民营医院：如何走出家族制的怪圈2011-12-8
民营医院面临的外部困难及解决办法思考
民营医院面临的外部困难及解决办法思考第一篇：民营医院面临的外部困难及解决办法思考民营医院面临的外部困难及解决办法思考“支持社会办医，发展健康产业”，是党的十九大报告提出的实施健康中国战略的重要内容。
笔者认为，当前，我国社会资本办医的大环境已经形成，从中央到地方，各级政府都鼓励社会资本进入医疗领域，并纷纷出台了相关优惠政策，可以说目前是民营医院发展的最好时机。
“支持社会办医”，不单纯是指有关部门批准同意创办的设置许可问题，更重要的是要在扶持、推进、拓展上下功夫，保障民营医院的“有效补充”作用，使其真正成为“政府放心、群众满意、职工受益、投资者发展”的医院。
当前，民营医院存在许多不规范行为，急需改进。
笔者认为，除了民营医院自身原因产生的困难外，外部原因带来的困难也是存在的，主要表现在以下三个方面，一是社会上医学人才短缺，致使民营医院发展缓慢；二是分级诊疗政策未真正落实，致使民营医院有力使不出；三是社会部门不公正对待，致使民营医院生存困难。
这些困难，仅靠民营医院自身的力量是难以解决的。
现我们就这些困难，谈点肤浅的看法，供大家商榷。
一、医学人才短缺是制约民营医院发展的最大障碍当前，民营医院医生的构成主要有以下四种，一是具备执业医师资格，职称相对较低的人员。
他们想进公立医院，但由于学历文凭、编制名额等各种原因，多数不能成为体制内的人；二是具备执业助理医师资格，但在城区无单独执业资格的人员。
这类人员公立医院往往不会接收；三是公立医院已退休未被返聘的医生。
他们职称相对较高，但年纪偏大，吸收新知识的能力稍差；四是刚毕业的大中专医学生。
他们多数文凭低、无执业资质。
按照《执业医师法》的要求，这批人必须至少应该在医院工作一年，才能参加全国执业医师资格考试，而这批人公立医院基本不接收，只好托关系来民营医院工作。
上述阐述的民营医院医生的构成，显然不符合医院发展的要求，“老的老，小的小，两头大，中间小”，这种人才队伍不稳定，质量不高。
中国民营医院四大门派
中国民营医院四大门派在中国大多数城市，基本上都可以找到名称相同的男性专科医院、女子医院、整形美容医院等医疗机构，这些医疗机构之间是何关系,投资方是谁,除了极少数知情人外，无人可以讲述清楚。
2008年底，时代周报记者历时一月余，辗转广州、福建、北京等地，终于大部分摸清了这些医院之间的内在联系，揭开了莆田系民营医疗“陈、詹、林、黄”四大家族的神秘面纱。
这些由东庄人投资做起来的医院，其发家大多都是沿循相似的路径:从性病游医开始完成原始资本积累，进而开始利用资本的力量在全国各地攻城略地。
为了摆脱“原罪”，从东庄出来的医疗资本大佬在扩张圈地过程中，往往采取复杂的方式来隐蔽自己的投资路径。
如今，面对医疗市场不断放开，国际资本汹涌而入，活跃在全国各地的东庄人无疑面临着艰难而激进的转型选择。
据东庄人称，全国至少80%以上的民营医院是东庄人创办;莆田秀屿区在全国各省市从事医疗行业的企业共有1万家(东庄镇占93%)，资产总数达360亿元，年营业额3050亿元，员工总数63万人;在外医药和医疗器械生产企业500家(东庄镇占80%)，资产总数25亿元，年营业额50亿元，员工总数5万人。
一业内人士告诉时代周报记者:以东庄镇人所办的民营医院及相关企业创造的产值，超过了中国中西部个别省的国民生产总值。
陈氏:庞大的西红柿王国广州华美整形美容医院，号称“中国美容整形十佳机构”和“亚洲医学整形美容研究院科研单位”，坐落于繁华的广州市黄埔大道上。
阿克苏白水医院，一家位于中国西北边陲小镇，紧邻吉尔吉斯斯坦和哈萨克斯坦的综合性医院。
阿克苏在维吾尔语中就是“白水”，意思是圣洁的水，这家遥远的小镇医院属于香港华悦投资有限公司。
上海虹桥医院，是位于上海市虹梅路的一家大型综合医院，是上海美迪亚医院集团旗下的医院。
烟台新东方女子医院，现改名为新东方中西医结合医院，是一家占地一万多平米的专科医院，提供酒店式星级服务，也收取同样昂贵的费用，是加拿大麦迪克医院管理公司旗下“新东方系”连锁医院之一。
阻碍民营医院发展的六点核心障碍-梅奥
阻碍民营医院发展的六点核心障碍导读：医疗企业家须明白，做医疗就是做责任！将医疗作为百年基业来做，坚持诚信医疗、合理保障、持续经营、循环宣传、公益为先，并且要多于政府与大众熟知的大企业或国有大企业合作。
首先要有承担医疗卫生事业的责任感和义务的意识。
其次提高医技、树立权威，提供赔偿报销保障，树立典型、广泛告知。
“学而不思则罔，思而不学则殆。
”在从业了多年的民营医疗之后，对我国民营医疗的现状有了更为深刻的认识。
置身其中，不但体会到了民营医疗发展的举步维艰，也深深的为民营医疗在发展中产生的问题而进行全局的思考，因为只有善于思考、总结、改变、创新才能让民营医疗乃至世间的一切事物朝着良好的方向向前推动。
然则，因为医疗和每一个人的健康息息相关，要想将民营医疗的诸多问题剖析的透彻，就必须将民营医疗放置与社会这个大环境中一一践证。
在社会这个大环境中有国家政策、有形象品牌、有行业医疗水平、有公信感知、有口碑相传；又因为医疗针对的是社会中每一个体，每一个人对他都有不同的感受，有需要将他根置与每一位患者的心中去论证。
在个体的的小环境中诊断形式、医疗效果、收费项目、医疗保障、事故赔偿、服务水平等等又成为医疗行业尤其民营医疗的成功的基石。
在深刻的进行了多次思考之后，现将自己认为阻碍民营医疗发展的几点核心障碍整理如下，以便启示。
1. 阻碍一：国家政策扶持甚微。
