管理决策分析复习资料解析
管理学第4章(决策)解析
成长历程
• 二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元， 和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。
• 山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的 小镇里同样存在着许多商业机会。
• 为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满 意”作为企业的经营宗旨；提倡低成本、低费用结构、 低价格、让利给消费者的经营思想。
• 1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯 城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立 沃尔玛百货有限公司。
书写传奇
• 他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小 镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。
• 从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模扩张。 • 80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题
的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万 美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启 用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与 卫星系统。
书写传奇
• 山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制 的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资 格，以批发价格获得大批高质量商品。
作为经营者，在制定一项决策时，一定要综合 考虑各方面的因素，要发挥集体的力量，万不可因 头脑一时发热，拍脑袋。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍屁股。这种领导要好好反思了。
决策管理决策与分析重点整理
（决策管理）决策与分析重点整理第一章决策分析概述决策分析的基本要素（简答1）决策者：决策主体，可以是个体业可以是群体。
决策者受社会、政治、经济、文化、心理等因素的影响。
决策目标：可以是单个目标，也可以是多个目标。
决策方案：有明确方案和不明确方案两种。
前者是指有有限个明确的方案。
后者一般只是对产生方案可能的约束条件加以描述而方案本身可能是无限个，要找出合理或最优的方案可借助运筹学的线性规划等方法。
自然状态：决策者无法控制但可以预见的决策环境客观存在的各种状态。
自然状态可能是确定的，也可能是不确定，其中不确定的又分为离散和连续两种情况。
决策结果：各种决策方案在不同自然状态下所出现的结果。
决策准则：评价方案是否达到决策目标的价值标准，即选择方案的依据，与决策者的价值取向或偏好有关。
决策分析的分类（名词解释1）长期决策和短期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
个人决策和组织决策根据决策者具有个人身份和组织身份这样两种身份，将决策分为个人决策和组织决策。
个人决策是决策者为满足其个人的目的或动机而以个人的目的或动机而以个人身份作出的决策。
如个人职业选择、生活方式的选择等都是个人决策问题。
组织决策是与某个组织或群体的目标直接相关的决策，它与个人的目的没有直接关系。
战略决策、管理决策和业务决策根据所要解决的问题性质，决策分为战略决策、管理决策和业务决策。
（安东尼模式）战略决策是指组织机构为了自身与变化的环境适应和谋求发展的决策。
这种决策是为了解决全局性、长远性和根本性的问题。
管理决策是为了实现既定战略而进行的计划、组织、指挥与控制的决策业务决策亦称战术决策，是具体业务部门为了提高工作质量及日常业务效率而进行的决策。
管理学5,决策解析
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管理学 章 5
实例:
1.确定调查目的,拟订调查提纲： 目的:分析对外经济贸易大学2002级MBA学生进入 工作岗位的起始月薪水平。 提纲:请专家根据给定的背景资料和各自的阅历、 知识等预测出最低月薪值、最可能月薪值和最高月 薪值。
思考：哪些因素影响月薪水平？
