最新“双三环模型”诠释医院院长领导力

“双三环模型”诠释医院院长领导力
医院院长领导力评价标准指标体系设定及阐释
导论
《中国医院院长》杂志社自2006年起在全国范围内开展“最具领导力的中国医院院长”评选活动，经过四年的努力和检验，先后评出两轮获奖院长，在行业内的知名度和影响力逐渐提高。

为全面提升此评奖活动在行业内的知名度和影响力，评价指标体系的设计必须更科学，更公正，更权威。

因此《中国医院院长》杂志社委托北京大学国家发展研究院杨壮教授（领导力研究专家）及其团队重新修正和完善原有的“中国医院院长领导力评价指标体系”。

原有的评价指标体系主要是从“战略规划、运营管理、创新能力、社会责任、和领导艺术”五个维度对优秀院长进行考核的。

杨壮教授及其研究团队经过认真的理论研究和实践求证，认为这种评价方法在逻辑性上不够严密，方法论上不够科学，实践中可操作性也不强。

经过反复分析和讨论，最后采用了理论上比较权威的领导力模型来评价医院院长领导力，即“内三环模型”和“外三环模型”。

“内三环模型”主要从医院院长本人角度去考察他的领导力，主要包括“判断力和视野(Vision)、专业能力(Professionalism)、品格魅力(Charisma)”三个维度；“外三环模型”主要从医院和社会的互动方面去考察医院院长领导力，主要包括“医院(Hospital)、患者(Patience)、社会(Society)”三个维度。

“双三环模型”指标体系的设定和解释将在下文具体介绍。

第一部分“双三环模型”理论解释
针对医院院长领导力评价，我们建议医院院长提交以下问题为主的参评资料，参评资料的问题设置主要从两个方面考虑：
内三环模型外三环模型
第一，主观方面，我们从医院院长自身出发，从领导者内三环理论去考察，即视野和判断力、专业能力和品格魅力，形成内三环模型。

在这个三环图中，视野和判断力使用两个二级指标：战略定位，变革和创新能力；专业知识我们使用两个二级指标：医学专业和管理专业，其中管理专业我们设计了5个三级指标：即医院治理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力；品格魅力使用两个三级指标：社会公益、诚信度和社会关系。

第二，客观方面，我们从医院和社会的互动关系出发，从医院—患者—社会外三环的理论角度出发间接考察医院院长的领导力，形成外三环模型。

理论告诉我们，一个医院的经济效益可能与院长的领导能力缺乏相关性，但是我们有必要考察医院的一些客观指标，主要出于以下两个方面的原因：首先，虽然经济指标好不能反映院长的领导能力，但是如果经济效益差则可以说明院长的领导能力在某些方面可能欠缺；其次，管理的最终衡量指标是效果，如何体察效果就关系到管理能力的强弱，从而间接反映院长领导力的强弱。

综合以上几个原因，我们在评价院长领导力的过程中，希望能够获得医院-患者-社会三方面的基本情况，从而比较客观地反应院长的领导能力。

外三环中的一环是医院，医院维度从4个二级指标衡量：基础指标、效率指标、质量指标和效益指标；患者维度从3个二级指标衡量：对医疗设备和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度；社会维度从3个角度衡量：特色品牌建设、医院获奖情况和医院排名情况。

第二部分内三环模型
维度一：视野和判断力（Vision）
1.1战略定位
战略定位是一个医院院长对于医院未来发展提出的一个基本战略框架，通过战略定位指标，我们基本上能够看出院长对于医院未来发展的方向的把握，可以了解院长的视野和判断力。

战略定位可以分为两个层面：第一个层面是长期的战略，长期战略可以看出院长如何定位自己的医院。

这种长期的战略能否得到医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那么我们可以认为院长是否具有领导力。

第二个层面是短期战略，如果说长期战略是医院最终希望成为的样子，属于使命、愿景范畴。

那么短期战略，相当于为了达成长期战略而进行的中间过程。

短期战略应该从医院定位、顾客定位、品牌定位几个方面进行考察。

除了战略定位，我们还必须有战略实施。

因为没有战略实施，就等于没有战略定位，就成了一纸空文。

战略实施里面包含时间变量。

1.1.1请描述您所在医院的长期战略目标和医院的使命。

（包括医院目标、员工目标和社会发展目标）
在谈到医院的战略定位时如果能够充分考虑到员工目标、医院目标和社会发展目标三者的一致性，那么这家医院的长期战略定位是比较明确的。