1）注册审批：在民营医疗医院发展筹建的过程中我相信《医疗机构执业许可证》的注册与审批难将是众多民营医疗企业家遇到的第一个难关，虽然国家三番五次的重申鼓励社会资本兴办民营医疗，但是在民营医疗真正的想切入的时候，国家政策从有显示出诸多的不信任，在注册申报条件上总是条件多多。
在有些民营医院想为扩大发展而购置新型仪器时《大型医用设备配置许可证》又会成为另一个垫脚之石。
2）医保农合：一纸医保，挡住了城市中70%的人群；一张农合截断了农村90%的患者。
不管你是在全国的一线城市，还是在三四线县级区域随着国家医改政策的实施，医保农合已经给千家万户带去了福音，城市中的土著居民（固定居民）医保已经基本覆盖，不管他们去看大病小病，甚至买几盒药都会毫不犹豫的拿出医保卡扬手一刷。
当下民营医院的经营困境与解决办法
再就是明确医院的管理制度及考核方法，在公平公正的前提下做到责、权、利挂钩；落实医护人员的服务责任。
三、缺乏营销意识，降低经营质量
民营医院由于其行业的特殊性，导致很多莆系医院陷在价格的圈子里。做为经营部门考虑到病号量的问题，不敢谈价，怕人不来；下面的科室医生又因为价格道路已经堵死，不好营销，经常出现和病人斗智斗勇的情况，可谓精疲力竭，所以民营医院医生四处“走穴”层出不穷；这中间主要的原因就是咨询不懂临床，虽然目前各民营医院的市场、咨询人员经营意识、营销意识普遍较强，也知道与患者沟通时应避重就轻，不谈价格或巧谈价格，但由于其本身专业问题，导致对于病号的质量把握不准，当然会出现营销质量问题；相信有不少民营医院的医生向老总抱怨说某某病号其实可以花更多钱，因为咨询的原因，导致医生无法开发，这种现象吧。
解决方法：
莆系民营医院在社会公信力不够的情况下能否做好经营，服务是非常关键的一步笑服务、温情服务、交心服务进行督导管理。
作为每天和病人接触的行业，医院职工精神压力普遍较大，民营医院应该充分利用自身的优势，开展各类活动，增进各部门的情感交流，缓解工作压力，医护人员开朗的情绪，能影响到病人的就医感受。让病人从内心认可医院，而医院的人文关怀也会增加员工对医院的认知和认同，增强团队凝聚力；
解决方法：
医院领导应该通过制定明确的沟通、衔接规定，无论是任何部门，只要是与其他部门有工作挂勾的，均应该经常性的互相沟通，取得对方的支持。医院整体的营销、管理思路应该第一时间组织会议，大家坐在一起协调方案，并且严格的按照最终的决策方案执行，落实各部门的责任制、协调制，形成一股强大的团队战斗力。
总结：
笔者认为当前的民营医院家族式管理，固然不会朝夕改变，但老总应该意识到权利高度集中的家族式管理其实是利弊掺半。而目前民营医院大都是在转型期、洗盘期。许多医院面临着行业升级、市场调整的局面。弊端尤为明显。通过管理模式的转变，摆脱目前民营医院的困境，关键还是在老总的经营理念。虽然莆系医院家族式管理有很重要的一部分原因是因为老总身边缺乏可以完全信赖的人。但如果不通过规范化的流程执行、领导层一味的对医院的事情大包大揽，事必躬亲，其实也导致了下属职工的责任不担当，能力难提高的结果。因此：建议各大医院经营管理者，学会通过利用合理、规范的流程管理制度。提高下属员工的岗位工作能力和医院的整体运行效率，当每个员工的能力都得到提升时，医院在生存和发展的道路上势必走的更加平稳！
浅淡民营医院发展的途径
浅淡民营医院发展的途径在红红火火地开展改革的今天，对于目前医疗市场中的新兴事物──民营医院来说，如何在市场经济中谋求发展，目前尚面临着不少难题。
在整个社会的医疗保证体系尚未改革的情况之下，民营医院依然有许多政策瓶颈限制着他们的发展。
一、营医院医务工作者身份转换困难民营医院发展中面临的最大问题是员工的身份转换问题。
医院改制后，很多员工觉得要去为某个民营企业老板打工感情上接受不了，这时候难免会出现冲突，有的甚至向卫生部门告状。
转制的速度人会带来不稳定，影响医院的经营，影响团队的凝聚力。
北京市卫生局副局长梁成年认为，目前对民营医院所有制的歧视依然存在。
民营医院的医务工作者也认为，国家在对待国有医院和民营医院的政策上不能一视同仁，对民营医院缺乏必要地支持，主要表现在对医生的职称评定。
二、“医保”问题是民营医院的最大困扰据统计，上海1700万常住人口中，约有1000万人享有基本医疗保险，民营医院因没有医保定点资格只能为剩下的700万人服务，这700万人同时也是国有医院争夺的对象，真正留给民营医院的份额实在少之又少。
对民营医院来说，能否成为医保定点单位，在很大程度上关系到民营医院的生存。
在医保定点政策上，除了少数民营医院比较幸运，大多数民营医院还被排除在医保定点单位之外。
尽管一再有媒体报道医保要对民营医院开禁，但目前具体的政策法规尚未出台，纳入医保的民营医院还是非常少，完全跟不上民营医院发展的速度。
三、民营医院医疗高风险造成高负担医疗卫生服务是一项高风险的服务，民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自承担医疗风险。
从患者来讲，他们对民营医院的信任程度要比国有医院小得多。
一旦出现问题，他们就很容易和医院发生纠纷。
而纠纷的结果，往往是民营医院赔钱了事。
在民医院流传着“死个病赔一年”的说法，这从一个侧面反映了民营医院应对医疗风险的艰难。
民营医院的一些医生反映，许多本属正常死亡的患者，在民营医院就成了“医疗事故”。
民营医院应如何走出家族制的“怪圈”
民营医院应如何走出家族制的“怪圈”民营经济，尤其是那种创业者本身的起点并不高，靠着白手起家打拼出来的企业，通常很难逃得过"家族"的烙印，即使像中国的希望集团、美国的福特集团这样的豪门也概莫能外。
