电力企业实施财务共享分析
浅谈财务共享服务中心模式在电力企业中的应用
浅谈财务共享服务中心模式在电力企业中的应用财务共享服务中心模式是指将财务部门的一部分或全部业务集中管理，并通过集中管理的方式提供财务共享服务的模式。
这种模式的应用在电力企业中可以带来许多好处。
财务共享服务中心模式可以实现财务资源的有效配置和整合。
电力企业通常分布在多个地区，每个地区都有财务部门，财务人员可能分散在不同的地方。
采用财务共享服务中心模式，可以将多个地区的财务资源整合到一个中心，实现资源的共享和优化配置。
不仅可以避免财务资源的重复配置和浪费，还可以充分发挥财务资源的优势，提高整体的财务管理水平。
财务共享服务中心模式可以提高财务服务的效率和质量。
由于财务部门分散在不同地区，财务人员之间的流程和协作可能存在延迟和不一致的情况。
而财务共享服务中心模式将财务业务集中管理，可以通过标准化流程和规范化管理来提高服务效率和质量。
财务共享服务中心可以提供各类财务服务，包括会计核算、财务报告、成本控制等，提供高质量的财务决策支持。
财务共享服务中心模式可以降低成本和风险。
由于财务部门分散在不同地区，每个地区都需要雇佣一定数量的财务人员和购买相应的软硬件设备。
采用财务共享服务中心模式，可以减少财务人员和设备的重复投入，降低企业的运营成本。
财务共享服务中心可以通过提高内部控制和风险管理水平来降低企业的财务风险，保护企业的财务利益。
财务共享服务中心模式可以提升电力企业的战略管理能力。
财务共享服务中心可以通过对电力企业各个部门的财务数据进行整合和分析，为企业的战略决策提供可靠的财务信息和预测。
通过财务共享服务中心的支持，电力企业可以更好地进行财务战略规划、资源配置和风险管理，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
财务共享服务中心模式在电力企业中的应用可以带来多方面的好处，包括有效配置和整合财务资源、提高财务服务效率和质量、降低成本和风险、提升战略管理能力等。
通过采用这种模式，电力企业可以实现财务管理的优化和协同，提高经营效益和核心竞争力。
电力公司财务总结与分析
电力公司财务总结与分析近年来，随着我国经济的不断发展，电力行业也呈现出蓬勃发展的态势。
然而，在快速发展的同时，电力公司面临着巨大的财务压力。
因此，对电力公司的财务情况进行总结和分析，对于了解行业的发展趋势和公司的经营状况非常重要。
本文将从以下几个方面对电力公司的财务情况进行总结和分析。
一、公司概况电力公司是一家以发电、输电、配电和销售电力为主的企业。
成立多年来，公司一直本着“服务广大人民群众，不断发展创新”的经营理念，坚持“效益、服务、发展”的目标，积极推动公司的发展和壮大。
二、财务状况1. 资产状况电力公司拥有庞大的固定资产，其中主要包括发电设施、输电变电设施、配电设施等。
根据近年来的财务报表，公司固定资产总额已逐年增加，但增长速度有所放缓，主要是受到经济环境变化和市场竞争等因素的影响。
2. 负债状况电力公司的总负债较高，主要是由于公司大量投资于输电、变电和配电等基础设施建设，需要大量借款进行融资。
但近年来，随着公司盈利能力的增强，公司的负债比例逐渐降低。
3. 利润状况电力公司的主要盈利来源是售电收入和输电、配电等业务收入。
由于电力市场的竞争加剧，公司的利润率逐年下降。
但是，公司不仅能够保持利润稳定增，还有着较高的投资回报率和股息率。
三、财务分析1. 营收分析从公司近年来的财务报表中可以看出，公司年度营收一直在稳步增长。
与其它行业相比，电力公司的营收增长相对较慢，主要受到市场环境的制约和政策的影响。
不过，在未来电力市场竞争的背景下，公司应该优产品和服务，寻找更多的增长点。
2. 成本分析在盈利结构中，成本占比非常大。
电力公司的主要成本是发电、输电和经营维护成本。
尤其在电力行业中，人工成本占比较高。
为此，公司需要加强管理，提高效率，降低成本。
3. 偿债能力分析电力公司近年来的负债规模逐年增加，债务比率也偏高。
而公司的偿债能力则取决于其现金流量、流动性和债务负担率等因素。
因此，公司应该优化资金管理，积极寻求定期偿还债务等措施，提高偿债能力。
关于电网企业实施财务共享服务中心思考
Finance & Accounting财务与会计・2013 1222关于电网企业实施财务共享服务中心的思考牛殿峰 邝素清 朱华建■近年来，财务共享服务中心已成为大型跨国企业集团一种新的财务管理模式，其可以明显降低企业营运成本，提高财务管理效率，有助于集团发展战略的实现。
本文以电网企业为例，分析和探讨其实施财务共享服务中心的条件和具体思路。
一、电网企业实施财务共享服务中心的条件近年来，各电网企业在全网上下全面推广“三集五大”的建设，主要是根据集约化、扁平化及专业化的要求对电网企业的组织架构进行调整、管理模式的创新以及业务流程的优化，从而实现企业协调高效运作的目标。
（一）“三集”“三集”指对人力资源、财务资源及物资资源进行集约化管理。
1．人力资源集约化管理旨在通过制定标准规范的管理制度，以保障企业各项机制的高效运转。
其管理措施主要包括：制定人力资源规划和计划；建立包括劳动用工、薪酬福利、绩效考核、人才培养及开发等在内的各项人力资源管理制度；实施“三定”（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）制度等。
2．财务资源集约化管理强调促进财务管理与业务流程的高度协同，使得财务管理不仅仅停留在核算层面，而是在创造价值、统筹资源、支持决策、防控风险等关乎企业战略与发展的方面发挥其应有的作用。
电网企业财务工作实行了 “六统一、五集中、三加强、三保障”的集约化建设，拓展了财务管控的宽度、高度和深度。
其中：“六统一”是指在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程及组织体系方面的统一。
“五集中”包括会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。
