操作和维护管理（日常使用和点检保养）
7)故障分析、维修质量管理与档案管理8)设备运行指标管理
9)技术管理和设备改良
10)经济管理
3.设备管理的形成与发展
1)设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期：
2)在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理。

3)上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定、
无法大批量生产、成本高等缺点。

尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依赖
性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。

4)随着设备构造的日益复杂，先进设备的维护越来越困难，其本身的品质以及组合精度严重影响着产
品的质量，加上操作者不熟悉设备的性能和机能、误操作、延误管理等，几方面因素导致设备维护
成本不断增加。

5)为了解决这些问题，美国制造业提出了“事后保全”（Breakdown Maintenance ，BM），即当装备出
现故障后马上采取应急措施进行事后处置。

6)这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手修
理，现象是不坏不修、坏了再修， BM从上世纪初一直持续到40 年代。

7)上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时间已成为影响
生产的一个重要因素。

另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱
部位并对其进行改良。

为了尽量减少设备修理对生产的影响，美国提出预防保全制度，苏联提出计
划保全制度，即PM （Preventive Maintenance / 1951 ），既通过对设备的“物理性检查”预
防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。

预防保全-PM的开展包括三个方面活动：
A.设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。

B.对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。

C.对设备的劣化采取复原活动。

从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施，尽早发现设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。

管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。

4.设备管理的几种形式
1)事后检查：事故之后的检查。

2)巡回检查：按设备的部位、内容进行的粗略巡视，这种方法实际上是一种不定量的运行管理，对分散
布置的设备比较合适。

3)计划检查：采用检查修理法时必须作的一种设备检查。

4)特殊性检查：这是对有特殊性要求的设备进行的检查，如继电保护稳定和绝缘牢固等。

5)法定检查：国家（或行业）规定的检查，它包括性能鉴定和法定试验，如压力容器。

5.为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减
在传统的设备管理模式中，往往是等待有明显迹象表明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组织大修。

这样就存在以下问题：其运转情况无法准确统计。

1)本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度，导致设备维修费用升高。

这
样做的结果，首先是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加
剧，到了维修时，甚至会造成必须更换整套设备的地步，使得维修成本巨增；
2)维修工作被动，存在走动浪费，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，
设备稳定性差。

传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状态：
1)修理设备过程中。

2)等待设备发生故障的过程中。

3)观看设备修理中。

6.传统设备检查的几种形式
传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的，其特点是：
1)阶段性管理。

它把设备的设计制造与使用截然分开，只对设备的使用进行管理，而没有用系统
的观点去解决设备的故障。

2)片面性管理。

它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面，重视短期内的效益，而忽
略了设备管理中的经济因素。

在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重要。

3)封闭式管理。

它只限于设备在生产过程中的使用管理，而忽视同设备的设计、制造和销售等外
部单位的联系。

7.传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区
1)购买时选型有误。

过多地考虑技术储备，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用精密机床加工非
精密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲置。

2)相关的工艺装备不配套。

在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使
用的寿命和效率的低下。

3)工艺编排不合理。

没有根据精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种
类编组，在某一工步或工序节省了部分时间，而没有从根本上提高效率。

4)对高档机床的敬畏心理。

由于其价格昂贵，很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其
加工一些精加工工序，其实越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才
能真正体现其价值。

5)很多编程人员和操作人员的观念和方法守旧，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不
好，缺乏深入的认识。

结果出现了或切削参数过于保守（或不了解，或新旧技术差别太大，不敢尝
试），加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。

6)没有严格的设备管理制度，造成机床的保养不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。

8.TPM雏形的出现
经过长期的实践，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发生，或简化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改善活动——“改良保全”
（ Corrective Maintenance ，CM / 1957 ），CM将维修人员和操作人员共同纳入到活动之中：
1)记录日常检查结果和发生故障的详细情况。

2)对故障发生源进行有效的改善。

人们开始需要不发生故障的设备，又出现了“保全预防”（Maintenance Prevention ，MP / 1960 ）。

从设备的设计、制作、安装的前期管理阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。

MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。

最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全”（ PM ，Productive Maintenance ），从此出现了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。

9.TPM的产生及其演进过程
战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。

1）事后修理（BM）阶段（1950年以前）日本在战前、战后的企业以事后维修为主。

战后一段时期，日本经济陷入瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。

2）预防维修（PM）阶段（1950—1960年）50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制
度。