管理学 实例2: 章 1999年年初的一天，在呼和浩特的巴彦塔拉饭店，牛根 5 生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红等人 进行一次秘密集会。 会议的目的是起名。在这之前已经进行过多次讨论了。 为了给待注册的新公司起一个会说话的名字，大家一次又一 次运用了“头脑风暴”法。 本着“想得简单，才能做得成功”的原则，孙先红说： 你看人家“澳牛”，简简单单，就是“澳洲的牛”。 一语惊醒梦中人，不知是谁脱口而出：“那我们就叫 ‘蒙牛’吧！” 大家都叫好。 唯独牛根生持反对意见。他说：我姓牛，叫“蒙牛”有 “家族企业”的嫌疑。 此前，他曾一再表示：我一定要把企业办成“大家的企 业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。 13
决策的过程及影响因素
5.选择满意方案并付诸实施 * 风险的客观存在性：不确定因素
* 实施原则：先点后面，随时纠偏
6.监督与反馈
6
管理学 §2 章 5 二、影响因素
决策的过程及影响因素
1.环境；存在于环境中的机会和威胁。 2.过去决策； （1）过去决策实施结果的成败; （2）过去决策者与现有决策者的关系; 3.决策者对风险的态度； 4.组织文化;9Biblioteka 管理学 章 5§3
决策的方法
一、群体决策方法 3.几种主要方法： (1).头脑风暴法(智力激励法、BS法) ＊原则: ⅰ.组织者提供能真正自由思考畅所欲言 的环境; ⅱ.禁止对别人的建议作任何评价; (禁止评判原则) ⅲ.鼓励参与者想到什么都说出来,不要顾 虑建议的质量.(重量不重质)
《管理学》复习资料(第三章至第四章)
《管理学》复习资料（第三章至第四章）第三章决策与决策过程第一节决策及其任务管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。
从日常生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动，都会涉及不同类型的决策。
有些决策是人们依据经验做出的，而更多的决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
（一）决策的概念狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。
如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。
决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。
一）决策的概念广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。
决策的条件：若干可行方案。
对方案进行分析比较。
决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。
总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
二）决策的要素1.决策主体：这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。
2.决策制度：决策制度包括决策过程中人员的安排。
3.决策方案：可供决策主体选择的行动方案。
4. 组织目标：目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。
5. 不确定情境：对决策结果有影响的非可控因素。
二、决策与计划一）决策与计划决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。
其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续三）计划的过程：筹划、分析、综合与交流、活动三、决策的功能与任务一）决策的功能组织层面：決策能够为组织确立明确的方向。
管理是武为了实现某一目标而协调不同成员行为的活动，对管理目标的决策可以为管理活动指明方向。
管理决策分析复习资料解析讲解学习
决策是指为达到一定的目的而在若干个可行方案中经过分析、比较、判断，从中选择并赋予实施的过程。
决策者，决策者是决策系统中主观能力的体现者，亦称为决策主体。
决策者可以是个人，也可以是群体。
决策目标，是决策者希望达到一定的状态的具体表示．行动方案，实现决策目标所采取的具体措施和手段。
自然状态，决策环境客观存在的各种状态．条件结果值，采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果。
决策准则，选择方案所依据的价值标准和行为准则。
确定型决策：在完全掌握未来状态的情况下做出的决策；决策者掌握决策所需的各种信息，面临多种可供选择的方案，但每种方案只可能有一种后果。
当可供选择的方案不多时，对这种问题很容易作出决策。
风险型决策：知道未来状态的分布时做出的决策；决策者面临多种方案可供选择，每种方案面临多种后果，每种后果出现的可能性可以预测。
这时，决策者即可根据概率论和统计学的知识，作出统计意义下的决策。