5分。

院长充分考虑到了三者目标，并且能够非常清楚地表达三者的目标是什么，如何相一致。

4分。

院长知道三者的目标，也可以说出是什么，但没有清楚地表达三者之间的关系。

3分。

院长只说出了三者中的其中一个，并且能够描绘得比较清楚。

2分。

院长比较模糊地描述了医院自身的战略定位
1分。

院长几乎没有提及医院的战略定位是什么
1.1.2您是如何实现并执行医院的战略目标的？（包括但不限于制度、方法、策略、人员定位等），实施该战略目标的时间如何？
我们认为即使有比较清晰的目标，也未必能够比较好地执行，因此，战略目标的执行对于实现长期战略非常关键，充分体现院长清晰的战略定位，进一步说明院长的视野和判断力。

（注意：这里与管理能力的区别在于，如何执行策略要求院长说出它可以如何做，而不是具体做，侧重他的视野和思维；而管理能力则要求院长说出如何执行其制度，具体如何做的）
5分。

对于如何执行其战略目标非常清晰，从所有的角度都提到了。

有一个非常清楚的时间表
4分。

如何执行大概清楚，但是没有覆盖到我们要求他涉及的几个角度。

有比较清楚的时间表
3分。

院长知道长期的战略目标，但是对于如何执行只有一个大概的框架，不能具体到各个角度。

1-2分。

几乎对于如何执行战略目标不清楚。

没有什么执行战略目标的概念1.1.3请简要叙述您医院的年度计划、规划和总结
从医院短期的角度查看医院的战略规划目标。

一个年度计划清晰完善的医院，我们认为在战略目标的实施上做的比较好。

5分。

详细地描述了医院的年度计划、规划和总结，并且清晰，对长期战略作出一定贡献。

4分。

对医院的年度计划、规划和总结做了一定的描述，并且能与长期目标相一致。

3分。

对医院的年度计划、规划和总结描述得不够清晰。

1-2分。

几乎没有医院的年度计划、规划和总结。

1.1.4请问您认为谁是您医院的长期客户和主要利益群体？在医院发展中谁是最重要的利益群体？如何维持客户关系和重要的利益群体？请举例说明从客户定位的角度出发，考察院长的视野和判断能力，有助于我们进一步了解院长对医院整体目标的把握。

5分。

对于谁是长期客户和主要利益群体非常清楚，知道如何维持客户关系。

举例恰当。

4分。

能够比较清楚地了解长期客户和主要利益群体，但没有说明如何维持客户关系。

3分。

无法区分医院的长期和主要利益群体客户。

1-2分。

没有谈及医院的客户关系，不太清楚客户关系等。

1.2变革和创新能力
1.2.1请问在您来贵医院后，面对中国社会医疗资源匮乏和复杂烦人的医患问题，你如何应对挑战？您是否对医院进行过现存体制（比如管理体制、医疗体制等）方面的变革？效果如何？请试举例说明。

（注：如果有变革，请说明变革前后的体制分别是怎样的）
改革开放以后，特别是最近的医疗卫生体系的改革，这都需要充分发挥院长的变革和创新能力。

变革能力考察医院院长改变医院现存体制的不完善性，通过自己的独特视野和判断力对医院现存体制的改变，使得医院的运行效率大大提高。

这个问题分两个层次：
第一层次：如果没有进行过变革，那么要求医院院长说出以前体制的优点？
5分。

院长对于之前的体制非常满意，能够从各个方面评价现存体制的优点。

4分。

院长比较满意现存体制，但在评价优点方面不够全面，虽然满意，但对于优点不是很清楚。

3分。

院长虽然满意现存体制，但不知道优点是什么
1-2分。

院长不满意现存体制，但不知道如何变革。

第二层次：如果进行了变革，那么说明院长对现存体制不满意，那么主要希望院长提供如何变革的，以及效果如何？
5分。

通过例子充分体现了院长如何进行现存体制的变革，并且能说出一定的效果。

4分。

通过例子说明院长进行了现存体制的变革，但是可能效果不佳。

3分。

院长清楚现存体制的弊病，但还没有清晰的对现存体制如何变革的想法，或者即使有了想法也还没有看出什么效果。

1-2分。

院长进行了变革，但是适得其反。

1.2.2面对复杂多变的中国医疗卫生环境，您觉得贵医院在创新方面（比如医疗技术创新、管理创新、服务创新、文化创新、理念创新、医患关系创新、硬件和软件创新等）可以做的工作有哪些？做了什么工作？
创新是一个医院形成核心竞争力的源头和动力。

