华为饱和攻击营销法-准确理解用户需求

准确理解用户需求
对卖东西最大的误解，是销售员认为要说服别人购买。

实际上，销售最关键的是发现用户的需求，并提供最匹配用户需求的产品。

现实商业中有多种因素让卖方无法洞悉真实的用户需求，卖方设计一款产品和服务时，缺乏对真实需求的了解，只能靠揣测。

市场上充斥着各种各样的产品和服务，市场调研很难深入，难以发现新的需求点，而成熟的需求点已经被大量的产品所占领。

许多时候，调研用户也无法理解用户需求，因为用户自己可能也想不清楚自己的需求是什么，就比如福特曾说：“如果你问用户需要一辆什么样的汽车，他会告诉你需要一辆更好的马车。

”乔布斯也说过类似的话：“人们不知道他们想要什么，直到你把产品放在他们面前。

”
用户不能准确表达自己的需求，这就需要销售人员有好的理解力。

在2B销售中，用户经常出于各种目的，用隐瞒真实需求、故意把需求说得很含糊等常见的手段控制交易。

那么，我们该怎么做，才能准确理解用户需求呢？
第一，换位思考。

绝大多数销售人员只是想着卖产品，很少从客户角度考虑问题。

在给2B类公司做营销培训时，我常常问：“你们
是否清楚你的客户的考核方法？”很少有人能回答上来，大多数公司对他们客户的情况了解都不够充分，整天想的只是卖东西、卖东西。

华为销售培训，会研究客户的CEO关心什么，技术部门关系怎样，建设部门是怎么考虑的，需求由谁提出，哪个地方可能会遇到阻力，这些都是消费分析的例行功课。

如果销售的是个人用品，起码要琢磨一下自己会不会用，退一步讲，也要琢磨一下自己会不会被忽悠。

例如，很多卖保健品的，销售者知道这东西不靠谱，其销售逻辑仍然是成立的。

第二，你不是顾客。

许多人是从自己的喜好引申出做生意的想法的，比如小区旁边农家绿色食品专营店的店主就是了解到他周边的人对绿色放心食品比较执着，然后就租房子开店的；再比如东北人开东北饭馆、四川人开川菜馆都是很自然的。

但生意却不是这样，用自己的需求代替基本的用户需求分析经常是一个陷阱。

罗永浩做手机时就很执着于朴素的直觉，他认为自己对哪款手机更美观、哪种颜色和造型畅销有过人的见解。

由于罗永浩的热度较高，擅长发明一些广泛传播的金句，强化了他的这种错觉。

每投一款手机都需要很多钱，同时都有巨大的机会成本，失败了几款之后，几年时间过去，生存的机会窗关闭了。

OPPO、vivo在相当长的时间则尽量模仿苹果手机，从外形到操作方法，从某种角度上说OPPO、vivo手机就是中等价位的苹果手机，苹果手机是被市场认可的手机，这就是一种对待需求更客观的态度。

从产品设计、广告设计、销售组织结构到直接接触顾客的销售员的话术，每个环节都要理解客户需求，对准客户需求。

2017年12月初，空中客车的销售总监约翰·雷义退休，他曾被人们称为“世界上最成功的销售员”。

在其23年的销售生涯中，雷义战绩辉煌。

在他的领导下，仅用4年的时间，空中客车的市场份额就从18%增长到50%。

雷义曾总结了五条业内闻名的推销法则：
1. 最好的推销员，一定是最有活力的人；
2. 了解自己的产品，永无止境；
3. 所有的推销在见面之前已经开始；
4. 推销如打仗，必须有武器（采用最先进、极致的手段展示产品）；
5. 把顾客当学生而不是上帝。

有一次，雷义向美国西北航空公司推销空客A320飞机。

他按照事前的准备，把这款机型适合西北航空的要素说了一遍，譬如耗油少、机舱容量大等，但对方听完后似乎不为所动。

雷义看着对方谈判负责人——美国西北航空公司副总裁奥斯汀，有点不知所措。

他突然想起奥斯汀是飞行员出身，做了25年飞行员
才升到高管，而A320刚刚对驾驶舱进行了调整，操作更方便，飞行员的空间更大。

于是，雷义迅速调整了思路。

他先和奥斯汀交流了一下自己以前当飞行员的经历，那些难熬的夜班飞行、狭窄的驾驶舱、烦人的噪声，在得到对方的认同后，就说起自家A320的操作性和舒适性连飞行员都赞不绝口。

