案例名称：“安彩高科”2003——2007

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案例编号：
案例名称：“安彩高科”2003——2007
年玻壳项目投资
适用课程：《财务管理理论与实务》
选用课程：《财务管理理论与实务》、财务管理、公司财务学
编写目的：通过本课程的学习，帮助学员了解和掌握信息不对称理论、代理理论
对企业投资的影响，分析我国高科技民族企业在投资项目选择和投资
决策过程中应注意的问题。

知 识 点：信息不对称理论、委托代理理论、公司治理理论、投资理论 关 键 词：安彩集团、高科技民族企业、过度投资
案例摘要：“安彩高科”曾经是我国高科技民族企业的一面旗帜，其成立后最初
十几年成长速度很快，主营业务玻壳产能迅速排名世界前四。

2003年开始投资的“安彩高科信益二期”项目，使“安彩高科” 的玻壳产能跃居世界第一，但2005年，该企业却出现了高达2.5亿元的亏损，并在2007年濒临破产。

本案例主要探讨“安彩高科”2003年—2007年间在玻壳项目上的投资，对公司从世界第一到濒临破产所起的作用及该投资是否属于过度投资行为，并探究出现这一结果的深层次原因。

提供单位：南开大学MPAcc 中心。

案例作者：李莉，南开大学教授，负责本案例的编写和修订。

编写时间：2009年3月31日。

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一、“安彩高科”案例研究背景
1. 经济全球化对民族企业的双重影响
经济全球化对我国民族企业发展带来双重影响，一方面，外国资本和跨国公司通过合资、兼并等方式垄断或控制我国某些行业，造成民族企业的生存危机，另一方面，为民族企业发展树立了标杆，在激烈的竞争环境下，有利于民族企业提高其管理水平和竞争能力。

提高创新能力、加快创新进程，增强民族工业的国际竞争能力一时成为所有民族企业，尤其是民族高新企业的口号。

在经济全球化背景下，安彩受到了国外彩玻企业的压抑，但其提出了技术核心化战略，高起点地引进国外技术，形成了自主的技术开发能力。

2. 国内迅速扩张的固定资产投资
2002年以来我国经济进入新一轮增长期，固定资产投资连续3年增速超过20%，2005年固定资产投资率已达44%，产能过剩问题在2005年开始显现。

2005
年底，商务部发布的5600种主要消费品和300种主要生产资料商品供求调查报告显示：2005年，中国商品市场部分行业库存增加，供求关系发生逆转，国内600种消费品中，86.9%的商品供大于求。

其中，钢铁、电解铝、铁合金、焦炭、电石、汽车、铜冶炼、家用电器等行业产能过剩问题突出，水泥、电力、煤炭、纺织行业也潜在着产能过剩的问题。

经过2002年以来的产能积蓄，2007年经济
运行调查情况表明经济过热的迹象显著，产能过剩的压力在进一步加大，如果不抓紧解决，任其发展，将会对我国国民经济的和谐与可持续发展产生较大影响。

二“安彩高科”公司简介
河南安彩集团有限责任公司(简称安彩集团)，其前身为河南安阳彩色显像管玻壳有限公司（简称安玻公司）。

1999年，在河南安阳彩色显像管玻壳有限公司发展壮大的基础上，组建了安彩集团有限公司，同年，其A 股在上海证交所成
功上市。

其主要生产彩色玻壳、绿色照明产品、电视机、军用通讯电台、信息产品及化工材料。

短短十年间，安彩集团先后建成了一、二、三、四期等彩玻工程，利用自有技术对成都红光彩玻生产线和天津黑白玻壳生产线成功进行了彩玻技术的改造，成为国内生产规模最大、产品品种最多、技术装备最先进的彩玻生产基地。

先后获得“电子行业功勋企业”、“中国高新技术企业”、“中国行业十强企业”、“国际最佳形象奖”、“国家优秀企业奖”、“火炬优秀企业奖”、“全国旧企改革典型”、“全国质量管理先进企业”、“全国质量效益先进企业”、“全国先进基层党组织”等荣誉称号。

2000年11月开始尝试多元化投资，投资了信益一期工程，该工程结束后，整个集团彩色玻壳的生产规模上升到3000万套，居世界第三位，至2002年，安彩集团玻壳产品的国内市场占有率达到35%，国际市场占有率达到18%，迅速
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成为国际最具竞争力的玻壳生产企业。