不确定型决策：未来状态的分布未知；决策者只知道各种方案可能出现的后果，但不知道每种后果出现的概率。
对抗型决策：对竞争对手将要采取的策略的分布未知。
决策分析的步骤决策系统行动空间：所有方案或策略的集合。
A = ( a 1, a 2, … , am T 状态空间：所有可能状态的集合。
Ω = (θ1, θ2, … , θn T 决策系统：由状态空间Ω、行动空间A 以及定义在Ω、A 上的决策函数所构成的系统，记为(Ω, A, F不确定型决策问题的基本条件：存在一个明确的目标；存在两种或者两种以上的自然状态；存在两个或两个以上可供选择的行动方案；可以计算或估计各方案在不同状态下的益损值。
问题特征：每一种状态发生的概率未知常用准则：乐观准则；悲观准则；折衷准则；后悔值准则；等可能准则.乐观准则: 从最乐观的角度出发，对每个方案按最有利的状态来考虑，从中选取最大收益值，其对应的方案即为最优方案。
悲观准则: 对每个方案按最不利的状态来考虑，从这些最坏的情况中选取最大收益值，相应的方案即为最优方案。
管理决策分析
管理决策分析在商业领域中，管理层在做出决策之前必须进行全面的管理决策分析。
这种类型的分析可以在配置资源、优化决策、预测效果、提高利润和简化管理流程方面发挥关键作用。
一、资产配置资产配置是管理决策分析的首要元素。
资产配置不仅涉及到金融方面，也可以涉及到公司的管理模式、流程或者技术方面。
资产配置过程包括寻找最佳的投资组合，以达到在不同风险水平下的最佳回报率。
因此，资产配置需要综合考虑财务、法律和税收等各种因素，以确定最佳的配置方案。
二、决策优化管理决策分析的另一个主要元素是决策优化。
决策优化涉及到能够在现有资源、时间和财务约束条件下做出最优决策。
这种分析需要广泛采用数学和统计方法，如线性规划、多元分析和概率论等，以找到最佳决策方案。
在公司管理中，决策优化通常应用于生产、销售、营销和价格等方面，以确定最佳的方案。
三、效果预测管理决策分析的另一个重要元素是效果预测。
效果预测通常是通过统计方法和数学模型来确定一个决策将达到的结果。
这种分析可以在公司管理中应用于市场和销售等方面。
在管理决策分析的过程中，可以利用数据挖掘和人工智能等技术来进行效果预测。
四、提高利润管理决策分析的最终目标是提高利润。
利润是公司运营的核心指标，管理层必须不断努力优化管理决策，以提高公司的盈利水平。
在管理决策分析的过程中，可以利用财务分析和统计分析，以确定最佳的收入来源和成本节约方案。
五、简化管理流程管理决策分析还可以用于简化管理流程，以提高效率和降低成本。
通过流程分析和优化，可以识别出流程中的瓶颈、重复和浪费，从而提出改进措施。
管理决策分析通常用于生产和制造领域，以提高生产效率并降低成本。
结论在商业领域中，管理决策分析是决策者做出明智决策的关键。
它涉及到资产配置、决策优化、效果预测、提高利润和简化管理流程等方面。
为了保持竞争优势和增加利润，公司管理层必须不断应用最新的管理决策分析技术来提高管理效率并优化决策。
管理决策分析第1讲-决策理论基础知识
多属性决策
群决策
在线群决策
管理决策分析
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课程目标
应对不确定的技术
化解冲突的技巧
综合决策的能力
管理决策分析
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目 录
1 决策分析的基本概念 2 决策问题的特点和要素 3 管理决策分析示例 4 决策模型 5 决策支持系统
管理决策分析
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什么是决策
“决策”一词的起源：
“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如 子房”——《史记.汉高祖本纪》 20世纪50年代，英国学者巴纳德、斯特恩等首先 提出“Decision Making”，用来解决组织管理中 的分权问题 西蒙(H. A. Simon)强调决策在组织管理中的重要 作用——“管理就是决策” 中国学者最初将“Decision Making”翻译成“做 出决定”，后来翻译成“决策”
管理决策分析
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如何进行科学决策?
做决策时要求科学的严肃性 及时掌握可靠的信息，高质量的信息的正确决
策的基础
遵从科学的决策程序：明确目标、方案择优、
试验（或仿真）、反馈优化等
采用科学的决策技术和方法 有合理的决策机构 良好的反馈系统，从而根据反馈结果，调整决
策方案，进行决策优化
管理决策分析
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决策的属性特征 (3)
信息性
信息是决策的基础 非常规信息环境下的决策是非常困难的
经济性
信息的价值和获得信息的成本是一对矛盾 信息经济学
动态性
决策是一个动态过程，要不断根据决策执行结果的反 馈信息和决策环境的变动信息来做出新的决策