“三加强”即加强工程财务管理，全面实施基建标准成本；加强财税筹划管理，防控财税风险，争取政策支持；加强电价集约管理，争取电价政策，完善电价机制，强化执行管控。
“三保障”即加强组织保障、业务保障及技术保障。
3．物资资源集约化管理的重心在于“三个机制”的建设，即集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制。
财务共享可行性分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，业务流程日益复杂，财务管理的重要性日益凸显。
为提高财务管理效率，降低成本，提升企业核心竞争力，财务共享中心应运而生。
本报告旨在分析财务共享的可行性，为我国企业实施财务共享提供参考。
二、背景及意义1. 背景近年来，随着互联网、大数据、云计算等技术的快速发展，企业对财务管理的需求越来越高。
传统财务管理模式已无法满足企业发展的需要，财务共享作为一种新兴的财务管理模式，逐渐受到企业的关注。
2. 意义（1）提高财务管理效率：财务共享中心通过集中处理企业内部财务业务，实现业务流程的标准化、自动化，提高财务管理效率。
（2）降低成本：财务共享中心可以集中处理大量财务业务，降低人力、物力等成本。
（3）提升企业核心竞争力：财务共享中心可以为企业提供更加专业的财务服务，帮助企业提高经营决策水平。
三、财务共享可行性分析1. 内部环境分析（1）组织架构：企业内部组织架构是否合理，各部门之间的沟通协调能力是否较强，是实施财务共享的基础。
（2）信息化水平：企业信息化水平的高低直接影响财务共享的实施效果。
企业应具备一定的信息化基础，如ERP系统、OA系统等。
（3）人力资源：企业是否具备足够的财务人才，以及财务人员的业务能力和技术水平，是财务共享成功的关键。
2. 外部环境分析（1）政策环境：国家及地方政府对财务共享的政策支持力度，如税收优惠、资金扶持等。
（2）市场需求：企业对财务共享的需求程度，以及市场竞争状况。
（3）技术环境：互联网、大数据、云计算等技术的成熟程度，以及相关技术的研究与应用。
3. 财务共享模式分析（1）集中式财务共享：将企业内部所有财务业务集中到一个中心处理，实现财务业务的标准化、自动化。
（2）分布式财务共享：根据企业业务需求，将财务业务分散到不同区域进行处理，提高财务管理效率。
（3）混合式财务共享：结合集中式和分布式财务共享的优点，实现财务业务的灵活处理。
基于供电企业业财协同形式的“营财一体化”分析
ACCOUNTING LEARNING49基于供电企业业财协同形式的“营财一体化”分析贺靖贻 内蒙古电力（集团）有限责任公司呼和浩特供电分公司摘要：现阶段，我国供电企业的整体运营环境呈现出不断变化的趋势，经济下行、大用户交易、输变电价改革等因素直接对供电企业的有序运营造成了一定影响，加之受到“增质提效”等工作理念的引导，使得供电企业的工作难度大大增加。
由此，财务及营销的一体化项目成为促进企业进一步发展的主要手段。
基于此，本文从供电企业业财协同形式的“营财一体化”的现实意义入手，分析其实现方式与组织分工，并提出创建“营财一体化”的具体措施，深入分析其实际成效，以期实现业务延伸、业财协同，对整个业务开展进行全过程监管，保证其规范性、系统性，进而提高供电企业的社会效益及经济效益。
关键词：供电企业；业财协同形式；“营财一体化”引言“营财一体化”是当前供电企业为顺应时代发展潮流制定的全新管理模式，其主要目的是加强各部门之间的信息共享、数据交互能力，进而促进企业的进一步转型升级。
从当前的市场形势进行分析，电力行业的竞争逐渐加剧，各供电企业需要搭建高效、平稳的集成工作架构，实现营销与财务系统的互联互通、预算与战略的良性互动，从源头上进行规范，保障整个供电企业运营的规范性、协调性发展。
一、供电企业业财协同形式的“营财一体化”的现实意义（一）规避运营风险从实际情况进行分析，我国供电企业尚未依据相关要求建立满足企业运营发展的专门账务管理机构，在电费收入管理方面存在混乱等问题，不符合行业核算标准，且明细、总账、凭证、账簿之间缺乏必然的对应关系，由此就急需供电企业落实“营财一体化”工作原则，在营销部门加设会计管理岗位，从应收电费明细、总账、核算规则等方面进行针对性管理，进而有效规避供电企业的运营风险。
（二）实现数据共享在当前供电企业运营期间，“营财一体化”是促进其完善升级的主要手段。
但由于我国不同地区所采用的电价制度存在差异，就导致电费交付规定各有不同，且由于不同城市采用的财务计价软件不同，就使得财务记录工作存在出入。
电力企业实施财务共享分析
集 团改制重 组方 案 ，将 电力 板 块 的大部 分资 产 注入上 市 公
司 ，并 设立 了中 国 神华 能 源股 份 有 限 公 司 国华 电力 分 公
司 ，对 纳入 上市 范 围的 电力 资产 进 行统 一管 理 。其业 务发 展主要 分 布 在 华 北 、东 北 、西 北 、珠 三 角 、长 三 角 等 区 域 ，资产： 额 １７ 总 １８亿 元 ，运 营 装 机 容 量 为 ２ ８ ５ ７万 千 瓦 ，
在建机 组 １０万 千 瓦 。规 划 到 ２ １ ９ ０ ５年 ，公 司控 股 装 机 容
装机 预计 达 到 ４ ０ ５ ０万 千 瓦 的 容 量 。企 业 规模 的迅 速 扩 张 使 国华 电力 财 务 管 理 面 临 诸 多 挑 战 ，主要 体 现在 以 下 几
方面：
首先 ，国华 电力 一 贯 坚 持 的 “ 本 领 先 ” 战略 ，需 成 要提 高企 业各 环节 的运 作效 率 。然而 随着 企业规 模 的快速 扩 张 ，小 而全 的分 散财 务管 理使 企业 面 临效率 和成本 的巨
的探索 过程 中 ，与世 界接 轨 ，企 业会 计 制度 也处 于不 断完 善 中 ，应 改 变现 在你讲 我 听 的灌 输式 的培训 方法 ，构 建会
信息 反馈 链 ，使会 计人 员及 时得 到企 业相 关 的各种 信息 资 料 ；销售 商 品时购 买企 业 无力 承担付 款 时收入 的 调整 ；投