2003年，安彩集团通过整体收购美国康宁公司9条玻壳生产线，使其生产规模达到5500万套，位居世界第一。

安彩投资信益二期项目之前，国内社会舆论对安彩的赞誉声不绝于耳。

安彩先后被评为“电子行业功勋企业”、“中国高新技术企业”、“国际最佳形象奖”、“中国高新技术企业”、“国际最佳形象奖”、“国家优秀企业奖”、“火炬优秀奖”，其企业管理获得国家管理一等奖。

安彩一时间成为民族企业观念、机制、管理和技术创新的先驱和榜样。

安彩也将发展目标定位于大力推进科技人本管理，以市场为导向，加速发展，努力把集团建设为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地，形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。

[1]
但是，从2005年开始，安彩高科及其母公司业绩急转直下。

社会舆论对安彩
购买康宁淘汰的生产线，盲目追求世界最大的行为，批评之声顿时风起云涌。

安
彩也在2005年、2006年连续两年报亏，其股票被ST 。

安彩再次成为舆论焦点，不同的是，基调逆转，“退市”、“存亡”、“覆亡”、“转型”、“重组”等各种词汇与
安彩高科并驾齐驱成为舆论标题的亮点。

二、行业状况
彩色玻壳生产是集机械、冶金、电子、化工等多类工艺于一体，属于高科技、
高风险、高投入、高效益的基础产业项目。

上世纪80年代后期到90年代早期，彩玻的生产技术仅为几个国家拥有，中国彩玻业几乎一片空白，彩玻产业整体上呈现出供不应求的状态。

1999年，国际及国内彩色玻壳普遍出现较大的供应缺口。

2000年，我国彩电行业经营业绩下滑，部分彩电品种库存积压，波及到处于上有的彩管和彩玻行业。

但国际市场的彩玻需求并未明显衰退。

2001年，由于彩电行业受到前期重复建设、疯狂扩张的影响，整个彩电市场呈现严重供大于求的普遍现象，加上产品结构调整不及时和出口不畅的影响，
彩电企业在激烈的市场竞争中纷纷采取恶性降价的竞争措施，对于其上有的彩管和彩玻生产企业产生了严重的不利影响。

2002年，受我国加入WTO 的影响，整个彩电行业出口激增，带来了行业的恢复性增长。

一方面，国内彩电、彩管大批量出口带来了国内彩玻市场需求的增长，另一方面国际市场产品结构的调整对传统彩玻产品需求增长。

2003年，国内外彩电、彩管、玻壳市场形势总体较平稳，玻壳销售价格在年初略有下降。

此时，境外跨国公司向中国转移生产制造能力，国际上玻壳行业知名企业如韩国三星、日本旭电子、NEG 等，纷纷向中国转移制造能力，与国
[1]
安彩高科从旗帜到ST
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内企业争夺材料供应和产品销售市场。

同时，随着显示技术的进步和人居居住面积的改善，市场需求向大屏幕、纯平化和高端电视转移，传统CRT 产品日益受到以液晶、等离子等新型平板显示器件的强烈冲击。

2004年，国内CRT 市场竞争的国际化程度更高，生产CRT 的原材料和运输价格居高不下，动力能源供应紧张，造成彩管和玻壳生产成本控制困难。

同时，传统CRT 产品受到新型平板显示器更强烈的冲击。

2005年，国外CRT 玻壳产业继续向国内转移，CRT 玻壳产业形成国际化竞争，CRT 生产的部分原材料、外购动力能源、运输价格高位运行，玻壳产品价格大幅下降，新型显示器对CRT 的冲击更加猛烈。

2006年，平板显示器产品对传统CRT 产品的影响进一步加剧：CRT 行业本身供过于求的局面未有实质性改变，产品价格低位运行；原材料、能源动力价格
及运输费用持续上涨。

2007年，全球彩电行业仍处于结构调整之中，平板彩电显示器件加速对市场的积压和渗透，同时由于环保等壁垒，欧美和亚洲其他国家CRT 企业相机关
闭，国内CRT 行业上半年经历剧烈“洗牌”，2007年1-7月价格持续下降，多家彩管厂相继停产。