模糊性
决策问题往往没有最优解，只有符合决策人偏好的满 意解
对目标的选择 对达到目标的各种方案的选择
管理决策考试复习点.doc
第一章1.决策分析简称决策，对决策有两种理解：狭义理解，认为决策就是作出决定这一瞬间的行为广义理解，把决策看作一个过程，提出预定目标-占有信息和经验-提出备选方案 -分析、选优。
2.美国著名的经济与管理学西蒙（H.A.Simon）提出的现代决策理论，指出“管理就是决策"3.决策分析的特征：系统性（系统思想和方法），动态性（决策随环境的变化而变化），信息性（信息的基础上）；4.基本要素：决策者、决策目标、决策方案、自然状态、条件结果值、决策准则5•决策分析的分类：《1》按决策者的人数多少划分：个人决策和群决策《2》按决策的层次划分：战略决策、管理决策和业务决策《3》按决策的程序性划分：程序化决策和非程序化决策《4》按自然状态划分：确定型决策、风险型决策和非确定性决策《5》根据决策过程是否连续来划分：单项决策和序贯决策《6》按目标：单目标决策和多目标决策《7》按量度：定性决策（主观意愿）和定量决策（数据分析）；6.决策分析的基本原则：信息充分准确原则、科学原则、系统原则、可行原则、民主原则、选优原则、效益原则、7.决策过程必须包括以下五个步骤：发现与提出问题-确定决策目标-拟定各种可行的方案-分析、比较各备择方案，从中选出最优方案-决策的执行、反馈与调整。
8•收益函数：采取最满意方案或策略时可获得的收益损失函数：表示没有采取最满意方案或策略时所造成的损失决策函数：收益函数、损失函数和效用函数的统称行动空间：在系统决策中，所有方案或策略的集合状态在空间：所有可能状念0的集合决策系统：定义在多种方案、多种状态的基础上成立的决策函数共同构成一个系统第二章：9.确定型决策是指只存在一种完全确定的自然状态的决策。
达标的4个条件：有一个明确的决策目标--只有一种自然状态--多个行动方案-- 可求得各方案在确定状态下的损益值；10.盈亏决策分析的基本原理是通过研究产量、成本、利润三者之间的关系，找出盈亏平衡吋的产量水平。
大一管理学决策知识点总结
大一管理学决策知识点总结管理学决策是指在组织内制定策略和解决问题的过程，对于管理者来说是一项重要的能力。
在大一管理学课程中，我学到了许多关于管理决策的知识点，以下是我对这些知识点的总结。
一、决策的定义和特点决策是指在面对多种选择时，经过分析和判断做出最佳选择的过程。
决策具有以下特点：1. 目标导向性：决策是为了实现组织的目标和利益。
2. 不确定性：决策过程中存在信息不完全和未来不确定的风险。
3. 可逆性：决策一旦做出，可以被修改和调整。
二、决策的类型根据决策的性质和涉及的程度，可以将决策分为以下类型：1. 策略性决策：对组织的长期发展和重大变革进行决策。
2. 战术性决策：在策略的指导下，针对特定问题做出决策。
3. 运营性决策：涉及组织日常运营的决策。
三、决策的过程决策的过程可以分为以下几个步骤：1. 问题定义：明确要解决的问题和目标。
2. 信息收集：收集和分析相关的信息和数据。
3. 生成备选方案：产生多个可行的决策方案。
4. 评估和选择：根据一定的标准和权衡，选择最佳方案。
5. 实施和监控：将选定的方案付诸实施，并监控其执行效果。
四、决策的影响因素在做出决策时，会受到以下因素的影响：1. 决策者个人特征：包括经验、态度、价值观等。
2. 决策环境：包括内外部环境的变化和不确定性。
3. 决策目标和约束条件：如时间、资源和法律要求等。
五、决策方法为了提高决策的效果和效率，可以采用不同的决策方法，包括：1. 常规决策方法：根据经验和规则进行决策。
2. 定量决策方法：利用数学模型和分析工具进行决策。
3. 集体决策方法：通过团队协商和多方参与进行决策。
六、决策风险和决策评估在决策过程中，存在一定的风险和不确定性。
为了评估决策的效果和风险，可以采用以下方法：1. 敏感性分析：通过改变关键变量，评估决策对结果的影响。
2. 假设分析：通过改变假设条件，评估决策的可行性和鲁棒性。
3. 决策树分析：将决策过程可视化，分析决策可能带来的结果。
管理决策分析知识讲解
第六讲 治理决策分析（冲突分析） 一、治理决策概述 1.差不多概念决策是决策者对系统方案所做决定的过程和结果。
决策是决策者的行为和职责。
决策者的决策活动需要系统分析人员的决策支持。
决策分析确实是为关心决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法技术规范地选择中意的行为方案的过程。
按照H.A.西蒙（H.A.Simon ）的观点，“治理确实是决策”。
从本课程已有内容来看，决策是系统工程工作的目的，系统分析从某种意义上确实是决策分析。
2.决策问题的差不多模式和常见类型 n j m i A f W j i ij ,1,,1)(===θ，其中，A i ——决策者的第i 种策略或第i 种方案。
属于决策变量，是决策者可控因素。
j θ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j 种环境条件或第j 种自然状态。