创新是对于医院本身不存在的体制或者制度的创造。

具体到医疗行业，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新三大部分，衡量医院的创新能力和程度如何，通常要从两个创新思维和创新成果两个层面进行考虑，此题主要反映的是创新思维。

5分。

院长非常具备创新思维，对于前面提到的创新都具有自己独特的见解。

4分。

院长具备创新思维，但不能概括前面提到的所有的创新。

3分。

院长能够说出1-2个创新理念
1-2分。

院长对于这些创新几乎没有自己的看法。

1.2.3请提供创新方面的相关文本（技术、管理和服务等）
此题主要反映的是创新成果，即从技术、管理和服务的相关具体成果进行考虑（直接提交成果即可，无需院长回答）
4-5分。

如果有创新文本提供的，根据文本的质量给分。

3-4分，创新思路非常清晰，从社会、病人的角度考虑，非常有效。

1-3分，创新思路不够清晰，从社会、病人的角度考虑效果可能不佳。

0分。

无创新文本提供。

维度二：专业能力（Professionalism）
2.1医学专业能力
作为一名医院院长，医学方面的专业是其必备的基础知识。

在中国，绝大多数的医院院长都是具有医学背景的。

我们认为，院长在专业领域的地位以及对医疗专业管理特点的了解将有助于其自身影响力的建立，所以，对院长领导力的评价，我们将适当考虑院长的专业背景和专业成就。

5分：院长本人在医学专业领域具有很高的学术地位，在省级以上学术团体中担任副主委级以上职务；
4分：院长本人在医学专业领域具有较高的学术地位，在地市级以上学术团体中担任副主委级以上职务；
3分：院长本人有医疗专业的教育背景，并有丰富的医院管理从业经验；
2分：院长本人有医疗相关教育背景，但医院管理经验并不丰富；
1分：院长本人完全没有医疗相关教育背景。

2.2管理专业能力
管理专业能力是考察院长领导力非常重要的一个维度，因为一位院长除了要懂相关医学专业知识以外，必须得懂管理。

否则就很难成为一个好的管理者，自然很难成为一名优秀的院长。

我们在考察院长的管理专业能力时，是从医院治理能力，激励能力，沟通能力，突发事件和危机应对能力，知人善任能力，组织协调能力六个角度去考察的。

原因如下：
我们认为一个懂管理的人，应该是一个调动得了“人”和驾驭得了“事”的人。

而要想调动得了“人”，必须懂得知人善任，然后懂得沟通和激励；而要想驾驭得了“事”，必须懂得治理医院，并且有突发事件的处理能力，能够组织协调起来。

具体来看：
医院治理能力，包括组织治理框架和组织文化战略。

一个是组织理性，一个是组织感性，两者缺一不可；激励能力，激励主要包括物质激励和精神激励，而一般都是通过薪酬体制和福利体制来完成物质和精神的双重激励；沟通能力，院长一定要懂得沟通。

所以院长要有适合自己和有实际效果的沟通机制；危机处理能力，在医院经常会出现一些危机事件，包括病人的紧急病情，医患的紧急矛盾等等，所以一个医院一定要有相应的危机事件应对制度。

院长本人也要具备紧急事件处理能力。

知人善任能力，首先要“知人”，即要懂得识别人才；然后要“善任”，所以还要懂得安置人才，能让大家都各尽其才；这其中，尤其要懂得建设高管团队。

组织协调能力，想到了事，还要能把事情协调组织起来，然后把它落实做成。

这也非常重要。

2.2.1医院治理能力
2.2.1.1请问您能描述贵医院的治理框架吗？并请解释为什么在治理结构方面这样设置？如何发挥副院长的责任权利？如何处理与书记之间的关系？
如同公司治理一样，医院治理能力可以反映院长的管理专业能力。