三、“安彩高科”各发展阶段玻壳项目投资 “安彩高科”的主营业务是彩电显像管玻壳和终端显示器用显示管玻壳的生产和销售，属于显示器件中的基础元器件行业。

在安彩发展的各个阶段，十分重视对玻壳的投资，其各阶段对玻壳项目的投资如下所述：
1．创业期：1987年—1994年
此阶段，为了更快地发展我国的民族工业，填补我国彩玻业的空白，也为了节省每年从国外进口玻壳的花费，安彩集团启动了彩玻一期工程。

1987年，“安彩”全套引进了日本NEG 公司及美国IO 公司的技术和设备，工程总投资10.4亿元，于1990年5月建成投产，设计年产400万套的14英寸、
18英寸和21英寸玻壳屏。

工程合同验收专家撤走后，由于在产品质量、市场开发等方面存在一些问题，产品出现了大量积压，企业生产经营陷入困境。

为加快对引进技术的消化吸收，公司提出了“消化吸收视同科研，创新提高视同发明”的工作方针，大大调动了广大工程技术人员的积极性，解决了屏锥周边设定公差错位、模具开发制造等一系列关键技术问题。

1991年，“安彩”以几个月时间成功开发东芝型21英寸平面直角玻壳，打破了外国人视“双压21英寸”为技术禁区的神话，适时调整了产品结构，在市场上站稳了脚跟，而且生产效率超过外方设计水平60％，21英寸屏生产能力较原先提高了两倍。

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2．成长期：1994年—1998年
1994年，安彩集团以“翻版加创新”和“自我技术总承包”的方式，从工程总体设计、工艺方案确定、设备选购到施工组织管理，广泛优化国内外资源，建成25英寸玻壳年生产能力500万套的二期工程(即彩玻二厂)。

该期工程主厂房于1994年12月18日破土动工，1996年4月18日国家验收，总投资13亿元，与同期引进同等规模工程相比节约投资15亿元。

由此，安彩成为国内规模最大、技术最先进的彩显玻壳生产基地，国内唯一具有自主开发能力和初具国际竞争力的企业，结束了我国成套引进国外彩玻制造技术的历史。

1997年2月18日，安彩三期工程主厂房破土动工。

该工程完全自主开发，建成年产250万套的29寸大屏幕玻壳，工期12个月，总投资6.4亿元，比引进同规模项目节约资金10亿元。

该工程的顺利竣工结束了我国29寸以上大屏幕玻壳全部进口的历史，使我国彩电业初步具备了同国际玻壳生产巨头相抗衡的能
力，产生了显著的社会经济效益。

3．扩张期前期：1998年——2003年
经河南省人民政府批准，由安玻公司作为主发起人，同时联合安阳利浦筒仓工程有限公司、安阳文峰研磨材料厂、安阳荧迪化工有限责任公司和安阳彩色显像管玻有限公司实业开发公司等四家发起人共同发起，于1998年9月21日成立了
河南安彩高科股份有限公司，总股本为26000万股，其中：安玻公司持有25960万股，其他四家发起人分别各持21万股。

1999年6月，安玻公司经中国证监会批
准，通过上海证券交易所发行社会公众股18000万股，总股本扩大为44000万股。

1999年，安彩集团采取了提高原有生产线良品率、增加产品的产量、加快增资扩产项目的建设、增加生产能力、加大新产品开发力度、建立技术创新体系等
措施，用以满足市场需求。

2000年4月28日，安彩集团点火投产四期工程(彩玻四厂)，设计年产29英寸至34英寸纯的平面大屏幕玻壳400万套，12个月建成。

该工程的成功使安彩集团
产品品种覆盖率达到95%，产品技术含量、工程建设质量、设备自动化程度均跃上一个新台阶，进一步提高了安彩集团的市场竞争能力，巩固了安彩集团在国内玻壳市场的龙头地位。

同时，安彩在国内掀起了一股无人可挡的“安彩并购旋风”。

1999年，安彩集团整体兼并了新乡美乐集团(国营760厂)成立了安美公司，通过企业管理、企业文化的渗透，激活了美乐集团，实现了资产重组、优化配置，并利用安彩的无形资产和国家给予的优惠政策，在金融单位的大力支持下，投入资金对现有生产线进行了有效的技术改造，企业当年实现利润4000万元，经营发展步入了良性循环。

