改变员工思维方式的四个条件

改变员工思维方式的四个条件

让他们与新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。研讨会可以建立这些联系,从而让变革对参与者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。

正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难。因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。

如果在着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易一些。一般来说,有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言,公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。例如,一家已经精益的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,并将更多的新产品推向市场。

但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。

在这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。

改变思维方式的四个条件

只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独

立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。

●令人信服的目标

1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(LeonFestinger)发表了认知失调理论。认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时,会产生一种苦恼的精神状态-不可知论者就是一个极端的例子。费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。

这一发现对于企业的意义在于:如果人们相信企业的

总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实,

人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个故事-即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。

●强化体系

B.F.斯金纳(B.F.Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放在迷宫中央的玉米),并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。

有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。组织设计师普遍认为, 报告结构、管理和运营流程以及衡量程序

(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化, 员工就不太可能坚持采用这种行为。例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。

●进行变革所需的技能

许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。例如,公司可能会督促员工以客户为中心,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道

该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。

如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀(DavidKolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息,并将其与自己现有的知识结合起来。在实践中,

这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模的变革。

其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。部分原因在于,人在学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。

●一致的行为榜样

著名的儿科医师本杰明·斯波克(BenjaminSpock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。大多数临床研究也证实了一个观点,

即对于改变成人行为来说,一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。在任何组织中,人们都会模仿其他重要人士的行为,这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中,不同部门或层级的人会

选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须说到做到。

榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,一名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。不过,这两种方式都符合创业原则。相反,如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。如果做创业决策是一种新的价值,那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式,以鼓励下属做出大胆的决策。

组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可(关于这一点,大多数青少年都深有体会)。例如,一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义,甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说,这种话我们已经听过上千遍了,结果还是一成不变,其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。

付诸实践