医院结构框架的合理性，可以在很大程度上提高医院整体的运营效率。

5分：院长给出的医院治理框架非常系统，层次分明，重点突出；解释的理由逻辑贯通。

非常清晰地说明副院长的责任和权力，与书记关系融洽4分：院长给出的医院治理框架比较系统，层次比较分明；解释的理由逻辑比较贯通。

比较清晰副院长的职责，与书记关系较好
3分：院长给出的医院治理框架不系统，层次不分明；解释的理由逻辑不贯通。

无法清晰地说明副院长的职责
2分：院长给出的医院治理框架很散乱，层次混乱；解释的理由逻辑完全不贯通。

无法清晰地说明副院长的职责
1分：基本未提及到医院治理框架；也无解释理由。

无法清晰地说明副院长的职责
2.2.1.2请问您医院的医院文化的核心特征是什么？落实得怎么样？效果如何
5分：院长描述的医院文化非常明确；落实得也非常到位；效果也非常好
4分：院长描述的医院文化比较明确；落实得也比较到位；效果也比较好
3分：院长描述的医院文化一般明确；落实得一般到位；效果一般好
2分：院长描述的医院文化不明确；落实得不到位；效果也不好
1分：基本未提及到医院文化以及如何落实文化
2.2.2激励能力
2.2.2.1您医院的薪酬体制和福利体制有什么特征，做了哪些改进？激励效果如何？
激励能力是院长必备的管理能力之一，院长的激励主要是针对医护人员。

激励主要分两个方面：物质激励和精神激励，所以衡量院长激励能力的大小只需看
其对医护人员的物质激励和精神激励的效果如何。

衡量物质激励，主要就看薪酬体制的设置是否合理和有激励性。

衡量精神激励，主要看福利体制和沟通体制的设置是否合理和有激励性。

5分：院长描述的薪酬体制非常全面，明确；而且激励效果非常好。

福利体制设置得非常明确到位；激励效果非常好。

4分：院长描述的薪酬体制比较全面，明确；激励效果比较好。

福利体制设置得比较明确到位；激励效果比较好。

3分：院长描述的薪酬体制一般全面，明确；激励效果一般好。

福利体制设置得一般明确到位；激励效果一般好。

2分：院长描述的薪酬体制不全面，明确；激励效果不好。

福利体制设置得不明确到位；激励效果不好。

1分：基本未提及到薪酬体制、福利体制以及激励效果
2.2.3沟通能力
2.2.
3.1请问您平常是如何与医护人员和患者沟通的？沟通机制是如何设置的？效果如何？
5分：院长描述的沟通机制非常全面，明确；实际效果也非常好
4分：院长描述的沟通机制比较全面，明确；实际效果也比较好
3分：院长描述的沟通机制一般全面，明确；实际效果也一般好
2分：院长描述的沟通机制不全面，明确；实际效果也不好
1分：基本未提及沟通机制及所举例子
2.2.4突发事件和危机应对能力
2.2.4.1请问您医院有相应的突发事件和危机应对的制度吗？您在贵医院遇到过突发和危机事件吗？您是如何处理的？试举例说明。

突发事件和危机应对能力考察医院院长在面临意外事件时的态度和能力，如遇到像SARS那样的突发危机，医院院长在这种情况下如何处理，能非常典型地反映出他的领导能力。

衡量院长的突发事件和危机应对能力的方法也可以通过案
例的方式。

情况1：未发生过突发事件；但有突发事件和危机应对制度
如果突发事件和危机应对制度全面，且有实际的日常演练，给5分
如果突发事件和危机应对制度全面，但没有日常演练，给3－4分
如果突发事件和危机制度散乱不全面，给1-2分
情况2：发生过突发事件，也有突发事件和危机应对制度
如果突发事件和危机应对制度全面，且突发的事件处理得当，效果良好，给5分
如果突发事件和危机应对制度全面，且突发的事件处理较得当，效果较好，给4分
如果突发事件和危机应对制度全面；但突发事件处理不太得当，使得处理效果不甚理想，给3分
如果突发事件和危机应对制度不全面，但对突发事件处理较得当，起到亡羊补牢的作用，给2分
如果突发事件和危机应对制度不全面，突发事件处理不得当，给1分
情况3：无突发事件和危机应对制度，此项不得分
2.2.5知人善任能力
知人善任能力也是医院院长领导能力的一个集中表现，领导力的定义是对一个有组织的群体施加影响，以推动其达到目标的过程。

