企业管理卓越销售团队日常管理方法与技巧(34P)

管理方法与技巧
管理的定义
带领团队达成所制定的目标
英文<管理>一字源自于法文<Manege>
和意大利文的<Maneggio>。

意思是说
在花式骑术训练中如何令马儿遵照命
令以及影响它的行为举止。

两种管理人
n世上大多数的管理人基本上都关心业绩或人员。

n那些关注于业绩的通常被称为《专制的人》。

他们都是强硬的管理人。

n那些对人员关注的通常被称为《民主的人》，他们都是和蔼的管理人。

n《强制专制》与《和蔼民主》都只象征着半个管理人罢了。

有效的管理人
n管理
-能够管理自己，也能管理下属。

n增值
-公司和同事都会因他们的存在而受益。

n令员工充满希望
-给员工信心。

-让他们相信[本身能]
n召开例常会议
-宣布、业绩回顾、解决问题、行动计划、培训等等。

信心理论
n当班尼斯特第一次打破四分钟
跑完一英里被视为不可能的挑
战后，接下来的十二个月又有
三人完成了这项挑战。

今天世
界上已有上百人通过了这项曾
被视为极限的运动。

n班尼斯特的记录不仅打破了对
时速的极限同时也打破了心理
障碍，因此激发了运动员对该
挑战的信心。

销售经理其中一项职责就是鼓励销售员对自身的信心。

召开例会
n1、宣布
-人员变动、新政策、流程修改、营销4个P。

n2、业绩回顾
-回顾和分析销售人员上周完成的任务。

n3、解决问题
-了解他们面对的工作难题，找寻方案和确定该做的事情。

n4、行动计划
-计划下周工作、策略和提醒目标。

n5、培训
-重点放在必要的个人心态、工作技巧和相关知识。

主持例常销售会议的5个B n调动（Bringing -in）
-询问意见时需称呼对方。

n脑力激荡(Brainstorming)
-向参会者询问表态或信息。

n阻止(Blocking)
-以反对或打扰方式拿回控制。

n促进(Boosting)
-表示同意、提供支援、给予支持。

n汇总(Building)
-达成共识、给予信心。

工作表
宣布人员变动
政策及程序
广告及促销
产品
价格
业绩
回顾上次会议记录
完成业绩
工作难题
计划及行动
培训
工作态度
工作技巧
相关知识
例会计划表日期：___________
时间: ___________
持续: _45分钟_____
管理销售人员提高工作效能的最佳方法就是由大伙一起去做。

结构
这一篇将帮助你用最少的时间由员工来完成可观的业绩
建立目标
完成任务进行赞扬进行谴责未能完成
设立目标——保龄球的例子
n第二类保龄球
球员走前去滚动保龄球，他发
现有张纸挡在瓶子面前。

