企业管理怎样做好既管人又管事

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容:订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。

乱的结果是成本高、效率低、质量差。

管理乱的根源是什么？是人心乱。

人心乱则行为乱，行为乱则一
切乱.目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。

“什么都干的人一定是什么都干不好。

”
中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。

曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”,流程可以解决的问题就不要靠人来解决,将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接
起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条,最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。

人事不分=人事两难
在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上;在饲养业，
韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。

曾伟教授指出,
究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，
没搞清楚究竟是领导在起作用,还是流程在起作用。

人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事;做好了事，得罪了人。

有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己
完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。

事实上不是
员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下,就容易老觉得员工做什么都错.曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很
容易得到“做好了事，得罪了人"的结果。

曾伟教授认为：“人的权力越大,欲望也慢慢随之滋长。

刚开始时，
得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派
的事情.”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人
的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。

一次,品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能
多发一点补贴给那位品管员。

若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。

那该如何是好?
领导管人,流程管事
曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流
程管事。

曾伟认为，管人和管事是不同的。

管事是给别人定规矩，管
人是给自己定规矩.能够把人管好的人,一定是能够把自己管好的人.
用流程管事的具体控制方法有六点,这些方法的核心就是一个“分”字.
方法一：限制选择法。

曾伟表示,这一方法可以简单理解为“约束出效率”.贪图方便是企业顽症。

我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本.针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办
事效率。

我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免
犯错，一次做对，降低成本，提升效益。

方法二:横向控制法。

只靠领导管理是多数企业的管理现状.但领导做管理往往粗而不细。

要调动大
家积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制.
方法三:三要素法。

我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管.每个人都在做事,但做了就算完成了任务。

至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。

三要素法是解决这个问题的良药。

三要素就是标准、制约和责任。

逐项落实,重点整治管理中“只做不管”的假动作。

方法四：分段控制法。

“只管结果,不管过程”,是很多老板喜欢说的一句话。

但你要的结果你得到了吗?绝大多数的时候,结果都是让我们失望的。

所以，我们要控制过程,化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破.
方法五:数据流动法。

只凭感觉下结论、做决策,是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯,靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。

方法六:稽核控制法.
我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。

尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题,在执行的过程中再去抓执行。

稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果.反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变,产生积极效应，最终改变企业。

精彩案例
不靠领导做管理
精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管,而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程,工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了,筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片（上面有规格、
数量），就等于接到了生产指令,立即开始做，做完又再往再前工序挪.所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领
导下命令，而是后工序下命令,完全是靠流程做管理。

日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。

靠流程才能降低成本,如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。

而相反,我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。

我们想提高效率，就想招几个好领导来,然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本
的就是领导。

相信秤，不要相信手感
日本人做事情比较死板。

在日本，邮局都有这样的规定,若邮寄的物品超过5公斤需要另外收费。

有一次,一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。

这位中国
人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人向他
一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的,他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。

日本人已经
形成了这种习惯,他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本,不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。

日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低
得多。

我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而
且以方便为荣。

图方便是我们要消灭的共同的敌人,要学日本人的一切按程序走,一次就要做对。

约束出效率
在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班
的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤,塞车严重。

其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走,其结果是大家都走不了。

而在大桥的南端，则设置了同方向的红绿灯,虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。

同理，我们在国
道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己,不敢开快，开车上高速公路就很爽。

但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能
太慢，不能随意上下，不能掉头倒车.减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率,效率原来是从约束中来的。

结束语
人事还是分开管的好
企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围
绕着这两条主线而展开.但如何管人如何管事却有许多学问，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而论
谁强谁弱。

著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著名
管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要靠
领导去管,而且还是要管人的心,那还是用我们老祖宗的思想为佳.
领导管人，流程管事，让人事分开,这对企业运作有什么好处？曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人办
坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这也
是高效做事的重要技巧之一,值得推广。

有人说，中国式管理比较人性化,曾伟强调用来管人的心大概就是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会
完全不一样。