2000年，安彩采用资产重组形式，用自有技术成功地对天津津京玻壳厂原有
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的两条黑白玻壳生产线进行了改造，组建合营公司——安津，使之以全新的技术、全新的产品进入市场竞争，年生产中小屏幕玻壳300万套。

2000年6月到2001年间，安彩集团兼并了成都红光玻壳厂，经过一系列收购，成立安成公司，红光成为安彩的全资子公司，实现了中国国内玻壳产业的重组联合，标志着安彩集团成功实现了组织资本、核心技术和企业文化的输出。

该企业也被列为四川省和成都市重点优势发展企业，成为安彩集团参与西部大开发的样板工程。

2001年11月，安彩集团与荷兰PHILIPS 公司、南京华飞公司共同出资建设了安飞公司，主要生产29－36英寸彩色玻壳，年设计生产能力300万套，与国际知名跨国公司首次的合作，提升了安彩集团的形象。

2000年11月开工的信益一期工程是安彩集团产权投资多元化的一次尝试，也是在安阳兴建的第五个彩色玻壳工厂。

该工程结束后，整个集团彩色玻壳的生产规模上升到3000万套，居世界第三位，至2002年，安彩集团玻壳产品的国内市场占有率达到35%，国际市场占有率达到18%，迅速成为国际最具竞争力的玻壳生产企业。

4．扩张期后期及衰亡期：2003年——2008年
2003年，安彩集团通过巨资购买美国康宁公司9条淘汰的CRT(阴极射线管)
玻壳生产线，收购成功后，安彩的彩色玻壳产量已达到5500万套,产品国内覆盖率95％,出口创汇达1.7亿美元，成为世界第一。

2004年，安彩信益二期工程点火成功，迅速由工程建设阶段转入试产阶段。

该工程投资18亿元，设计建造屏炉2座、链炉1座，共9条生产线，年产25英寸以上玻壳1000万套。

当年，安彩集团玻壳产量达到5500万套，生产规模跃居世界第一，品种国内覆盖率达95％，销售收入突破100亿元，出口创汇1.7
亿美元。

2005年，信益二期建设投产的3条生产线由于设备陈旧迟迟不能正常生产，安彩信益二期全部停产，实际投入资金近13亿元人民币。

与此同时，2004年到2005年间，平板电视开始成为市场的主角，并迅猛地将传统CRT 电视市场吞食，CRT 玻壳随之出现大规模的积压及降价。

面对CRT 彩电颓势，安彩高科陷入了企业高额投入转型和保证现有盈利的“两难”抉择。

安彩意识到其发展遇到瓶颈后，寻求向TET-LCD 领域转型。

此时，国内尚未有投资TFT-LCD 的企业，建设TFT-LCD 玻璃基板生产线的前景被普遍看好，但在国内成功投建一条生产线要面对资金和技术的考验。

2005年5月，安彩宣布拟与郑州市建设投资总公司投资21.9亿元建设一条TFT-LCD 玻璃基板生产线，以保持其显示器行业核心竞争力。

2005年6月17
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日，公司召开股东大会，在批准通过玻璃基板的投资议案中，有200多万股的弃权票，但项目还是得以批准。

但该项目总投资达21.96亿元，注册资本6.59亿元，其中安彩高科将以自筹资金的方式出资4.61亿元，占注册资本的70%，郑州建投出资1.98亿元，占注册资本的30%。

整个项目投资建设期为2 年。

预计该项目建成后，企业年平均利润将达到4.63亿元，年平均总投资利润虑为21.22%。

2005年，安彩高科公司实现销售收入仅23亿元，每股亏损0.415元，亏损总额为1.82亿元。

2006年，安彩高科出现了巨幅亏损，每股亏损1.91元，亏损额高达8.4亿元。

至此，该公司的股票因为连续两年亏损被戴上了ST 的帽子，2006年9月，安彩集团1991年即开始担任掌门人的李留恩离职，赵文明接任董事长。

2007年12月29日出版的《人民法院报》刊登了河南安阳市中级人民法院的公告，称其已于2007年12月19日依法受理安彩集团申请破产还债一案，要
求各债权人申报债权，第一次债权人会议于2008年4月9日召开,安彩集团濒临
破产。