回首民营医院的创业历程，我们同样会发现，现下的国内小有规模的民营医院中，沿袭家族制管理的依旧占据了大半的席位。
然而，随着医疗行业市场化的不断发展，包括外资在内各种经济力量纷纷"抢摊登陆"，在他们的面前，一边是日益残酷的竞争，一边是急待扩张的企业，依靠原有家族制管理模式就显得有些力不从心了。
按马克思的再生产理论来说，就是走完了外廷的扩大再生产之路，必然要转而走向内涵的扩大再生产之路。
或者按当代经济学理论来说，就是到了需要建立现代企业管理制度的时候，只有完成了内部的体制改革，才能实现企业"凤凰涅磐"般的质变，走上竞争大潮的浪尖。
欲罢不能的"怪圈"5-7年之前，如果说民营医院尚处在"混沌"之初，那么的确有很多人并没有真正考虑过管理体制优劣的问题，因为在那个阶段，生存是一个压倒一切的中心问题，在为生存打拼的时候，家族也许正是最好的支撑，有句话，"打虎不离亲兄弟、上阵不离父子兵"。
不过，到了今天，存活下来并且壮大起来的民营医疗企业，绝不是当年的"吴下阿蒙"，他们坐拥过亿的资产，动辄就是上千万的投资，此时此刻，如果说他们不考虑自身体制完善的问题，那也有些不现实。
很明显，大多数人都会承认"家族制管理"存在着渚多的弊端，但是并非所有人都可以很顺利地把它扭转过来，在他们的面前，就像一个欲罢不能的"怪圈"。
原因何在呢?概括起来有这么三条：第一，元老得罪不得。
举个例子说，上海的某个医院集团，当初创业时，老总是带着一帮本家的亲戚打天下，摸爬滚打一路走来也算是尝尽了酸甜苦辣。
民营医疗机构的生存经验分享
民营医疗机构的生存经验分享上世纪年代民间资本流入医疗卫生领域后，出现了有一定规模的私营医院，参与市场竞争的医务机构主体抢占市场也越来越多，医护服务万索从卖方市场转换为买方市场。
与其它任何行业一样在市场竞争后，广告这把市场营销最初的利剑，入选为就正式成为各大医院必备的营销工具。
广告商特别是在某省某医院因为敢打广告、大打广告而赚了个盘满钵满后，广告更是被各大民营医院视为看做赢得市场的圭皋。
然而，任何一个相关行业的发展，都有其发生投资过程发展战略到成熟的过程，民营医院也不例外。
在市场营销环境发生变化后，若医院的营销独家还是仅仅依赖于广告，而且广告型式上不寻求突破，其效果必难见成效。
所以，有在这上面摔过跟头的民营医院人士发出做广告是找死，不炫耀是等死的哀叹。
分析早期民营医院广告的成功，会当时的营销环境是其成功的关键：首先是医疗行业的敏感性，卖方充分利用椭圆了买卖双方信息不对称，掌握了海外市场的主动权。
其次是营销环境初级单纯，使一些胆子大、有一定资金实力的医院啖得头啖汤。
早期推销的民营医院本来相对做广告较少，即使是推销的医院，一方面受到资本实力的限制，另一方面大部分抱着试试看的心态，广告投放量有限。
这样，那些资金实力较强、胆子大的医院，抢占了市场的高端。
再次是发展中国家对医疗广告的监管力度有限。
在早期，国家对医疗广告基本不存在真正意义的监管，这样，虚假广告遍地开花。
虽然有违社会公德，但上当受骗的患者却将大量的吗患者金白银送给了医院。
以上几点，只是医疗行业市场初级阶段的总结，相对于这种本土市场环境，现在的医疗市场，至少缺少以下几点变化：一、外省资本的大量进入，一些几年老牌民营医院通过几年的健康发展，已经完成资本的积累。
这些，以使民营医院整体实力加强。
二、有雄厚资本做为后盾，惨烈或使民营医院的竞争更趋激烈。
这一点突出表现在民营医院的广告投放量上。
以为例，目前，在电视、报纸二大主要的医疗广告发布媒体上，各大民营医院电视广告的广告占了相当的比例。
民营医院发展中存在的问题及对策
民营医院发展中存在的问题及对策第一篇：民营医院发展中存在的问题及对策分析民营医院发展中存在的问题及对策一、民营医院诞生的社会需要解放以来我国的医疗行业定性发生了数次变化,从社会主义的福利事业到90年的公益性的福利事业, 96年再改定为政府实行一定福利政策性的社会公益性事业。
在不同时期对其有着不同认识,与社会经济发展状况密切相关。
而无论定性为什么性质、什么时期,受益人群总是偏爱生活状况好的那部分,即城市人口特别是国企工人和公务员。
甘雨总是下不到广大农村!看不起病、因病致贫、因病返贫总是发生在农村!国家为此付出了巨大努力,制定了不同时期不同政策,但有一个共同点“把医疗卫生工作重点放到农村去”,是想解决这个问题,事实却是事倍功半。
医疗行业的定性意味完全由国家财政支付解决问题,无论是过去还是现在国家财力是有限的,不能满足各级层人民日益增长的医疗需求,因此,必须吸引社会资金,允许民营,引入竞争。
民营医院的诞生也就成为必然选择。
二、民营医院的先天不足我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗网,二三级医院人才聚集,设备先进齐全,并大有高新设备竞赛如火如荼之景象,医院的设置有两个必需要素,即人才、资金。
而民营医院刚刚起步有几人能投入资金量与六十余年积累相比。
众所周知,医学人才的培养是一个漫长的过程,一个普通人才自医学院校毕业少则五年多则十年方能成才。
民营医院等的起吗? 而成熟的人才却被死死的控制在国营医院里,甚至退休人员也被禁止到民营医院为人民服务。
所以说历史的原因,政策的原因造成民营医院的“先天资金不足,人才不足”。
三、民营医院竞争环境的不公平无论民营医院还是国营医院,服务对象是一样的,或者说面对的是同一个市场。
在同一个市场竞争,在各个方面却有着不同的竞争条件。
第一,价格政策。
医疗收费在价格方面看起来似乎民营医院有着更大的空间,其实不然。
长期以来,国营医院垄断市场,执行的是非营利性价格,甚至是赔本价格,价格是市场经济的杠杆。