对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。

在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。

3）生产维修（PM）阶段（1960—1970年）日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入PM生产维修的做法。

这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。

生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。

同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。

为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。

20世纪60年代，日本引进活动并改造成以生产部门为主的TPM改善活动。

（即Total Productive Maintenance，全员效率保全，通过全员参加的设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化）——71年，日本设立了全日本PM奖，日本前设备管理协会（中岛清一等人）在丰田下属的日本电装公司试点的基础上，率先提出并得奖。

在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。

随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。

这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。

最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。

此后，日本企业开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。

维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。

日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。

为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。

——80年代： TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM 系统。

与此同时，TPM本身也在不断发展完善，成为全公司、全员参与的管理行为，发展到安全、健康、环保、质量、研发、供应链、HR和行政等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。

——90年代：全世界很多企业都开始推行TPM。

10.企业目前普遍采用的三种设备维护模式
1)响应型维护：这是一种表面看上去很省钱的方法，工厂不需要日常的维护工作，只在设备出现故障
时，才进行维修或更换。

其实，这种维护处于被动状态，一旦发生故障，会导致工厂花费
更多的费用和时间。

适用于对产品质量、企业利润无关紧要，或价格便宜、容易购买的设
备。

2)预防型维护：按照预先制定的计划，周期性地对设备进行点检、保养。

它可以有效地减少设备的故
障，延长其使用寿命，但因没有考虑设备的现状，仅根据预定的计划进行定期维护，导致
一些维护任务是不必要的。

适用于重要的设备，可根据设备的类型、性能、规格和运行情
况，定期进行维护。

3)预测型保全：通过对设备运行情况的监测，可以在潜在的问题发生之前采取相应措施——计划保全，
避免不必要的损失。

此维护对人员和技术的要求较高，特别是在前期实施过程中，维护费
用通常会比较高。

适用于一旦出现问题将导致严重后果的关键设备。

据统计，在未推行TPM的工厂里，其维护成本中约50—60%都是不必要的支出，花费的时间中约50—60%都是不必要的时间。

●几乎一半的维修活动属于“响应性维护”，而此类维修成本比预测型维护高近10倍。

●25%的维修活动属于预防型维护，而此类成本比预测型维护高5倍。

据统计，在工厂推行TPM后，维修费可降低30%，停机时间可降低20%。

甚至在工厂推行预测型维护的初期，设备备件库存成本就可以降低10—30%。

11.TPM思想的先进性
事后修理是“消极的、浪费的、事后等待”式的修理方式。

TPM则认为若因设备故障而多雇人手、储存备件、占用资金的话，为何不能在故障出现前就防止呢？
所以TPM把工作重点从响应型维护转移到预防性保全，通过全员参与，开展有针对性的、预防性的点检、
保养与改善，把设备隐患消灭在萌芽之中，最大限度地压缩停台时间、设备维修成本和产品成本。

12.什么是TPM（王家尧老师的定义）
TPM 是从设备综合效率提升为目标，实现生产系统的整体优化；
从企业的发展战略入手以设备寿命周期和产品加工为目标，实现企业整个经营系统的预防保全；
通过开展从总经理到一线员工全员参与的，以生产现场为主，涵盖研发、技术、采购、物流、销售和行政等部门的小组自主活动，追求“零损失”的管理活动；
最终建立起一整套严谨、科学、规范的设备管理模式，来提高设备综合效率，构筑能预防管理及生产过程中所有损耗（不良、故障、事故、浪费和灾害等）发生的良性机制，最终建立不断追求效益最大化、系统效率化的企业管理体系，培养自主、自立、自信、文明、进取的员工，建设环境整洁、设备完好、管理有序
的工厂，强化企业综合竞争能力，树立全新的企业形象。

13.TPM管理体系是什么
●T PM管理体系是一种全过程的系统管理。

它强调对设备的一生(从选型、使用和报废)进行管理，认为设
备的前期管理(指设备投入生产前的规划、选型、购置、安装、调试等过程的管理)与后期管理(指设备投入生产后的使用、维修、改造直至更新、报废的管理)密不可分，二者同等重要，决不可偏废任何一方。