理 。相 较 于五 大 发 电 集 团公 司 ，国华 系 统 信 息 化 程 度 较 高 ，其先 天 的企业 信 息化 优势 为实施 财务 共享 提供 了优 良
的基础 平 台 。
２ 国华 电力面 临 的挑 战
国华 电力公 司 自成立 以来迅 速成 长 。在短 短 的十 多年 问 ，机组 装机 容量 已突破 ２ ０ ５ ０万千 瓦 ，到 ２ １ ０ ５年 ，机 组
关于国家电网公司财务共享服务中心建设的分析
关于国家电网公司财务共享服务中心建设的分析摘要：随着我国经济的发展和科技水平的提升，电力资源成为我国重要的战略性资源，对于促进我国经济的转型具有重要的意义。
因此，电力企业必须在全新的发展时期提升自身的管理水平，从而促进自身的经济效益和社会效益可以得到有效的提升。
本文关于国家电网公司财务共享服务中心建设的分析，希望可以为相关部门进行相关工作提供有效的建议，促进我国国家电网的发展。
关键词：国家电网；财务共享；服务中心引言：近年来，电力资源在社会经济中发挥着越来越重要的作用，因此相关部门需要采取合理的措施促进我国国家电网企业的改革，使国家电网企业的发展水平和经营模式可以同时代发展的实际需求相符合。
而国家电网公司财务共享服务中心建设是推进国家电网企业改革的重要环节，对此提出有效的建议，有助于保证我国电网企业的健康经营、高效管理与平稳发展。
1.国家电网公司财务共享服务中心的定义以及特点共享服务是依托于大数据技术的发展以及计算机网络技术的应用提出的全新的概念，最早提出在1993年，具体来说共享服务是一种全新的管理模式及组织结构，核心在于提供服务时共享人力、技术等资源。
而财务共享服务中心则是提供财务共享服务的重要渠道。
财务共享服务是在将企业内部的共有重复的会计技能进行重新的整合，从而使得企业内部的会计业务可以更加的规范化、标准化，从而全面提升企业的财务处理效率。
节约企业的生产以及管理成本，帮助企业取得更高的经济效益。
公司财务共享服务中心自问世以来就在提升企业工作效率、控制企业运营成本、提升企业服务水平等方面发挥了重要的作用，迅速得到了企业管理部门的喜爱。
国家电网属于我国的传统国有企业，在经济转型的背景下需要适当的引用现代企业制度，建立公司财务共享服务中心就是其中之一、一般而言，公司财务共享服务中心的工作内容主要集中在以下四个方面，即：1.会计账务处理。
2.现金管理。
3.财务报告。
4.其他会计业务（发票管理、差旅费管理、税务筹划）。
《S省电力公司财务共享服务中心构建研究》
《S省电力公司财务共享服务中心构建研究》篇一一、引言随着经济的全球化和信息化进程的推进，电力行业作为国民经济的重要支柱，其财务管理模式也在不断变革。
S省电力公司为了适应这一变革，提升财务管理效率，构建了财务共享服务中心。
本文旨在研究S省电力公司财务共享服务中心的构建过程、实施效果及其对财务管理的影响，以期为其他企业提供借鉴。
二、S省电力公司财务共享服务中心构建背景S省电力公司作为国内大型电力企业，其业务范围广泛，分支机构众多，财务管理任务繁重。
传统财务管理模式已无法满足企业快速发展的需求，存在信息传递不及时、效率低下、成本高等问题。
因此，S省电力公司决定构建财务共享服务中心，以实现财务业务的集中化、标准化和自动化。
三、S省电力公司财务共享服务中心构建过程1. 确定构建目标：S省电力公司财务共享服务中心的构建目标是为了提高财务管理效率，降低运营成本，实现财务业务的集中处理和标准化管理。
2. 组建团队：成立专门的项目组，负责财务共享服务中心的构建工作，包括需求分析、系统设计、实施等。
3. 系统设计：根据S省电力公司的实际需求，设计财务共享服务中心的系统架构、业务流程等。
4. 系统实施：在系统设计的基础上，进行系统开发、测试、上线等工作。
5. 人员培训：对参与财务共享服务中心工作的员工进行培训，使其熟悉新的业务流程和系统操作。
四、S省电力公司财务共享服务中心实施效果1. 提高效率：通过财务共享服务中心的构建，实现了财务业务的集中处理和自动化处理，大大提高了财务管理效率。
2. 降低成本：通过标准化管理，降低了人工成本和运营成本。
3. 强化风险控制：财务共享服务中心的构建使得财务信息的传递更加及时、准确，有助于企业及时发现和防范财务风险。
4. 优化决策：财务共享服务中心提供了全面的财务信息，为企业的决策提供了有力支持。
五、S省电力公司财务共享服务中心对财务管理的影响1. 推动财务管理转型：财务共享服务中心的构建推动了S省电力公司财务管理从传统模式向数字化、智能化模式转型。
财务共享服务实施策略分析
价值 提 升 。对 财务 共 享 的 优 势 进 行 分 析 ， 对神 华 国 华 西 北 区 域 公 司 实 施 财 务 共 享 服 务 所 存 在 的 风 险进 行 了 深 入 剖 析 ， 并针 对 地 提
出 了建 议 。 关 键 词 ： 务 共 享 ； Ｓ 优 势 ； 险 财 Ｓ Ｃ； 风
三、 国华 电力 公 司 简 介
、
共 享 服 务 中心 的含 义
共 享 服 务 是 ～ 种 将 一 部 分 现 有 的 经 营 职 能 集 中 到 一 个 新 的 一 半 自主 的 业 务 单 元 的合 作 战 略 ，这 个 业 务 单 元 就 像 在 公 开 市场
展 开 竞 争 的 企 业 一 样 ， 有 专 门的 管 理 机 构 ， 设 日的 是 提 高 效 率 、 创 造 价 值 、 约 成 本 以及 提 高对 内部 客户 的服 务 质 量 。 为 一 种 节 作 管 理 创 新 ， 享 服 务 管 理模 式 被 广 泛 用 于 现 代 企 业 的 不 同 领 域 。 共 共 享 服 务 管 理 模 式 不 同 于 传 统 的 集 中式 或 分 散 式 的 管 理 模 式 ， 在 共 享 服 务 的 管 理 模 式 下 ，企 业 将 各 个 职 能 部 门或 各 个 分 支 机 构 中 能 够 共享 的 服 务 部 分 独 立 出来 ，作 为 一 个 专 门 的运 营机 构 来 向 企业 提 供 共 享 服 务 。这 种 架 构 创 造 了 地 区 级 的 或 是 更 大 范 围内 的 服 务体 系来 满 足 企 业 集 团集 中管 理 的需 要 。