从世界第一到濒临破产，安彩的蜕变过于匆忙，很多问题值得思考，本案例从财务的角度，研究安彩集团一系列投资行为的合理性及对最终结局的影响。

四、会计资料
1. 安彩集团投资情况
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2. 2004年CRT 玻壳国内厂家生产能力一览
3. 全球CRT 电视需求量及其发展趋势
表3 全球CRT 电视需求量及发展趋势
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4. 全球LCD 电视需求量及其发展趋势
5. 2003年—2007年主营业务收入中玻壳产品比例
表5：2003年—2007年主营业务收入中玻壳产品比例
6. 2003年-2007年主要财务数据
表6：2003年-2007年主要财务数据一览
项目
2003
2004
2005 2006
2007 金额
与上期变动百分比
（%）
金额 与上期变动百分比（%）
金额
与上期变动百分比（%）
金额
与上期变动百分比（%）
金额
与上期变动百分比（%）
营业费用 175,583,
596.39 17.50
249,142,819.17 41.89
220,9
13,81
8.41 -11.33
176,161,70
0.61 -20.26
124,383,911.48 -29.39
管理费用 129,149,524.46 26.93 163,792,
248.34 -6.72 287,018,04
6.13 75.23 459,237,65
2.76 60.00 144,490,628.68 -68.54 财务费用
944,378.
44
-92.80
2,051,260.31
117.21
34,633,983.52
1588.42
51,025,413.24
47.33 68,034,202.53
33.33
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7. 2004年-2007年公司资产构成比较
表7：2004年-2007年公司资产构成一览表
项目
2004
2005
2006
2007
金额(元)
占总资产比例(%)
金额(元)
占总资 产比例(%)
金额(元)
占总资 产比例(%)
金额(元)
占总资 产比例(%)
货币资金 507,284,999.32 12.00 922,741,375.41 22.58 491,021,816.0
6 14.88
453,895,401.70 15.13
应收账款 417,978,459.62 9.89 751,937,800.15 18.40 463,434,117.8
0 14.05 385,766,974.83 12.86 固定资产 1,933,166,840.86
45.74
1,578,288,551.72
38.62
1,434,207,277.
99
43.48 1,198,007,221.22
39.93 在建工程 37,194,133.06
0.88 125,473,854.50
3.07
25,602,896.37 0.78
42,067,699.24
1.40
短期借款 470,000,000.00 11.12 840,000,000.00 20.55 751,412,863.25 22.78 816,461,202.52 27.21 应付账款 537,828,619.87 12.72 422,154,805.57 10.33 626,789,463.6
5
19.00
414,921,801.52 13.83 资产
总额 4,226,673,131.
40
100
4,086,958,410.52
100
3,298,792,011.85
100
3,000,362,955.
95
100
8. 2004年—2007年现金流量分析
表8：2004年—2007年现金流量一览表
项目
2004
2005
2006 2007 金额
与上期变动百分比(%)
金额 与上期变动百分比
金额 与上期变动百分比
金额
与上期变动百分比
经营活动产生的现金流量净额 278,051,8
50.34
-33.96 -127,967,42
6.70
-146.02
358,597,969.06 -380.23 29,127,640.66
-91.88
投资活动产生的现金流量净额 -1,042,116,236.23
571.89
-150,030,96
6.54
-85.60
-358,970,729.34 139.26 67,867,700.49
-118.91
筹资活动产生的现金流量净额 190,469,122.10
391.97
294,350,595
.77
54.54
-30,285,849.10 -110.29 -126,708,149.02
318.37
现金及现金等价物净增加
-574,164,924.31
-288.86
15,456,376.
09
-102.69
-31,719,559.35
-305.22
-52,612,684.82
65.87
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五、争议的焦点
1. 信益二期的投资决策的合理性
合理：在“振兴民族企业”的口号被高度关注的时候，安彩集团决定投资信益二期工程在当时应该是合理的。

当时国际显示技术发展前景晦暗不明，安彩收购美国康宁公司全部九条生产线后，以蛇吞象之举登上世界第一的宝座，震惊业界，在当时的情况下，传统CRT 电视市场虽然在萎缩，但放眼全球，根本无法预计CRT 是否真的会被替代，而从前几年的投资结果看，投资给安彩带来的收益巨大，种种好处表明应该进行投资建设信益二期。