民营医院经营中的困境如何解决5篇
民营医院经营中的困境如何解决5篇第一篇：民营医院经营中的困境如何解决民营医院经营中的困境如何解决问题一：为什么很多病人愿意花更多钱去公立医院。
1、信赖感、对技术的迷信，长久形成的习惯。
2、享受更多的医保政策。
3、熟悉的老专家。
4、曾经在民营医院就诊，出现不满意疗效。
5、对民营医院不够了解，只是下意识作出的决定。
解决方案：1）形象。
2）加强医院与各大医院的技术交流，举办学术性高峰论坛，提升医院技术通过硬广告、软新闻等各种宣传形式强化医院的品牌形象。
3）加强医院内部质量管理，提升医疗服务质量，做到出院的患者满意最大化，从而提升口碑宣传率。
4）推出类似医保的政策，患者在医院可享受在公立医院同等的优惠政策。
5）聘请部分当地公立医院的老专家，安排在内科、外科、心血管等临床科室，部分妇产科的老专家也可通过渗透性经营培训，提升他们的经营意识。
问题二：很多医生经常说；病人没钱，病人太穷了。
1、下意识的反应，为自己接诊技巧不足的开脱。
2、免费类活动带来的无质量病人。
3、医生是否开大处方，吓跑病人。
4、经营部制定的医生处方额度没结合当地市场。
解决方案：1）加强培训与沟通，杜绝医生急功近利心态，同时提高医生的整体接诊技巧，培养技术性和经营性结合的医生的心态。
2）最重要的是，从病源上加以努力，更多的门诊量，能够杜绝医生浮躁。
3）医院的日常门诊不仅仅以“哄”进来为主，而是建立一种病人信赖，冲着医院技术和品牌而来的心态，因而杜绝了很大部分冲着促销活动赚便宜的人。
4）经营部制定一些开发方案时，是否给医生造成了太大压力，这种压力转化为对病人的急功近利的大处方，得不偿失。
问题三：民营医院的广告为什么总是没效果。
1、准确的定位，广告对象找对人，卖点找对人1）避免前篇一律的抄袭，不要人云亦云。
2）避免全面没有特点。
3）老百姓看得懂的广告。
4）多些软新闻。
5）避免没有方向没有计划，没有界限的投放。
2、系统性、有计划性、避免想到哪里投放哪里1）组建党支部，大力支持党建工作开展，建立一种政府支持形象。
民营医院“玻璃门”
民营医院“玻璃门”作者：郎秋红陈先锋朱旭东来源：《财经国家周刊》2011年第20期大医改的背景下，中国医疗体系正向民营资本敞开大门。
2010年11月，国务院办公厅印发《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（下称“58号文”）发布后，为民营医疗机构踏入医疗体系门槛带来了更大的希望。
随着改革推进，决策者的蓝图已经渐渐清晰：让民企在公立医院外围逐步形成医改的“鲶鱼效应”。
这不仅意味着民营医院要在打破公立医院垄断、促进公立医院改革中发挥重要作用，更意味未来中国医疗领域多元市场模式的建立。
然而良好的愿望并未转变为结果。
在吉林、广东、江苏、安徽等多地民营医院的采访中，《财经国家周刊》记者发现民营医院现状并不乐观。
不仅人才短板、医保准入等老问题没有从根本上得到改善，还面临诸多新的竞争压力。
“我们和政策之间隔着一道玻璃门，看着都给你了，可是一伸手就碰壁。
”一些民营医院的经营者说。
为何民营医院纳入医疗体系的关键改革“知者易，行者难”？这一问题已引起决策层的高度关注。
医保准入实现平等难按照“58号文”的要求，非公医疗机构与公立医疗机构将享受同等待遇，而现实与政策却存在着差距。
朝阳区作为北京市民营医疗机构发展环境最宽松的地区之一，全区民营医疗机构有575家，与公立医疗机构二分天下。
尽管如此，进入医保定点医疗机构的只有20多家，且已有两三年无审批新的定点医院。
事实上，在58号文之前国家政策早已对民营医院放开了医保定点的申请，可是各地在执行中结果各异。
某市医保官员明确表示对民营医疗机构的担心：“谁能保证他们不骗保？”“公立医院黄了，医保资金可以挂账、核销，民营医院黄了，人跑了，留下的都是纠纷。
”即使进入医保，也不时面临出局的危险。
侯冠森这几天正忙着给医院改名。
2007年，长春博爱中医院为了进农合，改名为吉林博爱医院（变成综合医院）。
现在为了保住新农合，又要改回来——因为今年新农合定点要求是二甲医院，而博爱医院没有参加过评级，所以只好改回中医院，中医院的评级标准相对低一点。
民营医院四大经营策略
民营医院四大经营策略2011-12-22 08:55:09 责任编辑：zhuh 来源：海峡医界网浏览次数：810我国民营医院在经历了兴起、发展、高潮几个阶段后，目前已经迎来了一个行业调整阶段。
那对于民营医院经营管理者来说，该如何在这轮大潮中更好把握住市场趋势、求得生存和发展先机呢?本文将从以下几个方面着手进行探讨和给出答案。
模式策略管理学大师彼得`德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
2009年10月30日，中国最大的眼科连锁医院集团——爱尔眼科通过“三级连锁”的商业模式得到快速发展成功在创业板挂牌上市，成为国内首家在创业板上市的医院股，整个行业为之震惊。
在行业竞争日益激烈的今天，对于广大民营医院来说，如何才能找到适合自身的商业模式发展之路呢？有以下几个思路值得借鉴和参考：一）精品连锁型社区医疗。
目前中国正处于新一轮城市化大潮，全国各地城市规模将不断扩大。
就拿湖北省来说，目前就有12.06万亿元资金投入到各项城市建设中去。
随着城市基础设施的不断完善和我国新型农村建设政策的不断深化，可以预见，未来5-8年将有大部分农村人口被无形“驱赶”至城市。
而由于城市优质医疗资源的相对集中和供给不足，必将给能够提供高品质医疗服务的社区医疗留下巨大的发展空间，因而通过资本、管理的整合与创新走一条精品连锁型社区医疗发展之路无疑是切实可行的。