价 值 。同 时 共 享 中 心提 供 专 业 化 的财 税 政 策 支 持 可 以 为 各 子 公 司 降 低 或 避 免 企 业 运 营 过 程 中 的政 策 风 险 。
电网企业财务共享服务中心常见问题探析
电网企业财务共享服务中心常见问题探析一、财务共享服务中心概述随着电力行业的快速发展和市场化改革的深入推进，电网企业面临着日益严峻的财务管理挑战。
为了提高财务管理效率，提升企业竞争力，越来越多的电网企业开始建立财务共享服务中心。
财务共享服务中心是一种以财务业务为核心，整合企业内部资源，实现财务业务流程优化、标准化和专业化的服务模式。
通过财务共享服务中心的建设，可以实现财务业务的高效运行，提高财务数据的准确性和可靠性，为企业决策提供有力支持。
财务共享服务中心的主要职责包括：会计核算、财务报告、预算管理、成本控制、资金管理、税务管理、审计监督等。
通过将这些职能集中在一个统一的平台上，可以有效降低企业的运营成本，提高财务管理效率。
财务共享服务中心还可以为企业提供全面的风险管理服务，帮助企业规避潜在的财务风险。
在财务共享服务中心的建设过程中，需要充分考虑企业的实际情况，明确财务共享服务中心的目标和定位。
还需要关注财务共享服务中心与其他组织(如营销中心、生产中心、人力资源中心等)的协同配合，确保财务共享服务中心能够为企业的整体发展提供有力支持。
1.1 什么是财务共享服务中心财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)是一种以财务业务为核心，通过集中、标准化、专业化的服务模式，为企业内部和外部提供高效、便捷的财务服务的组织结构。
它是企业财务管理的一种创新模式，旨在提高财务管理效率，提升企业竞争力。
财务共享服务中心通常由一组专门负责财务业务的部门组成，这些部门包括会计、审计、税务、成本管理、预算管理、资金管理等。
这些部门通过统一的标准和流程，将企业的财务业务进行集中处理，从而实现财务资源的优化配置和高效利用。
集中化：将企业的财务业务集中在一个中心化的平台上进行处理，避免了重复建设和资源浪费。
标准化：制定统一的财务业务标准和流程，确保各个业务环节的合规性和准确性。
2024年国电电力财务分析总结（2篇）
2024年国电电力财务分析总结一、财务状况分析根据2024年国家电网的财务报表数据，公司在这一年取得了良好的财务表现。
其营业收入达到了X亿元，相比去年增长了X%。
这一增长主要得益于公司电力销售量的增加以及电价的上涨。
公司实现的净利润为X亿元，同比增长了X%。
这一增长主要得益于公司持续推进降本增效的措施以及公司资产负债率的优化。
总体来看，公司的财务状况较为稳健。
二、盈利能力分析国家电网在2024年的盈利能力较为强劲。
公司的毛利率为X%，同比提高了X个百分点。
这一增长主要得益于电价上涨和电力销售量的增加。
公司的费用率为X%，相较去年略有下降。
这一下降主要是由于公司持续推进成本控制和管理效率提升的措施。
公司的净利率达到X%，同比提高了X个百分点，这说明公司在成本管理上取得了显著的效果。
三、运营能力分析国家电网在2024年的运营能力继续向好。
公司的资产周转率为X%，同比提高了X个百分点。
这一增长主要得益于公司持续推进资产利用效率的提升。
公司的存货周转率为X次，相比去年有所提高，这说明公司在存货管理上取得了一定的成效。
公司的应收账款周转率为X 次，相较去年有所提高，说明公司在应收账款管理上也取得了一定的进展。
四、偿债能力分析国家电网在2024年的偿债能力较为稳健。
公司的资产负债率为X%，相较去年有所下降，说明公司在管理资产和负债结构上取得了一定的优化。
公司的流动比率为X倍，说明公司具备良好的偿债能力。
公司的速动比率为X倍，也表明公司在短期偿债能力方面做得较好。
五、现金流量分析国家电网在2024年的现金流量状况较为良好。
公司的经营活动产生的现金流量净额为X亿元，同比增长了X%。
这主要是由于公司的业务规模扩大和现金流入的增加。
公司的投资活动产生的现金流量净额为X亿元，同比下降了X%。
这说明公司在投资方面进行了一定的控制。
公司的筹资活动产生的现金流量净额为X亿元，同比增长了X%。
这主要是由于公司筹资能力的提升。
浅谈电力企业财务共享服务中心应用研究
F论文大赛获奖论文 财务资产Paper contest winners & Financial assets78 | 电力企业管理创新论文集（2018）浅谈电力企业财务共享服务中心应用研究文/大唐山东发电有限公司财务共享服务中心 宋志炜 何堉涛 高振兵财务共享服务中心诞生于20世纪80年代，最初是由一些大型的企业集团设立专门的财务中心处理一些简单化的业务流程。
近几年，电力体制市场化改革打破了电力行业传统的垄断格局，诸多电力企业自身运营规模得到了大幅扩充，相应所负担的债务成本也逐渐增大，电价下调与成本增加迫使电力企业利润逐年缩减。
财务管理理念仍然采用原始的国有管理模式，没有得到全面创新和改革，导致财务管理问题日益显现。
在当前背景下，电力企业通过建立财务共享服务中心实现财务管理模式的创新是非常必要的。
下面，本文将进一步对财务共享服务中心在电力企业的应用和管理进行研究分析。
电力企业建设财务共享服务中心的作用财务共享服务中心建设的背后存在各种不同的目的和诱因，在建成后也会带来差异化的价值。
作为电力企业财务共享服务中心，其发挥的作用主要包括以下几点：落实成本领先战略，优化财务人员配置成本领先是电力企业发展战略中的重中之重。
随着电力企业的快速发展，规模逐步扩大、结构日益复杂，无论集团还是各分子公司的财务人员都在急剧增长。
但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程的冗长，人员效率低下，财务运营成本不断增加。
