集团化公司管控体系的构建与实践培训

集团化公司管控体系的构建与实践培训集团化公司管控的难点分析„ 管控系统的难点 ¾ 整个集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？ ¾ 如何才能够掌控其中的关键点？不为琐碎所累？ „ 集权分权的难点 ¾ 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性，使业务单位管理总有不受信任和掣 肘之感。

¾ 而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风 险，不利于长期的集团公司整体发展。

¾ 如何在管理过程中适时而动？管控的分寸如何掌握？ „ 资源整合的难点 ¾ 如何用总部的资源应付活化众多分部的大资源？ ¾ 如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？ „ 管控机制的难点 ¾ 如何打造一种既不能直接插手日常经营，又能把偏差和风险控制住的机制？ ¾ 如何使总部和下属单位有效分工，各得其所？集团化公司管控的难点分析„ 模式复制的难点 ¾ 集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位？ ¾ 如何在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？ „ 治理结构的难点 ¾ 总部与分部的权利边界如何划分？ ¾ 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？ ¾ 其它的一些支持系统应如何配合设置？ „ 激励驱动的难点 ¾ 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？ ¾ 如何对业务层实现有效的激励与约束？ „ 审时度势的难点 ¾ 如何将突发情况下的管控措施与日常的管控措施相组合？ ¾ 如何把管控措施做到收发自如？集团化公司需要探索的管控前沿问题z 如何考量集团公司整体发展战略的科学性？ z 集团公司的管控模式如何进行选择与搭建？ z 集团公司总部如何定位？采用哪些主要增值服务手段及设计原则？ z 集团公司总部与下属分子公司集分权关系如何来界定？ z 怎样设置集团公司的组织架构及其主要功能、职能？ z 如何界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制？ z 下属子公司的公司治理结构如何进行设计？ z 下属子公司的发展战略、业绩目标如何制定？管理制度如何建设？ z 下属子公司的绩效管理、薪酬激励体系如何建设？课程内容框架一、 集团化公司、集团管控的概念和特点（一）集团化公司的概念和特点 （二）集团管控的概念和含义二、 集团化公司管理的困惑、问题和难点分析（一）集团化公司管理的困惑 （二）集团化公司管理的问题分析 （三）集团化公司管理的难点分析 （四）集团化公司需要探索的管控前沿问题三、 集团管控的发展历程和经典模式分析（一）母子公司管控模式的选择因素 （二）几种经典集团管控模式分析 （三）集团管控模式的发展趋势分析 （四）案例分析四、 集团管控中的治理结构与组织体系（一）集团管控中的公司治理结构 （二）常见集团组织结构类型分析 （三）集团组织整合与界面管理 （四）集团管控中的职能和权限划分 （五）集团管控中的组织体系设计 （六）案例分析五、 集团管控的核心－职能（业务）管控（一）集团化公司战略管控 （二）集团化公司财务管控 （三）集团化公司人力资源管控 （四）集团化公司计划管控 （五）集团化公司风险管控 （六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链） （七）案例分析六、 集团管控体系建立与运行（一）管控体系建立的内容和顺序 （二）管控体系建立要注意的问题 （三）管控体系运行的原则 （四）管控体系的调整 （五）案例分析西方企业集团管控模式的形式 西方的集团管控形式主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯 财务控股发展而形成的。

55% 25% 20% 15% 全资购入新公司对现有业务独立、 法人化分立处理将业务向已有的公司进行转移 通过迄今为止的纯财务控股取得企业领导权 40% 其它各种可能性国外企业集团管控模式的不同演变阶段分权控股放权 控股放权创新学习组织 创新学习组织动态组织 动态组织事业部制 事业部制核心资源集中控制 核心资源集中控制矩阵及多维组织 矩阵及多维组织功能管理模块 功能管理模块集权时间母子公司管控模式选择的影响因素z 集团所处的行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在管理控制方式上也有所不同。

z 集团的整体发展战略。

发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展 战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。