二）新技术型医疗服务提供商。
随着新技术、网络的不断发展和人们生活方式的-全球品牌网-改变，预计未来8-10年可能会迎来一股网络医疗、远程会诊、网络医生热潮。
因而，对于有资本或对新型医疗有兴趣的投资者，不妨可以考虑新型医疗。
一种思路是为病人提供医疗服务，一种思路是为中间医疗机构提供服务解决方案。
三）航母之路。
由于我国存在巨大的医疗市场，以及整个行业的高利润，很多民营资本开始投入医疗行业，很多以前没有涉足过民营医院行业的民企开始进军民营医疗，目前，涉足民营医院的预计不下上百亿，比如，全国建筑规模最大的民营医院——东莞康华医院，光停车位就有2000个，它们的不断加入无疑将会对整个行业起到很好的“鲶鱼效应”。
4.复大,破解中国民营医院的发展迷局
复大，破解中国民营医院的发展迷局民营医院一直为国人所诟病。
不久前，广东省卫生厅副厅长廖新波在博客上介绍了广州复大肿瘤医院成功控制了某国卫生部长的胰腺癌，感动了这位部长，受到了部长真挚的赞扬，结果引来了众多网友不分青红皂白、言辞激烈的“围攻”。
为什么？就因为复大是民营医院。
更令廖新波副厅长大惑不解的是，在那些“围攻”者中，“居然得到个别长期以来呼吁民营医院“国民待遇”的民营医院支持者的冷嘲热讽”。
这又是为什么？究其原因，潜意识里还是因为复大是民营医院。
作为省级地方卫生行政部门的领导，廖副厅长顿感“不解”，其实，在冷嘲热讽者无非是在质疑卫生行政部门的领导为民营医院做广告，或者借机为个别民营医院炒作。
然而，不解归不解，廖新波副厅长是个性情中人，他依然充满胆魄地说，我不忌讳为民营医院做广告，我理直气壮地鼓励守法经营者，不是因为我有个人的利益关系。
民营医院并非一些人认为的不可为和不可信，在广东做得好的还真的不少！但是做的不好的还真的也不少！作为一个官员，说这种话确实需要勇气，而这勇气来自对对方的深度了解，也是对守法经营的民营医院的高度肯定。
民营医院做得不好，引来全社会的声讨，民营医院做得好，有引来人们对其动机的质疑，这是一种什么样的社会心态？笔者曾在《民营医院这些年里》一书里对民营医院一面遭受妖魔化困扰，一面却蓬勃发展的原因进行过剥笋似的层层剖析，最后发现，被妖魔化的是“游医”，而真正的坚持专家办院理念的民营医院得到了患者的拥护。
然而，我们不能否认这样一个事实，由于长期受到“大公无私”的教育和熏陶，人们对“公”有了一种体制上的集体无意识的依赖，而对“私”则潜意识里有了某种顽固的不信任感。
当我们的思维进入某种预设的彀中的时候，自然就会与预设不符的东西产生不兼容的排他反应。
民营医院要走出长长的国民的心理阴影，还有漫长的路要走。
而复大，正是坚忍不拔地走出阴影的先行者之一。
我们还是走进广州复大医院，认识一个真正的民营医院。
民营医院回归医疗本质五招
Ｅ － ｒ ｆ ｌ ａ Ｉ Ｉ ： ｔ ｉ ａ ｎ ｙ Ｉ ｎ ｇ （ ￣ ｊ ｃ ｙ ｙ ｔ ２ ０ ｃ ｏ ｍ ｃ ａ 责 编一 田颖 邱 科
民营医院回归医疗本质五招
文 吴 鸣松
中国 的民营 医疗 自兴起就 一直处 于不 断完善之 中，许 多民营医疗机 构 ，由于
职 称 不 能 作 为 唯 一 标 准 ， 实 践 考
事件 ，因此 也在不断改善服务态度和沟通
方式 ，甚至 借鉴民营 医院 的一 些服 务理 念 ，从而提升其服 务 性。
那么 ，对于 民营 医院来 说 ，应如何
核 出高低。例 如 ：将 育缺陷 的病历 、处
方 、工作流程 、会 和抢救 的病例 作为
理 层 ，而 欲获 得高水平 的管理 层 ，还 必 须采用有效的判断 人才的 方式 。■
能产 生一 定的收 益 。但是经 营 者往往忽
略 了 另一 个负面 现 象 ，一般 民众 对医疗 改变传统的唯 “ 职称”判断人才的 方法 ， 价 格 的免 费或 优惠 ，只会认 为是因 为该 无论职称的高低 ， 均要通过人职 式。
的技术水平。硬件方面 由投资者的实力决 定 ，那么如何才能提升医 务人 员的技术水
平呢？根据笔者 多年从事医院管理 丁作的 经验 ，认为应从以下两个环节人手：
首 先 ，建 立 有 效 的 人 才 引进 机 制 。
质 ，必 须提 高技 术 水 ，必 须要有擅 长 判 断技 术人 才 、发现诊 疗问 题能 力的管
医院 医疗 质量不 好才需 要降 价 ，或 者队 为是 因为 医院生意 不好 才需要 用广告 吸
四、高水平的管理层是成 功的关键
既要在入职时引进真正的人才 ，又要
创新民营医院管理机制拓宽现代医院发展战略
创新民营医院管理机制拓宽现代医院发展战略随着社会经济的不断发展，人们对医疗保健的需求也日益增加。
随之而来的是医疗体系的不断完善和现代医院的不断发展。
作为现代医院的一种重要形式，民营医院在医疗服务中扮演着重要的角色。
民营医院在管理机制方面还存在许多问题和不足，制约了其发展。
创新民营医院管理机制，拓宽现代医院发展战略，成为当前亟待解决的重要问题。
一、当前民营医院管理机制存在的问题1.管理体系不完善许多民营医院的管理体系相对不完善，缺乏专业的管理团队和管理制度。
医院管理对于医疗机构的发展至关重要，而一些民营医院在管理上还停留在传统的家族式管理模式，缺乏现代化的管理理念和方法。
2.医院运营困难由于管理不善和市场竞争激烈，一些民营医院的运营面临着困难。
成本控制不力、人才流失严重、医疗服务质量难以保证等问题，导致了医院的运营不尽人意。
3.缺乏资金支持民营医院的资金来源相对单一，缺乏外部资金支持。
在医疗设备更新、医院扩建等方面，都需要大量的资金投入，而民营医院往往难以获得银行贷款或其他形式的支持，影响了医院的发展。