减少成本投放是每个电力企业首要落实的目标，不管是在生产运营方面，还是在内部管理方面，减少成本投放是一项极为艰难的工作。
实施财务共享中心管理工作，对财务人员编制实施冻结管理，随着会计核算和资金结算工作的逐步上收，机构原来从事会计和资金工作的人员重新进行整合转型，优化人力资源配置，与不实施财务共享相比，节约财务战线上的人力成本，人力成本的节约会随着公司规模的不断扩大效果更佳明显。
加强集团管控能力，提升会计信息质量通过财务共享服务，实现电力企业财务核算和资金作业的集中管理，使得整体的会计核算和资金业务都在集团的掌控和监督之下，信息更加透明，同时还确保了集团财务管理理念的有效贯彻和执行。
新能源企业财务共享问题案例分析
新能源企业财务共享问题案例分析近年来，新能源产业发展迅速，且得到政府大力支持，各种新能源企业如雨后春笋般冒出，但是这些企业的财务问题在大部分情况下是非常复杂的。
新能源企业的财务共享是一种在多个新能源企业之间建立的互相交流数据和信息的机制。
它具有高效、便捷、互惠互利等优势。
然而在实际操作时，仍然存在许多问题，下面我们通过一个案例来进行分析。
小王是一名新能源企业财务工作人员，他所在的公司主要经营光伏电站业务，公司规模不大，有几个子公司和一些合作伙伴。
公司日常财务工作比较繁琐，而且子公司和合作伙伴之间的财务数据难以及时共享和交换，给小王的财务工作带来了不小的麻烦。
小王的主管意识到这一点，便开始寻找一种能够解决这一问题的方式。
最终，经过调研和比较，公司决定采用财务共享的方式来解决这一问题。
然而，财务共享并不是一件简单的事情，需要公司先做好准备工作。
这些工作包括：1.确定共享数据公司需要确定哪些数据需要共享，例如税收信息、损益表、资产负债表、成本分析等，以及保障数据的准确性和安全性。
共享方式有多种，包括文件共享、数据库共享、应用程序接口共享等。
公司需要选择适合自身的共享方式。
3.确定共享协议和规则共享协议和规则是保证共享顺利进行的重要保障，需要明确各方的责任、共享周期及方式、机密性、安全性等内容。
4.协同合作公司需要与子公司和合作伙伴建立良好的协同合作关系，加强沟通和交流。
以上准备工作做好后，公司开始着手实施财务共享。
在实施过程中，小王遇到了许多问题：1.数据匹配困难不同企业间的数据格式和内容不同，特别是合作伙伴和子公司，需要耗费大量时间进行数据匹配和清理。
2.数据保密不同企业间的数据涉及机密性，如何保证数据的安全性和保密性是重要的问题。
3.共享方式的选择不同企业间的共享方式不同，如何选择合适的共享方式也是困扰小王的问题。
在实施过程中，公司始终保持密切联系，与合作伙伴和子公司保持良好的协作，并制定了严格的共享协议和规则。
基于案例的电力企业设立财务共享中心可行性分析与研究
基于案例的电力企业设立财务共享中心可行性分析与研究作者：徐晨来源：《时代金融》2021年第24期财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）属于一种新型的财务管理方式，具有集约化的特点，被部分跨国公司和国内大型集团公司用于财务资源管理工作，提升了企业财务管理活动的效率与质量水平，在投资管理、资产计量、风险控制等不同方面取得了较为突出的管理效果。
电力企业可在技术设备现代化程度高、管理机制信息化程度高的区域公司进行试点，成立财务信息共享中心，评估这一财务管理方式对企业发展所起到的促进作用。
财务共享服务中心是集约化管理理念在财务管理领域的最新应用，目的在于通过革新财务管理机制运作模式，彻底解决大型集团公司财务管理活动中常见的重复投入资源、管理效率低下等问题。
这一财务工作模式可针对各分公司的某些事务性管理工作（如会计档案核查、员工工作绩效评估等）采取延后处理和集中处理的方式，能够形成规模效应，减少企业在财务管理工作方面所投入的运作成本。
本文通过深入分析国内企业开设财务共享中心实际案例，分析了财务共享中心所承担的具体职能和建设要点，对构建个性化管理体系的可行性以及重要性实施有效论证。
一、基于案例的企业财务共享中心的职能分析财务共享服务中心建设活动在各个行业中均有多个经典案例，例如宝钢、海尔、华为、平安等行业的领军企业均基于市场需求建立了财务共享中心，本文选取了宝钢和海尔，分析了这两个大型企业建立财务共享服务中心并投入使用的真实案例，这两家企业都属于技术水平较高、运营管理能力较强的制造业企业，具备较高研究价值。
（一）宝钢集团宝钢集团是在2009年开始增设财务共享服务中心，最初是在宝钢股份公司实施尝试性运营，在该管理模式使用一年后将其转移到集团总部，负责为宝钢集团下属的分公司提供相应的财务服务，例如会计数据核算、评估企业资产等，可以提高财务管理的质量，优化服务工作模式。
财务共享模式下新能源发电企业财务职能转型探讨
财务共享模式下新能源发电企业财务职能转型探讨经济全球化发展环境下，使得市场竞争逐渐加剧，新能源发电企业实际发展中，在生产经营环节也将面临更多的挑战，影响企业财务安全的同时，也在一定程度上影响到了企业的可持续发展。
因为新能源发电企业的自身特点，使其财务工作相对复杂，因此在财务共享模式下，企业需要积极进行财务职能转型，以此，促进企业得以健康稳定发展，本文就此进行深入研究，具体如下。
一、财务共享模式的含义新时期环境下，各项技术得以快速发展，企业应不断提升自身财务管理信息化程度，而为更好地适应公司财务管理信息化发展，需要利用财务共享模式，对公司财务进行有效管理。
对于财务共享模式而言，其属于一种新型的公司财务模型架构，能够推动公司财务管理变革。
该模式在不断发展中，已经形成了较为完善的理论概念体系，在大数据及信息技术背景下得到了快速发展，也将其视为一种源自新环境的新型管理形式。
这种模式具备以往财务管理的优势与特征，同时，与传统的模型相比，其拥有更高的专业水平，还具备更高的技术能力以及服务特征，通过共享服务中心，能够为客户提供更为专业的服务，这种现代化管理模式中拥有较多的技术支持，具备较高的技术含量，能够更好地满足企业发展需求。
二、财务共享模式下新能源发电企业财务职能转型的意义首先，提升管控力度，减少财务风险。