领导者需要领导他们的下属，按照领导者的意愿做事并达成目标，因此领导者必须选择好自己的下属，这对于领导力的执行非常之关键。

知人善任能力可以从两个维度去衡量：
2.2.5.1请问您在医院的日常管理中是如何识别人才的？效果如何？
从知人的角度。

说明医院院长在识人方面的能力，这可以从侧面观察院长的领导能力。

5分：院长描述的识别人才思路非常清晰且非常合理；实际效果也非常好。

4分：院长描述的识别人才思路比较清晰且比较合理；实际效果也比较好。

3分：院长描述的识别人才思路一般清晰且一般合理；实际效果一般好。

2分：院长描述的识别人才思路不清晰且不合理；实际效果不好。

1分：描述的识别人才思路混乱不堪，乱七八糟。

2.2.5.2请问您是如何安排自己下属员工，让他们各尽其才的？
从善任的角度考虑。

众所周知，世界上没有无能力的人，只有没发挥出能力的人，如果领导者能够妥善安排好各类人才，让他们在各自合适的位置上，那么他们的能力就能够充分发挥出来。

5分：如果安排下属员工的方法非常合理，且实际效果非常好
4分：如果安排下属员工的方法比较合理，且实际效果比较好
3分：如果安排下属员工的方法一般合理，且实际效果一般好
2分：如果安排下属员工的方法不合理，且实际效果不好
1分：根本就没有安排下属的方法
2.2.5.3 请问您是如何进行高管团队建设的？请试举例说明
知人善任能力还有一个最为重要的表现，就是医院院长如何处理高管团队的建设，如何使得高管团队能够团结合作，共同促进医院的发展。

5分：高管团队建设的思路非常清晰明确，且所举例子非常能证明其思路4分：高管团队建设的思路比较清晰明确，且所举例子比较能证明其思路3分：高管团队建设的思路一般清晰明确，且所举例子只能一般证明其思路2分：高管团队建设的思路不清晰明确，且所举例子也不太能证明其思路1分：基本没有什么高管团队建设的思路
2.2.6组织协调能力
组织协调能力是管理能力一个很重要的体现，很多管理者能想到事情，却组织协调不起来，干不成事。

所以一个好的管理者，不仅要有好的想法，还要能把这个事情组织起来，协调好，把它真正落实下去。

2.2.6.1 请问当您需要落实一个事情时您的组织协调思路是怎么样的？效果如何？试举例说明。

5分：组织协调的思路非常清晰明确，效果也非常好，且所举例子非常能证明其思路
4分：组织协调的思路比较清晰明确，效果比较好，且所举例子比较能证明其思路
3分：组织协调的思路一般清晰明确，效果一般好，且所举例子只能一般证明其思路
2分：组织协调的思路不清晰明确，效果不太好，且所举例子也不太能证明其思路
1分：基本没有什么组织协调的思路
维度三：品格魅力（Charisma）
院长的个人品格是做好领导工作的决定因素，其品格优劣，对于发挥其领导功能，完成领导任务影响极大，是在领导活动中起决定作用的内在要素。

作为医院院长，肩负着医院生存发展的重大使命，一方面在政府投入不足的情况下要满足患者日益增长的医疗消费需求和缓解患者日益增长的医疗费用重压；另一方面还承载着全体员工的热切期盼，千方百计满足员工日益增长的待遇需求；同时还要实现医院的又好又快发展和落实上级布置安排的各种各样的工作和任务。

头绪繁多，事务庞杂，任务艰巨，困难重重。

决策成败事关大局，而这取决于院长本人的整体素质和综合能力，这其中起统帅和核心作用的是院长的品格魅力。

3.1 社会公益
作为公益医疗机构，本身应该具有很强的慈善性和社会责任感，但是在社会转型期，由于国家相关政策的资金补偿不到位，导致公立医疗机构逐利化倾向极其严重。

本项评价体系目的在于对行为的一种监督和考察，使医院院长及时准确地认识到自己行为的不足和经营管理中存在的问题，从而主动加以改正和修缮。

强调社会责任是希望公立医疗机构的经营与发展能够回归到医疗本位，学会在一个市场经济环境中找到自己的位置，从而避免唯公益化和唯逐利化的两极化倾向。

突出体现国有医院的社会责任，有利于国有医院院长规范医疗行为，促使国有医院院长坚持把追求社会效益，维护群众利益放在第一位，充分体现国有医院的社会责任。

3.1.1 贵医院平均每年大约投入多少资金用于社会救助和其他公益事业，有哪些筹资渠道？并请简要说明资金如何利用，效果如何？除资金贡献外，贵医院还。