4.市场竞争压力大当前医疗市场竞争非常激烈，一些民营医院在面临公立医院的竞争时难以立足，缺乏独特的发展优势和竞争策略，导致市场份额不断被挤压。
二、拓宽现代医院发展战略的必要性1.医疗服务需求增加随着人民生活水平的提高，人们对医疗服务的需求也不断增加。
传统的公立医院已经难以满足日益增长的医疗需求，而民营医院因其灵活、高效的特点更适应市场需求，因此需要拓宽发展空间。
2.促进医疗卫生事业的多元化发展拓宽民营医院的发展空间，有助于促进医疗卫生事业的多元化发展，推动医疗产业的健康发展。
对于社会而言，也更有利于满足多样化的医疗需求。
3.促进医疗服务的提质增效拓宽民营医院的发展空间，可以促进医疗服务的提质增效。
民营医院在管理机制上的创新可以带来更高效的管理模式和更优质的医疗服务，为患者提供更好的就医体验。
1.建立科学的管理团队民营医院应建立科学的管理团队，引进有经验的管理人才，结合医疗行业的特点，建立起科学、规范、高效的管理体系。
家族式经营 民营医疗能走多远
家族式经营民营医疗能走多远？春节期间的莆田，处处可见一派繁荣兴旺：高档名车争奇斗艳，酒店宾馆人满为患。
据当地人介绍，许多国内知名的医疗行业厂商、专家，都利用莆田人春节假期间，深入与医院投资者就投资、办院、管理等问题进行研讨。
每年还有1000多家来自全国各地的医疗集团前来莆田招聘各类的医疗人才。
莆田家族企业在目前中国民营医疗行业中所起的作用远远超出一般人的想象。
“詹氏”的中峻集团、“林氏” 的深圳博爱集团、华夏医疗集团……这些民营医疗家族企业主宰着我国民营医疗行业的半壁江山，在某种程度上影响着我国医疗行业的发展，据估算现在上规模的民营医院约有80%以上为莆田东庄人所有，东庄人在全国经营医院2000多家和各类门诊2万多家，这些医疗机构正蓬勃发展和不断壮大，形成了许多实力雄厚的集团公司。
其中固定资产投资约有600多亿元，行业年创利润20多亿元，仅年药品器械交易金额就达200多亿元。
莆田系医疗集团多为家族式经营，上海某民营医院的一位工作人员曾向记者讲述了他的所见所闻。
他说：“目前上海民营医院的投资者中，70%甚至更多来自福建莆田的秀屿镇，集中在几个大的家族，牵扯到家族、同乡等各种密切关系。
“詹、林、陈”三大家族为首的医疗集团，更是以其动辄砸下数亿于各一、二级城市兴建医院的“手法”，在民营医疗市场扮演着“操盘手”的角色。
据业内人士的保守估算，目前莆田人最少有50亿元的资金在撬动中国医疗市场。
他们的投资集团动辄几亿在全国各大城市砸下巨资兴建大型医院，他们“顽强”地成为了现在中国民营医院的“主流”。
然而，这些民营医院的生存现状和前景却参差不齐，不容乐观。
诚信民营医疗的老问题莆田医疗资本积累于早年的“游医”行医方式，欺诈行为给他们带来了巨额的利润。
莆田游医一般文化水平很低，很多人小学都没毕业，他们的行医知识都是由亲戚、同乡传授的，同时传授的还有一套欺诈患者的本领。
他们敢把没病的人说成有病，敢把一个疗程的病治上十个疗程，敢把十几元一瓶的药卖到200多元。
我国民营医院发展瓶颈及其对策
我国民营医院发展瓶颈及其对策1 引言民营医院是指社会资金进入医疗卫生领域，经营者的身份不再是政府，规模为２０张病床以上的医疗卫生机构。
民营医院出现于２０世纪８０年代，但直到２００１年９月中国开放医疗市场，民营医院才真正开始得到大规模的发展.民营医院大部分是由私人诊所发展起来的，也有一部分是通过改制分离出来的。
在全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山的情况下，其诊疗人次数仅占全国医疗机构总诊疗人次数的２.７%。
在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中民营医院仅占不到３％。
民营医院经过这么年的发展,它已经成为国家医疗卫生事业的重要补充力量，给整个医疗体制带来竞争和活力，对打破公立医疗机构的垄断局面，让患者能够真正享受到低廉、优质、便捷的医疗服务做出了一定的贡献。
但在蓬勃发展的过程中,由于各方面的因素,民营医院也正遭遇着阵痛……。
伴随着改革开放的步伐,民营医院的发展也经历了20多个春秋，然而现阶段无论从财力、人力、市场占有率等方面来看，相比起传统国营医院来说，民营医院还是处于非常弱势的地位。
一、民营医院的发展现状和遇到的问题1、民营医院的发展现状前面已经提到民营医院出现于20世纪80年代，普遍很“年轻”,与树大根深、枝繁叶茂的公立医院相比，民营医院可谓是医疗市场的“新生代”，具有鲜明的个性特点：积极主动向患者“推销自己”；诊疗服务更注重“人性化”；打破“大锅饭”、“铁饭碗”，医务人员“脸难看”的问题基本解决；红包、回扣、开单提成等基本不存在。
一些民营医院为了创出品牌，已不再是离退休专家“唱主角”,而是高薪聘请了一批年富力强的中青年专家“挑大梁”，这在民营专科医院尤为明显.但民营医院的发展现状却不容乐观：(1)激烈竞争中的“日子”大多不太好过尽管民营医院市场意识、服务意识、竞争意识都很强，媒体上广告做得很多。
然而,除了个别公立医院“全面改制”地区，民营医院“人气”大多不是很旺.民营医院生存竞争压力较大，首先是来自“兄弟"间的竞争。
现代民营医院的管理智慧
你惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力，未来成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。