当球
在底下穿过后，他听到瓶子倒
下的声音，但不知道有多少个
瓶子被打倒。

n第三类保龄球
这次多了一个主管站在纸的后
面。

员工的第一号促动因素就是业绩反馈
设立目标——4种目标
目标能令一个人关心所需完成的任务。

n1、直接业绩目标
-重点放在最终的业绩上
-强调个人的绩效进展
-如：达成销量、货款回收、费用控制、
开发新客户等等。

n2、进程目标
-个人该完成什么事项以致能达成理想
的直接业绩目标。

-如：拜访频率、新品进场、陈列、派
送活动、海报宣传品的曝光率等等。

设立目标——4种目标
n3、特定目标
-锁定特殊项目
-如：促销小姐的素质及年龄、减低
促销小姐的流动率、增加客户满意
度等等。

n4、普通个人目标
-发挥个人顶点、更成功、最后的胜
利等等。

-如：客户零投诉、良好的外表、准
时反馈市场情报、准时上班等等。

有效的目标能引发完成任务所需的坚持力。

精明辅导——精明模式
n明确的任务
-明确说出这次的使命、方向或策略。

n可衡量的绩效
-可以用数据来衡量的目标。

n可达成的理由
-能完成任务的理由。

n与个人相关
-完成任务后个人有什么好处。

n时限
-决定所需完成任务的时间或什么时候完成的那个阶段。

精明辅导——例子
n标题：重组促销队伍
n明确任务
-我们的消费群平均年龄30岁以下而促销小姐平均年龄已达40岁，所以不能有效的扶持品牌形象。

n量化指标
-把促销小姐平均年龄从40岁降低至26岁。

n可达成
-所有新进小姐必须24岁以下、提前退休计划、内部调派计划。

n相关
-能更有效的进攻娱乐场所、更高的销量，得到更多的佣金。

n时限
-2006年12月31日。

处理销售人员的投诉n
销售员必须能够以业绩角度上告
诉我们有关他们工作上的难题。

-不是单靠看法与感觉。

-从观察得到以及可衡量的角度，说出发生的事情。

-任何人如果说不出所发生的事情；他们还未遇上难题。

他们只是在抱怨罢了。

一个难题的存在就是它的发生和你所期望发生的有所差异
将来其中的一个目标就是要销售员认出及解决他
们自己在工作上的难题。

管理方式——解决难题模式
n销售员：老板，我有个难应付的问题。

n经理：好极了，这就是雇佣你的原因，你打算怎样解决这个问题呢？
n销售员：恩，我可以用A方法。

n经理：如果你用了A方法，那你所要发生的事能否发生呢？n销售员：应该不行。

n经理：那你引用了一个很差的解决方法。

你还有什么其他方法呢？
n销售员：我可以用B方法。

n经理：但是如果你用了B方法，你所要发生的事能否真的发生呢？
n销售员：还是不可以的。

n经理：那也是个很差劲的解决方法，你还能做什么呢？
管理方式——解决难题模式
n续：
n销售员：我可以用C方法，但是如果我用C，我所发生的事情还是不能发生。

所以这也是个很差的办法，是吗？
n经理：是的，你还有什么其他方法吗？
n销售员：或者我可以试着结合这几个方法。

其实，如果我在这星期用A方法，下星期用B方法，然后接下去的两个星期用C方法，我觉得这个难题才能解决。

n经理：听起来值得一试。

n销售员：真谢谢您，您替我解决了这难题。

n经理：我没有，是你自己解决的。

我只是向你发问问题。

一些可以令你反问自己的问题。

管理方式——大油船的症状
n一艘50万吨的大油船以16节
的螺旋速度后退也需要44分
钟和7海里的航程才能停下来。

n其实，一个销售组织也有如一
艘大油船。

它需要足够的时间
和资源来停下或作出改变。

这
包括公司文化、销售队伍的态
度、工作方式、营销4P等等。

因此，设定目标和期限都需要三思而后行。

管理方式——循环的PDSA模式
行动Act
结合学习
重新制定及调整方法
观察Study
监控
研究结果
学习解决难题计划Plan
确定目标
解释测量方式计划行动
执行Do
执行计划
追求目标
提供反馈
设立目标
赞扬和谴责——训练海豚的例子
n当人们捕获一头海豚的时候，
它并不懂得如何跳过绳子。

所以人们开始在大水池里训
练它。

n每次它游过那条绳子，它就
会得到食物。

如果在训练时
它游过绳子的下方就没有得
到食物。

n一段日子过后，这海豚开始
每次都游过绳子的上方；这
时人们就开始把绳子逐步地
往上移，直到水面。

海豚知
道如果要得到食物，它必须
跃过水面。

接着，
人们逐步把绳子移开水面。

赞扬和谴责——教导小孩步行的例子
n我们能否想象，当一个小孩
站立后我们就叫他“行走”，
接着这小孩就跌倒，他的父
母就把他拉起来，打他，然
后说“我叫你走。

”
n另一个办法，我们把小孩扶
起来。

第一天，他晃动一下，
我们觉得很兴奋，接着就抱
住他、吻他。

第二天，当这
个小孩站起来后，他可能想
向前走一步，然后晃动了一
下又坐下，我们又跑前去抱
他、吻他。

n最后，这小孩了解这是个很
好的主意，然后他便开始试
把脚向前踏出，再踏出……
赞扬和谴责——进行赞扬
告诉对方,公司以他的成就为荣
保持片刻的沉默,让对方感觉你的心情
鼓励对方多做类似的事情
以[触碰]来结束
抓员工做对事情一般在他新上任或开始新项目或新职责的时候
步骤三
步骤二
步骤一
步骤四
如属事实
与当事人确定事实
实地指导——称赞三文治的技巧
称赞发问改进称赞
告诉业务员你所观察到的<正确事情>。