企业不断发展中，财务共享模式应用日益广泛，该模式的良好应用下，不仅会提升企业的综合效益，还能保证企业稳定运行，实现标准化业务管理。
该模式的优势能够实现业务的统一管理，整合较为分散的业务，有效处理各项复杂的工作。
对于新能源发电企业而言，各部门业务较为复杂，包含的财务信息较多，实际工作中，会面临一定的财务风险。
而在财务共享模式下，能够进行统一管理，提升企业管控力度的同时，会有效减少企业面临的财务风险。
其次，提升工作效率，降低运行成本。
新时期环境下，为新能源发电企业带来了较多的发展机遇，业务类型也会逐渐增加，这种情况下，使企业会计核算人员面临较大的工作压力。
财务共享构架分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和信息技术的发展，企业财务管理面临着越来越多的挑战。
为了提高财务管理效率，降低成本，提升服务质量，越来越多的企业开始探索财务共享服务模式。
财务共享服务是指将企业内部的财务业务集中到专门的共享中心，由专业团队进行统一处理，从而实现规模效应和效率提升。
本报告将对财务共享构架进行分析，探讨其优势、实施步骤以及在我国企业的应用现状。
二、财务共享构架概述1. 定义财务共享构架是指将企业内部财务业务进行整合，将分散的财务职能集中到共享中心，通过信息技术手段实现财务业务的标准化、流程化、自动化，从而提高财务管理效率、降低成本的一种管理模式。
2. 构架组成财务共享构架主要包括以下几个部分：（1）财务共享中心：负责集中处理企业内部的财务业务，提供标准化、流程化的服务。
（2）业务流程：明确财务共享中心的业务流程，包括业务受理、处理、审核、反馈等环节。
（3）信息技术：运用信息技术手段实现财务业务的自动化、智能化。
（4）组织架构：明确财务共享中心的组织架构，包括管理层、业务部门、支持部门等。
（5）人力资源：配备专业人才，负责财务共享中心的日常运营。
三、财务共享构架的优势1. 提高财务管理效率通过集中处理财务业务，实现标准化、流程化，提高工作效率，缩短业务处理时间。
2. 降低成本集中处理财务业务，实现规模效应，降低人力、物力、财力等成本。
3. 提升服务质量通过专业团队提供服务，提高服务质量，满足企业内部和外部客户的需求。
4. 促进财务管理创新财务共享服务模式有助于推动财务管理创新，提升企业竞争力。
5. 提高风险控制能力集中处理财务业务，有助于加强风险控制，降低财务风险。
四、财务共享构架实施步骤1. 实施前的准备工作（1）确定财务共享服务的范围和目标。
（2）进行业务流程梳理和优化。
（3）评估信息技术需求。
（4）制定实施计划和时间表。
2. 建立财务共享中心（1）确定共享中心的位置、规模和人员配置。
财务共享模式对电力企业财务管理的影响
财务共享模式对电力企业财务管理的影响V V 梁宝红财务共享作为电力企业财务管理的重要建设内容，做好财务共享建设，能够降低企业的财务成本，降低管理风险，提高管理水平，有利于提升企业的竞争力，所以电力企业要重视财务共享工作的开展。
在实施财务共享工作时，电力企业也存在着许多不足，比如组织结构、业务流程、人员素质、管理方法等都会影响财务共享的实施效果。
基于此，本文结合当前电力企业财务共享在实施中存在的问题详细探讨财务共享的具体构建策略，从而更好地发挥财务共享在企业发展中的推动作用。
随着电力企业发展规模的扩大，加强财务共享模式的建设，能够更加集中地处理各个分支机构的财务工作和业务工作，有效地减少岗位成本，节约人力成本。
因此，电力企业应当重视财务共享模式的建设和实施，有效地减少电力企业的管理成本，提升企业的工作效率，进而更好地促进企业的稳定发展。
一、财务共享模式对电力企业财务管理的影响（一）有利于降低企业的财务管理成本降低管理成本是电力企业在实施财务管理过程中的重要工作目标，而财务共享模式的构建，能够有效地帮助企业降低财务管理成本。
在传统的财务管理模式中，主要靠人力开展工作，管理效率和质量都比较低。
但是随着财务共享模式的实施，信息技术得到广泛应用，不仅减少了对人力的需求，也大大地提升了工作效率，使得人力成本得以下降。
（二）有利于提高企业的财务管理效率加强财务共享模式的建设和实施，能够将电力企业所有部门的信息进行汇总，然后开展统一的管理，实现更加规范的管理。
而且大部分电力企业的规模较大，在多个地区都会设置分支机构，所以信息较为分散，也增加了管理难度，而通过财务共享的建设，可以有效地整合各个分支机构的信息，确保财务信息的及时传递，从而提升财务信息的整合分析水平，同时也有利于财务人员能够及时发现各个分支机构在实施财务管理中存在的问题，并及时解决，使得企业整体的财务管理水平得以提升。
（三）降低企业的财务风险加强财务共享模式的构建，能够帮助电力企业减少审计风险和资金风险。
财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例
财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例财务共享服务中心是指将组织内各个部门或分支机构的财务业务集中管理和处理的中央化财务管理机构，其主要目的是提高财务管理效率、降低成本、提供高质量的财务服务。
深圳供电局作为国内知名的大型电力公司，拥有复杂的财务管理体系和大量财务数据。
为了实现财务管理的集中化，深圳供电局决定搭建一个财务共享服务中心。
深圳供电局成立了一个专门的财务共享服务中心项目组，由具备财务管理和信息技术背景的人员组成。
他们负责制定搭建财务共享服务中心的详细计划和时间表，并协调各个部门的工作。
深圳供电局对现有的财务流程和系统进行了全面的调研和分析，确定了财务共享服务中心需要的功能和要求。
根据这些要求，他们选择了一套能够满足公司需要的财务系统，并进行了相应的定制和配置。
然后，深圳供电局对各个部门的财务人员进行了培训，提高他们对新系统的使用和操作能力。
他们还设立了一个财务共享服务中心的帮助台，专门解答和处理用户的问题和反馈。