——摘自《博爱语丝》诚而有信管之有道——透视深圳博爱医院的管理智慧深圳商报记者李晓锋陈美寿李胜张莹在深圳的民营医疗市场上，上世纪90年代中期，与博爱同时起步的民营医疗机构一时间曾如雨后春笋般遍地开花，各种医院、专科门诊、小门诊多不胜数。
十年过去了，大浪淘沙，是沙子还是金子，历史自有见证。
博爱人有一句时刻警醒自己的话：“长江后浪推前浪，前浪不能死在沙滩上！”当年的许许多多民营医院如今都已杳无踪影，而当时同样是作为民营医院先锋的博爱却从一个小门诊部发展到仅深圳就有三家医院的规模。
很多人也许会问博爱，在可以用残酷来形容的民营医疗市场竞争中能够顽强生存并且做大做强的秘诀是什么？应该说，博爱的成功有天时，有地利，有人和。
天时者，中国民营经济日益改良的政策土壤环境和日益规范的市场竞争气候。
地利者，深圳严重倒挂的外来与本地人口比例造就的巨大医疗市场空间。
人和者，博爱十年招兵买马积累的最为宝贵的人力资本。
然而从严格意义而言，这三者对一家民营医院都是“共性”的因素，而非“个体”性的本质因素——因为深圳的每一家民营医院在这个特定历史阶段与特定地域之内的生存土壤与生存气候都是一样的，而名医专家的引进策略也并非独门绝招，对于各家医院只有引进多少和质量好坏的区别。
然则博爱何以成为博爱？记者带着这个问题走进博爱医院。
在与博爱亲密接触中，记者深深感受到“管理”这只无形的手事实上在博爱无时无处不在，许多看似细微的招式令人耳目一新。
也许每一招每一式都不足以成为博爱得以傲立江湖多年的绝招，但这些招式流畅地联结起来成为一套“组合拳”的时候，的确成为一股不容忽视的令博爱功力倍增的力量。
解读博爱医院的管理智慧，我们发现博爱正是克服了诸多民营家族式企业的管理软肋，用独特的管理力量将企业领导者的准确决策与每一个末梢岗位的执行力完美融合，终于成为业内特立独行、脱颖而出的佼佼者。
如何经营管理好民营医院
如何经营管理好民营医院民营医疗机构是市场经济的产物,由于它是以经济手段宏观控制发展方向，可起到优化卫生资源配置,减轻政府财务负担，筹备社会资金发展卫生事业,引入竞争机制、改善服务、提高医疗服务质量和水平的积极作用。
尤其是民营医疗机构的自主经营体制,充分体现和发挥了优越性与灵活性，组织构架精简、管理人员少,能者上,庸者下的优胜劣汰用人机制,使民营医疗机构能更好的吸引人才、留住人才。
此外,民营医疗机构通过改善服务质量提高效率,加强管理降低成本,多数民营医院都以比公立医院更低的价格提供服务，降低了病人的负担.以各类专科和中医、民族医药为主的民营医院实际上补充了公立医院的空白医疗市场。
截止2003年底,全国民营医疗机构目前已有1４47所,遍布在31个省、直辖市、自治区。
民营医院的发展打破了医疗市场公立医院一统天下的垄断局面,竞争机制给医疗服务市场注入了新的活力.然而,如何经营管理好民营医院？这已成为当前民营医院的领导者面临的一个重大课题。
它不仅关系到医院的立足,而且关系到医院今后在市场竞争中能否生存和发展。
只有医院经营活动进入良性循环，才会具有强大的生命活力，俗话说,火车跑的快,全凭车头带,医院领导核心的重要性是不言而喻的了。
我国民营医院领导由于专业知识、经历经验等存在不少差异,其表象在于管理方式和方法层面的参差不齐，那么,医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力?医院管理者应具备怎样的系统管理知识结构呢?经营管理好民营医院的关键问题何在？如何引进先进的经营理念？领导者的思想观念如何统一?不走出这些误区,医院的健康发展就会受到侵害,医院的工作就得不到进步和提高，下面我想就如何直面竞争、转换观念、超越自我、向管理要效益和为医院植入成功的管理基因五个专题与大家讨论.一、直面竞争所谓市场经济就是一种以市场需求为主导,以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式,其核心就是竞争。
在市场经济环境里竞争无时不有,无处不在,永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。
民营医院如何家族制的“怪圈”：北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏谈民营医院也需要管理体制改革
民营医院如何家族制的“怪圈”：北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏谈民营医院也需要管理体制改革
侯建鹏
【期刊名称】《医药世界》
【年(卷),期】2004(000)010
【摘要】民营经济，尤其是那种创业者本身的起点并不高．靠着白手起家打拼出来的企业，通常很难逃得过“家族”的烙印．即使像中国的希望集团、美国的福特集团这样的豪门也概莫能外。
回首民营医院的创业历程．我们同样会发现，现下的国内小有规模的民营医院中，沿袭家族制管理的依旧占据了大半的席位。
然而，随着医疗行业市场化的不断发展，包括外资在内各种经济力量纷纷“抢摊登陆”．在他们的
【总页数】1页(P49)
【作者】侯建鹏
【作者单位】《医药世界》记者
【正文语种】中文
【中图分类】R197
【相关文献】
1.社会责任与企业责任的统一--云南电力集团有限公司副总经理、北京云电英纳超导电缆公司董事长廖泽龙谈投资超导电缆的体会 [J], 张九红
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民营医院—如何走出
家族制的怪圈？