询问业务员关于此
事有什么地方可改
进。

如不行，进行
探试性提问。

让业务员说出改
进的方法。

如不
行，可暗示对方。

再一次的称赞对
方作为总结。

赞扬和谴责——惩戒小孩的例子
n在七十年代初期，一位加里福尼亚医
生做了一项有关发现。

n当孩子做错事时，他教每个家长轻摸
自己孩子的肩膀或手，如果孩子年纪
还小，可以把他/她放在双腿上。

然后
明确的告诉孩子，他到底做错了什么
以及父母内心的感受。

n然后，父母作了一个深呼吸，和保持
几秒钟的沉默，这样一来孩子可以感
受父母的心情。

最后，父母便告诉孩
子他们在父母的心中是何等的重要和
宝贵。

赞扬和谴责——进行谴责
详细说出对方的过失片刻沉默
确定事实
提醒他我们如何的器重他
以[触碰]来结束
第二部的谴责目的是要消除不良有行为但留住人心。

步骤三
步骤二
步骤一
步骤四
第一部
第二部
只针对行为，不攻击个人
我们确实看好他，但却不是这种情况
赞扬和谴责——训导员工的4个E
n澄清Explain
-这次讨论的目的。

令对方相信这是为了（将来）着想。

n证实Establish
-达成业绩和设定的指标之间的差距。

焦点集中在实情上。

n探讨Explore
-造成差距的原因；运用提问技巧和聆听。

n消除差距Eliminate the gap
-认同目标；决定下次面谈的时间。

赞扬和谴责——语言以外的沟通保持沉默也是一种沟通
来自言语的信息。

说话时的身体语文。

《如姿势、表情、视线接触
等等》
信息的说法。

《如
腔调、语气等等》
有时无声胜有声
赞扬和谴责——触碰的艺术n触碰是个非常有效的启示。

n当你触碰员工时，他们马上可以感觉你是关心他们还是操纵
他们。

n抑制自己去触碰他人除非你已了解他们，而且他们也知道你
是站在他们那边的。

n当你触碰时，不可带有夺取的心态。

我们只有付出某些东西
时才能触碰他们。

例如保证、
支持、鼓励等等。

n当心男女之间的敏感问题。

管理销售人员——管理的基本原则（ABC）
A 激发点
-任务还未开始前，经理该做的事情？-重点目标、工作说明书、业绩标准政策等等。

B 业绩
-销售人员完成的
业绩？
-销量、货款回收、
铺市、陈列、促销
等等。

C 后果
-任务过后，经理
该跟进的事情？
-赞扬
-谴责
管理销售人员——不能与不为
谴责或建设性的批评 不能传授技巧，它只能改变态度。

A 设立目标
N
B1业务理想
B
实际达成业绩Y B2业绩不理想
销售人员做不来
提供培训和指导
销售人员不要做
给予谴责
给予赞扬
再观察
Y
N
管理销售人员——培育新人的五个步骤
谴责（新人）只会令他们停止发挥和觉得更没把握。

1告诉对方该做什么
2教导对方如何去做
5a 进行赞扬
如果业绩满意
3让对方尝试
4观察对方的
表现
Y
N
如果业绩不行
5b 刻意没表态
过后可能会自暴自弃
此人未必适合该岗位
对方可能会发奋来讨好老板
进行内部调动或解雇
告诉对方下一步该做什么
给予对方机会
管理销售人员——如果这人开始争论？
让销售人员认真反省本身的过失而不是想着自己如何被对付。

销售人员做不来
B2业绩不理想
销售人员不要做
C2a
马上停止你的
话题
如果这人开始争论，怎么办？
C2给予谴责
C2b
告诉对方这不是讨论的时候
例子
“我是告诉你关于这件事情的看法，如果你要进一步讨论，
待会我可以奉陪”。

如果这个人死性不改，应采取更严格的行动
进行培训、指导和设立目标
感谢聆听
感谢聆听。