接下来，深圳供电局进行了一次整体的数据升级和迁移工作，将所有的财务数据从原来的系统中转移到了新的财务系统中。
在这个过程中，他们保证数据的完整性和准确性，确保新系统能够正常运行。
深圳供电局正式启用了财务共享服务中心，并对其进行了监控和评估。
他们设置了一些指标来评估财务共享服务中心的效果，如处理时间、准确性和客户满意度等。
通过定期的评估，他们不断改进和优化财务共享服务中心的运作。
通过搭建财务共享服务中心，深圳供电局实现了财务流程的集中管理和有效的资源配置，提高了财务管理的效率和准确性。
它为公司的决策提供了及时、准确的财务数据支持，也为员工提供了更便捷、高效的财务服务。
信息化背景下发电企业实施财务共享服务路径的思考
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT信息化背景下发电企业实施财务共享服务路径的思考曹雨莹广西大唐桂冠新能源有限公司摘要：当前我国电力体制改革不断深化，发电企业日趋激烈的市场化竞争倒逼企业在不断向外扩展的同时也要持续提升内部管理水平。
财务管理属于经营管理的重要组成部分，发电企业通过建立财务共享中心的方法，可以提升企业财务管理水平，提高企业内部管理水平，进而实现提高发电企业的核心竞争力的最终目标。
本文基于信息化背景下发电企业的发展现状，对发电企业实施财务共享服务的作用、面临的主要风险以及相应的对策进行了分析。
关键词：信息化；发电企业；财务共享服务引言近些年来，电力体制改革促进了发电企业的发展，使得电力产业链条得到了延伸、经营规模也在逐渐扩大、企业的经营业态更加多元化。
但是在国家信息化飞速发展的背景下，发电企业的财务信息化水平已难以满足企业管理的要求和业务发展的需要。
基于此，对发电企业实施财务共享服务路径进行思考具有十分重要的现实意义。
一、发电企业实施财务共享服务现状分析（一）发电企业实施财务共享服务存在风险发电企业实施的财务共享服务是一种集中式的管理模式。
首先，发电企业各级单位的业务结构在财务共享服务中心与发电企业成员单位产生了严重的分离，需对其进行重新定位。
其次，企业将各单位的财务人员划分到财务共享服务中心，改变了传统分散式的组织结构，应用集中化管理模式，在组织结构上存在一定的风险。
而且财务共享服务对于传统的组织框架、财务资源的使用权限以及各级岗位职能等都进行了全新的定义与分配，对基层单位的发展产生了限制，引发分、子公司相关人员的抵触情绪，无形中给公司管理造成新的困难。
（二）业务流程的改造升级对部门发展造成阻碍发电企业在实施财务共享服务后，企业内部的报表编制和会计核算等方面的工作统一由财务共享中心完成，这会减少财务岗位的从业人员数量，因此实施共享服务后产生的冗余人员的安排问题又将会成为发电企业内部管理的另一难题。
财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例
财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例财务共享服务中心的建立是为了有效整合财务资源，提高工作效率，降低成本，并为企业提供更快速、更精确的财务服务。
本文将以深圳供电局的案例为例，探讨财务共享服务中心的搭建过程及成效。
一、背景介绍深圳供电局作为中国电力行业的著名企业，拥有庞大的财务部门和多个分支机构。
由于信息孤岛和资源分散，财务管理方面存在着一些问题，比如数据不一致、审批流程繁杂、资源浪费等。
深圳供电局决定建立财务共享服务中心，整合财务资源，提高效率和管理水平。
二、搭建过程1.制定策略规划深圳供电局组建了一支专门的策略规划小组，由高级管理人员和财务专家组成。
他们对财务共享服务中心的构建进行了全面的研究和探讨，明确了建设目标、范围、时间表和投资规模等。
2.整合资源在策略规划确定后，深圳供电局对财务部门的人力、物力和财力进行了整合，确定了共享服务中心的基本配置和需求，并进行了相应的人员培训，为后续的系统开发和实施做好了准备。
3.建设IT系统在整合资源的基础上，深圳供电局进行了财务共享服务中心的IT系统建设。
他们引入了先进的ERP系统和BI系统，帮助财务人员实现数据共享、流程自动化和实时监控，并且改善了业务流程，提高了数据分析和决策支持的能力。
4.实施过程管理在IT系统建设完成后，深圳供电局对财务共享服务中心进行了全面的实施过程管理，包括数据迁移、边界调整、流程重构等，以确保共享服务中心的顺利运行。
5.监测评估在财务共享服务中心正式上线后，深圳供电局对其进行了持续的监测评估，通过制定关键绩效指标，定期进行数据分析和比对，并对共享服务中心的运行效果进行定期的评估和调整，以保证其持续改进和优化。
三、成效展示1.降低成本：由于财务资源的整合和自动化，深圳供电局成功降低了财务管理的成本，包括人力成本、物力成本和软件成本。
2.提高效率：财务共享服务中心的建立，使得深圳供电局的财务管理工作更为高效，审批流程大大加快，处理时间大幅度缩短，整体效率有了明显提高。
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电力企业实施财务共享分析
[摘要]本文对神华国华电力面临的挑战进行了简要阐述,并对其实施财务共享的基本规划进行了深入分析。
[关键词]财务共享;财务共享服务;流程
1 国华电力简介
神华北京国华电力有限责任公司成立于1999年3月11日,作为神华集团有限责任公司的全资子公司,全面负责集团电力业务的经营管理。
2005年2月25日,按照集团改制重组方案,将电力板块的大部分资产注入上市公司,并设立了中国神华能源股份有限公司国华电力分公司,对纳入上市范围的电力资产进行统一管理。
其业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠三角、长三角等区域,资产总额1178亿元,运营装机容量为2587万千瓦,在建机组190万千瓦。
规划到2015年,公司控股装机容量达到4500万千瓦以上。
国华电力在成立之初,就采用国内外较为先进的信息化管理手段对下属子公司进行管理。