由于CRT 有成熟的制造技术，较高的性能价格比，在21—40英寸之间的彩色显示产品中，CRT 仍然是市场主导产品。

CRT 产品的市场前景广阔：一方面，由于当时世界经济一体化进程加速，
中国成为世界彩电、彩管生产基地，在产品供需衔接，国外市场开拓，玻壳技术
研发等方面，安彩集团的CRT 玻壳产品发展十分有利；另一方面，随着国内经济发展，国内一再提倡扩大内需，广阔的农村市场被调动起来，虽然CRT 电视市场份额总体在下降，但农村购买力上升直接推动了农村彩电市场的增长。

不合理：安彩集团一直以“向世界先进水平挑战”，但2004年，信益二期
投资时，传统CRT 玻壳生产成本因一系列原因高位运行，且国际上传统CRT 玻壳生产受到新型平板显示器的冲击。

美国康宁、韩国三星等同行业企业已开始向新型平板显示器转型，其传统CRT 产品产能不断向国内渗透。

安彩集团传统CRT
产能已达到相当规模，排名世界第三。

此时，安彩集团未对世界显示技术发展前
景做正确预测，一味盲目追求规模效应，花费近5000万美元从美国康宁公司购
买了9条淘汰的CRT （阴极射线管）玻壳生产线。

正是由于该生产线生产的产品不能适应市场需求，导致安彩集团很快陷入2.5亿元的产品巨额亏损中，安彩不得已停掉了其中的6条生产线，只剩下3条勉强支撑。

为购买该生产线，安彩通过致公集资等形式筹资18亿元建设安彩信益二期工程。

安彩集团在购买康宁生产线达到世界第一的同时，外部市场的发展困境与内部偿还职工债务的压力，让安彩身陷两难境地，濒临破产。

2. 是否存在投资约束
存在：安彩集团作为A 股上市公司，其公司治理结构、内部控制应具有规范性。

而公司的年报也显示，信益二期工程按照合理的投资决策程序，经过股东大会的审议决定。

无明显证据表明其投资决策过程不存在投资约束。

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不存在：安彩集团董事长、党委书记、总裁李留恩同志，对安彩集团从无到有，从小到大，从弱到强做出了巨大的贡献。

1990年发展初期，李留恩被受命于危难之际，获得了全面管理企业的授权，建立了其对安彩集团全面的控制权，在其后一系列决策中，随着企业发展的壮大，效益的突飞猛进、职工收入大幅度提升，对外投资一再的成功，特别在企业20多年一直担任主要领导人，李留恩在企业里树起了绝对的权威，强化了“省委省政府只管一人”的委托代理的权力格局，董事会其他4名成员由其任命报省委备案，并且这4名董事全部来自企业内部。

董事长通过控制董事会人员的构成以及行政隶属关系最终完全控制了董事
会。

因此，董事会沦落为“一人董事会”，董事会成员变成“荣誉董事”，造成
投资权力集中于一人，无法对董事长的投资偏好和投资决策形成监督和制衡。

这种投资决策过程完全依赖于董事长一人的投资直觉，在投资的决策过程中的“一
言堂”现象，使人对安彩是否存在投资约束产生质疑。

3. 安彩的治理机制是否合理
合理：公司内部监督机制主要通过股东会和董事会对经理人员的监督和制
约，及他们之间权力的相互制衡与监督实现，公司内部治理的权力系统由股东大
会、董事会、监事会和经理层组成，可以说，在公司内部监督机制中，董事会和
监事会发挥着决定性的作用。

安彩集团的投资监督体制主要由外部监督机构→河
南省国有资产监督管理委员会和内部监督机构→集团公司监事会构成。

不合理：安彩集团作为省属国有企业，由国有资产监督管理机构形使股东职
权，国有资产管理监督机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公
司的重大事项。

河南省国有资产监督管理委员会成立于2003年，代表河南省政府行使出资人的角色，将隶属省纪委、经贸委、财政厅、人事厅等职能整合起来，资产管理与人员管理、重大事项管理相结合。

国资委职能更多的体现在对国有领导人的考核，通过激励和约束规范领导人的投资行为，更多的表现为事后的监督功能。

在安彩集团进行信益二期工程投资时，省国资委刚刚成立，对国有企业尚未建立完善的监管模式。

从监事会角度看，安彩集团监事会成员主要由3名成员构成，成员来自集团内部，在集团公司内部担任比较高的行政领导职务。

但是由于行政隶属关系，监事会更多地表现为对各种法律程序的完善，没有发挥其应有的监督职能。