制造企业管理基础答案

管理技能:
1.技术技能:是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程,惯例,技术和工具的能力.如监
督会计人员的管理者必须懂会计业务.技术技能对基层惯例最重要,对于中层管理较重要,对
于高层管理较不重要.
2.人际技能:人际技能是指成功者与别人打交道并与别人沟通的能力.管理者的人际关系包
括对下属的领导能力和处理各种关系的能力.人际技能对于所有层次的重要性大体相同.
3/概念技能:概念技能是指产生新想法并加以处理,以及讲关系抽象化的思维能力.具有概
念技能的管理者往往把组织视作一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系.概念技能对于
高层管理最重要,对于中层管理较重要,对于基层管理较不重要.
管理概念
管理:管理是通过计划,组织,控制,激励和领导等环节来协调人力物力和财力资源,以期更好地
达成组织目标的过程.1998
管理:是指组织中的管理者通过实施计划,组织,人员配备,指导与领导,控制等职能来协调他人
的活动,使他人一起实施既定目标的活动过程.1994
管理:是组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配,协调相关资源的过
程.
信息的特征p75
波士顿矩阵p110(经营单位组合分析法):在确定某个单位经营活动方向时,应该考虑他的相对
竞争地位和业务增长率连个维度.相对竞争地位经常体现在市场占有率上,他决定了企业的销
售量,销售率和盈利能力,而业务增长率则反应业务的增长速度,影响投资的回收期望.
:收缩放弃
:能成”明星”投入,否
:维持现状
:投入资金,扩大生产
类似矩阵的形式表示
.应确保足够资源,优先发
展,处于9的业务代表大好机会
处于8 的静音单位市场前景好,但竞争能力不够强分配更多的资源,提高竞争力处于7 的经营单位前景虽好,但竞争能力弱根据企业的资源状况区别对待,最有前途的促进其迅速发展,其余的逐步淘汰
处于5 的经营单位前景和竞争能力均居中等. 分配给这些单位足够的资源,推动其发展
处于2的经营单位市场吸引力弱,竞争能力不强.处于4的经营单位市场吸引力不强,竞争能力弱选时机放弃这些业务,以回收资金
处于 3 的经营单位竞争能力较强,但市场前景不乐观. 业务不应该继续发展,但不要马上放弃,可利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金.
处于1 的经营单位竞争能力和市场前景都很弱, 尽快放弃该业务
`战略分类p171
1.防御着型:具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性,组织的目标稳
定而富有效率
2.探险者型:
3.分析者型:
4.反应者型:
管理组织幅度和原则p182
管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

原则：
非正式组织：p19
非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。

非正式组织的一般特征：（1）组织形成的自发性、主动性和渐进性
（2）组织成员关系的情义性和非等级性
（3）组织行动的互动性、倾向性和非标准性
（4）组织权力的个性化和稳定化
扁平化组织优点p183：因管理的层级较少，信息的沟通和传递的速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级对下级的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也却少了更多的提升机会。

领导的目的和分类????????
目的：领导的目的是通过影响追随者来达到组织的目标
领导者类型（p240）
按权力运用方式划分：
集权式领导者：
民主式领导者：
按创新方式划分
魅力型领导：
变革型领导：
按思维方式划分
事务性领导者：
战略型领导者：
领导权力的来源p237
1.法定性权力：由个人在组织中的职位决定。