民营经济，尤其是那种创业者本身的起点并不高，靠着白手起家打拼出来的企业，通常很难逃得过“家族”的烙印，即使像中国的希望集团、美国的福特集团这样的豪门也概莫能外。
回首民营医院的创业历程，我们同样会发现，现下的国内小有规模的民营医院中，沿袭家族制管理的依旧占据了大半的席位。
然而，随着医疗行业市场化的不断发展，包括外资在内各种经济力量纷纷“抢摊登陆”，在他们的面前，一边是日益残酷的竞争，一边是急待扩张的企业，依靠原有家族制管理模式就显得有些力不从心了。
欲罢不能的“怪圈”
如果说民营医院尚处在“混沌”之初，那么的确有很多人并没有真正考虑过管理体制优劣的问题，因为在那个阶段，生存是一个压倒一切的中心问题，在为生存打拼的时候，家族也许正是最好的支撑，有句话说的好，“打虎不离亲兄弟、上阵不离父子兵”。
不过，到了今天，存活下来并且壮大起来的民营医疗企业，他们坐拥过亿的资产，动辄就是上千万的投资，此时此刻，如果说他们不考虑自身体制完善的问题，那也有些不现实。
很明显，大多数人都会承认“家族制管理”存在着渚多的弊端，但是并非所有人都可以很顺利地把它扭转过来，在他们的面前，就像一个欲罢不能的“怪圈”。
原因何在呢？
第一，元老得罪不得。
举个例子说，上海的某个医院集团，当初
创业时，老总是带着一帮本家的亲戚打天下，摸爬滚打一路走来也算是尝尽了酸甜苦辣。
时至今日，医院和企业终于发展起来了，当年亲戚也就成了企业的元老功臣，自然是要“论功封赏”，出了最大力的小舅子更是当仁不让地坐上了总经理的位置。
可若是按学识和水平而论，这位小舅子决计是难以胜任，甚至一定程度上还制约了企业更大的发展。
但对于老总来说，却又是两难的境地，总归也是人，也要讲些情义，这“功臣”若是都“杀”了，在家乡父老面前岂不是落下“忘恩负义”的骂名？
第二、外人信不过。
在市场竞争日趋白热化的今天，一次商业泄密、一个决策失误都很可能就直接导致了一个企业走向败亡，也让投资者多年的心血付诸东流。
面对这样的残酷现实，是相信外人，还是相信一起创业的家人，投资者心中的那杆秤常常会不由自主地偏向了那些至亲的人。
也正是出于这样的考虑，许多民营医院的老总们对于高级人才，总是抱着一种用人又疑人的态度。
第三、“师才”也难求。
医疗市场化，对于我们来说本身也是一个全新的课题，在这样一个相对特殊的领域中，真正能够全面运筹帷幄的高级人才着实也不多。
原先国有医院的管理者大都专业出身，有的只是对医疗管理的熟悉，缺乏市场营销的谋略，而那些市场经营人才呢，又对医疗行业一无所知，很难在短时间内进入角色。
对于企业投资者来说，又如何能安心“放权”呢？
怎样走出“怪圈”
所谓现代医院管理制度，其中一个最重要的核心是人，是拥有高
素质的管理人才，而作为现代的医疗企业的投资者所要做的就是如何合理地配置这些人才，如何调动他们的积极性。
在这一点上，很多人往往担心的是：如何确保他们为我服务。
确实，过去的家族制管理中是不必要担心这一点的，大家都为了一个共同的目标在奋斗，而如今，家族以外的人员担当着重任，并在很大程度上决定着企业的命运，这种担心就不无道理。
敢于放权是集团管理建立信任机制的一个重要因素，不仅是董事长敢于放权，集团领导也敢于把各级管理的权利下放到每一个分公司，下放到每一位院长的手中。
比如说，在医院的市场经营上，院长就拥有绝对的权力，任何的决定都必须由院长做出，而集团只有审核和评判的权利，绝对不插手具体的操作。
事实上，对于任何一位管理者来说，一旦感受到这充分的信任，油然而生的归宿感和使命感也会令他全力以赴，真正行使自己的责权。
从一个更高层面来看，企业家族制管理的改变不单单是企业管理层中的人事变动，更为本质的是整个企业在理念上的改变。
比如说，以前企业的员工会认为自己的工作和努力只是让投资者或者投资者的家族得到更多的利益，在现代企业管理制度下的员工应该意识到自己所做的贡献是为了企业的发展，是为了实现自我价值和社会价值，而要达到这样的转变，就必须依靠企业文化的转变。
有人可能会认为，企业文化只是一种很“虚”的东西，对于发展中的企业意义不大，其实不然，尤其是在改变企业管理体制的过程中，创建起一种新的企业文化和价值取向，才会让这种改变走上良性循环的道路。
一个企业有无生命力，不在于它有多少的效益或是多大的规模，而在于企业是否拥有自己的一种文化，在这样一种向上的企业文化之中，家族制的管理也自然会不复存在，整个企业在新的价值观的指引下将重新焕发出无穷的潜力。
摆在民营医院面前有两道门槛，一是如何摆正利与义的问题？说到底，不管谁办医院，都面临钱的问题，不为赚钱，谁去干呢？但问题是如何赚？是争功近利还是薄利长流水？赚什么钱？是正当获取还是巧取豪夺？在这个问题上千万不能短视。
千万不要一下子就把自己的饭碗砸掉。
这是一个如何对待眼前和长远利益的大事。
二、科学管理：从人、财、物、信息等多方面加强基础管理，包括制度的管理、基本功的训练、人才的培养等，从一开始就要要求正规、严格。
革除游击习气，不要没有目的的安排任务，必须要办的事及时办，做到分工合理，目标明确。
只有这样才能长盛不衰。
总之，民营医院要走出家族制的怪圈要要注意以下几点：
1、小专科小诊所，家族式管理效率更高。
但医院是行不通的。
2、摆脱家族式管理的关键是董事长是否有决心和真心。
2、方法是任人为贤，科学管理。
3、技巧是用人不疑，疑人不用，敢于放权。
4、核心是质量管理。
5、支柱是人才。
6、建立良好的医院文化。
7、董事长的任务是确定院长的最佳人选，确定投资的主攻方向。
8、要有优势专科和品牌战略。
9、确定尖头科室，懂得团队包装。
10、董事长、院委会分工明确，协力合作。
11、吸引外来资金，消除家族管理体制。
2011年12月8日。