●T PM管理体系是一种全方位的综合管理。

它强调设备管理工作有技术、经济、组织三个方面的内容，三
者有机联系、相互影响。

在设备管理工作中要充分考虑三者的平衡。

●T PM管理体系是一种全员参与的群众性管理。

它强调设备管理不只是设备使用和管理部门的事情，企业
中的所有与设备有关的部门和人员都应参与其中。

14.我国企业目前在设备管理上所存在的问题
我国的设备管理工作是借鉴苏联的计划预修制，在第一个五年计划时期发展起来的。

然而，由于多年来受重生产、轻维护，重维修、轻预测等管理思想的影响，企业的大部分时间都用于扩大效益，而企业维持简单再生产所用的设备得不到应有的保全，设备役龄较长，折旧率低，普遍存在精度差、效率低、老化严重等问题，加之管理模式多年未能与时俱进，给企业的生产及发展都带来了许多问题。

15.TPM能给企业带来的绩效
P：减少故障停机（1/10—1/290）、提高生产率（2倍）、提高计划达成率、缩短生产周期；
Q：降低不良品率（1/10）、提高产品质量（缺陷率为1/10）；
C：减少人工费、节省维修成本和制造成本（50%）；
S：改善工作环境和自然环境、减少事故机率、提高安全性（实现零灾害）；
M：增强市场意识、提升员工士气（提案数量上升5—10倍）、树立企业形象。

16.TPM的首要目标
TPM的首要目标就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。

做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

17.TPM的八大支柱详解
18.TPM给我们带来了什么样的思想冲击
设备价值不可凭其使用年数和形式的新旧来决定，应该由能创造多少价值来做决定！！！！
19.世界500强推行TPM的绩效
1)日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。

在TPM推行之后的1982年，已
经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，被誉为“客厅工厂”。

2)日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%，劳动生产率提高50%，
设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。

3)美国雅玛哈公司：设备效率提高20%，工程内不良率减少80%。

4)韩国现代汽车：设备效率提高25%，每台车制造工时减少28%，工程内不良率提高效益4%。

5)加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时间，其机加线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计
划停机时间从54h降到9h，其生产线废品减少68%。

6)英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅， TPM投入9万英磅，设备综合效率（清
洁剂从76%提高到92% ，香皂从54%提高到80% ）。

20.国内推行TPM成功的企业
1)一汽轿车股份有限公司
2)一汽大众汽车有限公司
3)安庆ATG帝伯格茨活塞环有限公司
4)海信集团
5)上海宝钢
6)深圳创维集团
7)广东福地科技
8)广西东风柳州汽车
9)大连华能
10)福州电厂……
例：一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效
一汽马自达轿车股份有限公司生产红旗奔腾、盛世和马自达6系列轿车，工厂服务部主要负责维修公司价值近30亿元的各类工装及机动传导设备。

从2002年开始，为了提高设备维修效率和水平，为产销突破7万辆夯实基础管理工作，建立了管理模型，推行TPM管理，加强预防管理，降低设备停台。

1)将部分电钳工分配给车间，实现岗位管理新模式，在提高生产能力的同时，提升车间对设备
的维护能力。

2)利用企业内的技术力量，对操作员工进行设备保全的培训。

3)整合备件库，实现备件和人员的统一管理
4)设备、备件采购统一管理，降低成本
5)项目统一管理，提高统筹规划的管理水平
6)联合技术部门和车间共同对设备进行预防保全管理
7)建立技能训练场，提高员工的维护技能。

8)实施设备维修市场化战略，将职工的薪酬与技能等级挂钩，促进员工的学习和培训。

通过推行TPM，2004年平均停台时间每月为1775分，而05年的计划指标为1400分。

通过全员推行TPM，2005年一季度每月停台已控制在1000分钟以下，分别为989、792、760。

设备可动率和完好率分别达到98.6％和97.5％，均高于预定指标。

在能源消耗方面，水、电、天然气、压缩空气等能源消耗也同比有了一定程度的下降，为保证公司生产经营的顺利进行提供了有力的保障。

21.如何消除中国企业推行TPM的的难点
●过分强调一个“全”字，六大支柱同时展开（自主保全、计划保全、品质改善、成本改善、教育培
训、安全效率）。

●自主保全只是在初期清扫与问题点发现这两个环节上徘徊；。