2.奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

3.惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

4.感召性权力：由于领导拥有吸引别人的个性，品德，作风而引起人们的认同，
赞赏，钦佩而自愿地追随和服从他。

5.专长性权利：即知识的权利，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人
的能力。

马斯洛需要层次论p254：？？？？？
生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

双因素理论激励因素p257
激励因素：是指与人们的满意情绪有关的因素。

如成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长。

保健因素：与人们不满情绪有关的因素。

如：监督，公司政策，与监督员的关系，工作条件，工资，同事关系，个人生活，地位，保障，与下属的关系。

内部提升和外部招聘各有什么优缺点
内部提升优点：有利于调动员工的积极性。

有利于吸引外部人员。

有利于保证选聘工作的正确性。

有利于被聘者迅速开展工作。

缺点：可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的产生。

可能引起同事之间的矛盾。

外部招聘优点：具备难得的“外部竞争优”。

有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

能够为组织输送新鲜血液。

缺点：外聘者对组织缺乏深入了解。

组织对外聘者缺乏深入了解。

外聘者对内部员工的积极性造成打击。

激励理论和各自的特点p254
激励的需要（内容）理论：需要层次论，双因素理论，成就需要论，X理论和Y 理论
激励的过程理论：公平理论，期望理论。

激励的强化理论：正强化，负强化。

在运用“波特五力模型”进行行业分析时，影响供应商讨价还价能力的因素
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产品定位的定义
是指企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能，质量，价格，包装，销售渠道，联系方式等。

公平理论中横向比较的含义及内容p260???
所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。

Q P / I P = Q X/ I x
式中，Qp：自己对自己所获报酬的感觉；Qx : 自己对他人所获报酬的感觉。

IP：自己对付出的感觉；Ix ：自己对他人付出的感觉。

（1）QP/Ip=Qx/Ix ,进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会对此而保持较高的的工作积极性和努力程度；
（2）Qp/Ip>Qx/Ix , 则说明员工的得到的较高的报酬或付出的努力较少。

在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能自觉地增
加自我的付出。

但过一段时间后他会重新回到过高估计自己的付出而
对高报酬心安理得，欲使其产出又回到原先的水平；
（3）Qp/Ip<Qx/Ix , 则说明员工对组织的激励措施感到不公平。

此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以达到心理上的平衡，也可
能离职。

组织设计中的“统一指挥原则”p167
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上级下级之间形成一条清晰的指挥链。

如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此比同甚至相互冲突夫人命令而无所适从。

虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权，职责以及沟通联系的具体方式。

公平理论中，员工进行比较的三种参照类型p260
“其他人”，“制度”，“自我”。

“其他人”包括组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友，同事，学生甚至自己的配偶等。

“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。

“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。

领导的作用？？？？？？
领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径。

协调作用：认识分歧，行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的
关系和行动。

激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。

1）指挥作用：有利于个人目标与组织目标的结合。

2）协调作用：更有效的更协调地实现组织目标。

3）激励作用：有利于调动人的积极性。

管理的三个阶段，代表人物，核心思想
企业管理的发展阶段
企业管理的发展大体经历了3个阶段：①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。

这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

②20世纪20～40年代的科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。

③20世纪50年代以后的现代管理阶段。

这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

企业管理的演变
企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。

经验管理阶段
企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。

所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

科学管理阶段
企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。

其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。

文化管理阶段
企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。

这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。

只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

企业管理发展过程中影响较大的贡献者： 1.泰勒－－科学管理之父 2.法约尔－－经营管理之父 3.韦伯－－组织管理之父 4.梅奥－－人际关系理论之父
经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想.
(1)经验学派。

代表人物是德鲁克和戴尔。

他们主张通过分析经验来研究管理
学问题。

不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。

实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。

（2）科学管理学派。

该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。

它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。

它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。

系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。

（4）决策理论学派。

代表人物是西蒙。

该学派认为，管理就是决策。

管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。

（5）管理科学学派。

管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。

（6）权变理论学派。

该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

五力分析模型
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

在运用“波特五力模型”进行行业分析时，影响供应商讨价还价能力的因素
①要素供应方行业的集中化程度;②要素替代行业的发展状况;③本行业是否是供方集团的主要用户;④要素是否为该企业的主要投入资源;⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低;⑥要素供应者是否是采取”向前一体化”的威胁.
在运用“波特五力模型”进行行业分析时，影响行业进入障碍的因素
①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。