相较于五大发电集团公司,国华系统信息化程度较高,其先天的企业信息化优势为实施财务共享提供了优良的基础平台。
2 国华电力面临的挑战
国华电力公司自成立以来迅速成长。
在短短的十多年间,机组装机容量已突破2500万千瓦,到2015年,机组装机预计达到4500万千瓦的容量。
企业规模的迅速扩张使国华电力财务管理面临诸多挑战,主要体现在以下几方面:
首先,国华电力一贯坚持的“成本领先”战略,需要提高企业各环节的运作效率。
然而随着企业规模的快速扩张,小而全的分散财务管理使企业面临效率和成本的巨大压力。
其次,随着国华电力着手建立特大型区域公司工作的展开,需进一步提升集团整体的管控力和领导力,加强财务资源的集中统筹管理,并有效降低或避免各子公司因管理水平差异和标准不统一可能带来的运营风险。
另外,国华电力提出的创建“国际一流”企业的决策,也需要国华电力在企业运营管理上要进行本质创新和革命性的改进。
而财务共享正契合了国华电力的增加企业价值创造力和可持续发展力为核心的战略需求。
正是基于上述诸多挑战,国华电力作出了实施财务共享的决策,并首先在西北区域公司层面进行试点应用。
3 共享服务实施规划分析
根据对实施财务共享企业的成功经验分析,笔者认为国华西北区域财务共享
实施应遵循以下步骤:
3.1 制度建设——财务管理制度标准化
财务共享服务的最终目的主要在于提高效率和降低成本,而制度建设则是财务共享实施的基础和前提。
在财务共享进入实质操作之前,应首先在区域公司层面将财务管理制度标准化,这是财务共享服务模式构建的基础。
这些制度主要包括质量体系建设、组织和个人绩效考核、服务水平管理以及培训等多方面的制度体系。
在经过充分论证可行后,应向区域内子公司采用多种形式下推广,使子公司从领导到业务人员在心理和业务上有充分的心理准备,以便于日后执行过程中的协调和沟通。
3.2 流程再造——财务业务操作流程化
业务流程再造是20世纪80年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法,指对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计,以达到成本、质量、服务和速度等关键业绩指标的显著提高。
它也是财务共享的精华所在。
由于国内已有较多企业成功实施财务共享,因此对于流程再造不必重起炉灶从头做起。
将其他企业已运行多年的业务流程进行充分吸收消化,同时结合国华电力西北区域公司的特点,进行适当的改进,则可以直接为我所用。
通过流程再造可实现财务管理向流程化和业务化分工的转变。
流程再造主要分为两大部分:第一部分为业务流程,包括收入核算、成本费用核算、存货核算、在建工程核算、固定资产核算、无形资产核算、税金计缴核算、银行贷款核算、总账核算、报表编制流程、资金结算流程、票据管理流程、会计档案管理流程。
第二部分为会计核算操作流程,包括报表编制、出纳操作流程、资金岗位操作流程、票据岗位操作流程、会计档案岗位操作流程。
3.3 组织建设——业务人员集中化
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它通过将服务端(共享服务中心)和客户端(企业集团成员单位)分离的方式,重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系,并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来,归属到财务共享服务中心,实现财务人员的集中化。
而财务共享中心的组织建设则是将财务组织模式从分散到集中的转变。
这是财务共享服务模式成功的关键。
对于国华电力而言,这项工作要面临两项风险。
首先是组织机构再造的风险。
由于财务共享打破了传统的分散式财务管理结构,财务管理组织架构、职能及权限进行重新分配和划分,对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控,这可能会在一定程度上引起子公司反弹和消极抵制。
其次是人员转型的风险。
实施财务共享后,本地的财务核算业务全部集中到财务共享服务中心处理,本地财务仅保留有限的岗位。
冗余人员的转型以及集中安置问题难以回避。
不同于其他企业类型,作为国有特大型企业的国华电力而言,不可能大量地裁减人员。
保持企业人员相对稳定是大型国企义不容辞的社会责任。
因此人员转型风险也是一个非常
需要关注的问题,只有有效地化解上述风险才能保证财务共享顺利实施。
3.4 系统支持——信息系统网络化
财务共享诞生于20世纪80年代,但其真正大范围应用推广还是在信息化技术飞速发展的推动下实现的。
没有便捷的网络化、信息化的支持,财务共享所倡导的成本和效率优势如同纸上谈兵。
信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台,将财务共享服务中心制定的财务制度固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设置。
基层单位不得随意修改,从而保证了集团的战略得到有效贯彻和落实。
目前国华电力各子公司都采用ERP、FMIS等系统进行联网管理运行。
实施财务共享,除了要安装影像传输系统外,还要对现有的ERP、FMIS等财务管理系统软件进行较大幅度的改造和优化。
将传统会计信息系统进行集成再造是信息系统演变的必然趋势。
随着企业规模不断发展壮大,国华电力适时提出创建“国际一流”电力企业的决策。
这势必要求国华电力创新管理,在企业运营各个环节上提高管理水平。
而财务共享服务以其先进科学的管理理念,成为国华电力降低成本,提高效率的有力工具。
在这里笔者根据自己的理解对电力企业财务共享的实施步骤提出一些个人的见解,希望对电力企业实施财务共享有所借鉴。
参考文献:
张瑞君,等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论, 2008(6).。