最后，他强调：“一款飞机省油，老板满意；机舱宽敞，乘客满意；操作方便，飞行员满意。

大家都满意的飞机，有什么理由不买？”
就这样，雷义签下了一份28架A320的价值25亿美元的大单。

这种描述是过于简单和戏剧性的，雷义给西北航空推销飞机这个故事可能过于简化了，这种大型采购双方你来我往，人们对产品的细节自然非常了解，交易不可能像故事里这么简单。

但这个故事所表达的道理是对的，抓住需求才是关键。

产品已经设计、生产出来了，销售员就是要挖掘用户需求，展示产品优势，好的销售必然包括洞察需求的能力。

任何商品的成交都有购买者情绪、主观认知的参与，销售者洞察购买者的看法，“对症”推销才更有效。

当顾客走进一家手机专卖店时，他可能说不清需要一款什么样的手机，他对专卖店手机机型也许并不是很了解。

优秀的销售员需要洞悉用户需求，然后提供合适的产品满足用户需求。

曾经有一个电信运营商的数据通信网络服务被思科垄断，运营商没有引进竞争者的需求。

华为费了很大劲，才向该运营商销售了几个无关紧要的设备。

怎样才能突破核心部分呢？
华为的销售人员很有套路和经验，他们知道用常规的招法已经搞不定了。

华为的销售人员洞察出一个需求——他们发现该运营商网络设备容量已经快要饱和，近期会扩容，但思科的供货周期很长，需要两三个月的时间才能到货。

于是，华为提前把客户需要的产品拿过来，放到仓库里，客户一有扩容需求，马上就可以供应。

就这样，华为通过深度分析客户需求，抓住了稍纵即逝的机会，实现了突破。

实践证明华为提供的设备质量是可靠的，而借助产品建立了较为深入的客户关系后，再重复销售就容易多了。

在讲解需求时我经常用这个例子：顾客想买一个钻头，但是他其实只想钻一个孔，所以他的需求不是钻头，而是那个孔。

谁若能提供更好的钻孔方法，谁就能赢得顾客。

这个例子就是说，我们要从顾客的角度去认识他的需求。

研究用户需求是做单的基础，一个人如果研究好这个就容易做好销售，一个公司则要把研究用户需求当成销售的一个规定动作。

当关注用户需求从销售动作变成公司人员自觉的行为习惯时，创造性的工作方法就可能会出现。

比如，华为有一个用户服务人员去安装设备时，详细勘察了机房里的设备，据此可以推断用户未来一段时间的需求。

如此一来，知道客户关注用户数就准备扩容方案，知道客户关注降低
成本就推销降成本方案，知道客户想创新就推新业务，销售就更有针对性。

“索尼的产品需要有功能价值和情感价值。

”带领索尼走出困境、创利润历史新高的索尼CEO平井一夫说，“如今的商品化世界，任何人都可以提供产品的功能价值，但情感价值，这是自71年前索尼成立之日起就独有的设计哲学和索尼DNA的一部分。

有段时间我们有些失去了这部分价值，而我的工作就是重振我们在提供情感价值方面的自豪感。

”显然情感价值也是一种价值，平井一夫将索尼的产品向这个方向引导，并取得了一定的成功。

深刻理解、抓住用户需求绝非易事，要用心琢磨才可能会有一点收获。

商业培训是一个规模极小的行业，这个行业的用户需求不容易说清楚。

由于课程缺少标准，用户往往在课程交付之后才知道其真实的质量，也就是说这是一个后验性行业。

另外，有的用户为了培训需要脱产，隐性成本极高。

为了解决这种复杂的需求匹配问题，商业培训普遍采用公开课导流、吸引公司采购内训的方案。

公司交人头费参加公开课，听课之后觉得合适，就请培训师给公司更多的人做内训。

一个培训师说，有一次他的公开课只有来自不同公司的15个人报名，损失几万块钱已成定局，在这种情况下，应该怎么办？
培训师分析了这15个人的情况，认为只有两家公司有可能引进内训课程，于是他花了两天时间详细研究了这两家公司的情况和行业
的情况，然后设想、推演了学员们的问题和需求，并在公开课设计上兼顾这些需求。

公开课之后，这两家公司都采购了他的内训课，最终产生了几十万的订单。

这个培训师如果不做这些深入而详细的挖掘，只是常规讲课，很可能就不会有后续的收获。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在其自传中写道：“能品尝出咖啡豆差异的人只有不到10%，但这不妨碍普通人也想喝更好的咖啡。

”
同理，糖果公司会雇用对味道的感觉明显高于常人的人作为品尝师去研制配方，一流的手机公司都找专业摄影师帮助它们优化手机摄像头以保证拍照质量。

普通人尽管体会不到产品的差异，可是他们是会受专业人士影响的。

例如，我们其实不会觉得用某款手机拍照效果更好，而是觉得用每一款手机拍照效果都差不多。

但如果有人告诉我们用好的手机拍照和差的到底区别在哪里，就会影响我们的购买决策。

理解行业用户需求的能力就是主要的行业经验。

几个顾客进了手机店，有经验的店员能够大致判断出谁是有可能买手机的，谁只是逛逛而已，这样推销起来就有重点。

接着，店员会和顾客沟通，几句话下来，就能判断出顾客到底关注手机的哪些方面。

以前有个出租车司机月收入远高于其他出租车司机，微软还请他去讲过课。

为什么呢？因为他很有经验。

他非常注意观察，对哪里及
什么时间有客人比其他司机了解得更深入，他还能根据路边打车的人的行囊之类判断客人的目的地的远近等。

生意人最重要的素质就是对需求有敏锐的嗅觉，抓住小需求可以做成小生意，抓住大需求可能成就大事业。