z 集团的组织规模和管理成熟度。

组织规模大小决定了集团总部的管理幅度和范围。

企业管理 成熟度是一家企业的基本能力修炼，它直接决定企业管理的横向幅度与纵向深度。

z 企业家的领导风格。

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源 于他对局势掌控程度的一种需要。

z 集团的风险控制能力。

集团企业对各种风险的认知程度（事前）、规避防范能力（事中）以 及危机处理能力（事后）将决定集团内部的权限分配体系。

z 集团人力资源的系统性。

集团人力资源的系统性和管理方式对集团的管控模式的影响很大。

z 集团的信息管理能力。

信息化应用技术的发展为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具。

良好的信息管理能力有效地延长了集团管理的深度、提升了管理效率。

z 集团的企业文化。

集团的企业文化的系统性以及强弱程度。

常见的几种集团公司管控模式 一般按照集分权程度的大小，母子公司的管控分为财务型、战略型和操作型 三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式。

集权分权 财务管理型 财务战略型 战略管理型 战略操作型 操作管理型管理类型全球企业探索的结晶—三种管控模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管理型 财务管理型 战略计划 战略计划¾ 审查、备案下属企 业战略计划 ¾ 不参与下属企业的 投资决策，提供资 金支持，关注投资 回报率 ¾ 为下属企业制定财 务目标，不参与经 营管理 ¾ 只对下属企业的一 把手进行管理和考 核 分权战略管理型 战略管理型¾ 审批下属企业战略计 划，必要时进行指导操作管理型 操作管理型¾ 为下属企业制定战 略计划 ¾ 为下属企业制定投 资计划，并控制资 金使用 ¾ 制定详尽的财务目 标和经营目标，并 对其考核，参与经 营 ¾ 为下属企业制定详 细的人力资源规划 ，并监督执行 集权投资计划 投资计划¾ 审批下属企业的投资 计划，并控制资金使 用 ¾ 为下属企业制定财务 目标和重大经营目标 ，并对其考核 ¾ 对下属企业的高层管 理人员和核心技术、 管理人员进行考核经营计划 经营计划HR计划 HR计划财务管理型集团管控模式的特点经营目标 母子公司关系• • 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 • • 以财务指标进行管理和考核， 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 总部无业务管理部门 • • 核心功能是资产管理。

将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控 核心功能是资产管理。

将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控 制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。

制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。

财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通 财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通 过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市 过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市 场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 • • 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心 产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主 产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主 导产业的无关多元化企业 导产业的无关多元化企业 • • 日本的三菱、三井；招商局集团、上海城投集团、浙江物产集团等 日本的三菱、三井；招商局集团、上海城投集团、浙江物产集团等管理手段应用企业举例经营目标母子公司关系管理手段应用企业举例对领导、职工和企业都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的企业打破了铁饭碗，打破了终身制，公司的职工都是竞争上岗，实行合同制。

领导层的聘任合同是两年一签，职工的合同是一年一签。

每年对所有的经理进行一次考核，组织部和北京市来人对集团领导进行考核，集团要对所有的下属公司的总经理进行考核，考核不通过就要走人。

我们用人要讲利润，讲效益，讲发展，对重大决策错误要追究责任。

打破了铁饭碗，打破了终身制，公司的职工都是竞争上岗，实行合同制。

领导层的聘任合同是两年一签，职工的合同是一年一签。

每年对所有的经理进行一次考核，组织部和北京市来人对集团领导进行考核，集团要对所有的下属公司的总经理进行考核，考核不通过就要走人。

我们用人要讲利润，讲效益，讲发展，对重大决策错误要追究责任。

经常性地对集团进入产业和下属企业进行考核评价。

在公司方面实行了优胜劣汰机制。

对无法盈利或是未来不具有发展潜力的行业坚决退出。

对长年亏损或是业绩较差且且扭转困难的企业采取退出、转让或关闭的措施。

到目前为止，已淘汰了六家公司，主要是中小贸易性公司或主业没有优势的公司。

经常性地对集团进入产业和下属企业进行考核评价。

在公司方面实行了优胜劣汰机制。

对无法盈利或是未来不具有发展潜力的行业坚决退出。

对长年亏损或是业绩较差且且扭转困难的企业采取退出、转让或关闭的措施。

到目前为止，已淘汰了六家公司，主要是中小贸易性公司或主业没有优势的公司。