属于状态变量，是决策者不可操纵的因素。
W ij ——决策者在第j 种状态下选择第i 种方案的结果，一般叫益损值、效用值。
依照决策问题的差不多模式，可划分决策问题的类型。
其中依照j θ的不同所得到四种类型是最差不多和最常见的划分。
决策问题的要素 决策问题的类型3.治理决策分析方法二、对策论与冲突分析方法j θ完全把握———确定型决策完全不把握对自然不确定——不确定决罪犯困境（Prisoners Dilemma）问题•••Niall M. Fraser & Keith W. Hipel.Conflict Analysis: Models and Resolution, 1984冲突分析的要素（1）时刻点：是讲明“冲突”开始发生时刻的标志，关于建模而言，则是能够得到有用信息的终点。
因为冲突总是一个动态的过程，各种要素都在变化，如此专门容易使人认识不清，因此需要确定一个瞬间时刻，使问题明朗化，但时刻不直接进入分析模型。
（2）局中人（Players）：是指参与冲突的集团或个人（利益主体），他们必须有部分或完全的独立决策权（行为主体）。
《管理决策分析》各章小结
第4章 风险型决策分析小结
一. 基本知识 1．不确定型决策应满足的条件 2．风险型决策包含的条件 3．期望值准则 4．概率优势法则 5.转折概率 6.客观概率与主观概率 7.完全信息价值 8.风险度及其测度
二. 计算 1．不确定型决策分析 乐观准则、悲观准则、折衷准则、遗憾准则、等可能性准则 2．风险型决策分析 期望效用值评价模型、期望结果值评价模型 三．建模问题 1. 决策树分析法（画决策树、描述计算及决策步骤）
三. 算法步骤
1．盈亏决策分析图示法 2．等差换算公式及步骤
第3章 效用函数小结
一. 基本知识
1. 事态体 3.效用 2.确定当量和无差异概率 4.效用函数 5.权用函数 (3)冒险型效用函数 (2)保守型效用函数
二．算法步骤
1．标准效用测定法（V－M法）的算法步骤
一. 算法步骤
1. 相对比较法的算法步骤 3. 熵值法的算法步骤 5. 改进理想解法的基本步骤 7. 主成分分析法的计算步骤 2. 连环比率法的算法步骤 4. 理想解法（TOPSIS）的基本步骤 6. 功效系数法的基本步骤
二. 计算
1．指标标准化（五种常用方法：向量归一化法、线性比例变换法、 极差变换法、标准样本变换法、定性指标量化处理方法） 2．决策指标权重的确定（四种常用方法：相对比较法、连环比率法、 熵值法、专家咨询法） 3. 多指标决策分析（简单线性加权法、理想解法、改进的理想解法、 功效系数法） 4. 主成分分析决策
二．画出决策问题的决策树
第2章 确定型决策分析小结
一.基本知识 1．确定型决策 2．盈亏决策分析的基本方法 3．盈亏决策分析解析法 4．线性盈亏分析的基本关系式 5．贡献收益分析 6．多产品结构的贡献收益分析 7．现金流 8. 货币的时间价值 9. 现金流的净现值
管理决策资料(1)
管理决策资料(1)
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3、民主原则
➢ 切实保障决策参与者、执行者在决策活动中的地位 和权力；
➢ 注意发挥民主作风，正确处理好集权与分权、集中 和民主的关系；
➢ 领导者应该依靠集体进行决策，必要时可以邀请系 统以外的有关方面协助决策。
管理决策资料(1)
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4、整体效用原则
局部要服从 整体利益
管理决策资料(1)
发现 确定 问题 目标
拟定 方案
选择 执行 检查 方案 活动 处理
问
应
准
决
实
做
题
该
备
定
际
得
是
做
做
做
做
怎
什
什
什
什
什
么
么
么
么
么
么
样
上述步骤中，你的工作是哪？
管理决策资料(1)
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公司的战略决策
宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是 超级市场、连锁店与廉价商店登载的。这项业务占该厂当 前年销售额的70％。此外，该厂还从事专业印刷，大部分 是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单，插 页业务对价格极为敏感，利润率低、专业印刷需要较高的 技术，但用户对价格不十分看重，而利润率较高。
当一个团体既要作出高质量的决策，又要取得协议 时，最好由５至７人组成。
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二、有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法-----波士顿矩阵
高20%
Ⅱ 明星
Ⅰ 问题
增 长 10 率%
低 0 高1
Ⅲ 现金牛
Ⅳ 瘦狗
0.5 相管对理占决策有资料率(1)
四川省考研管理科学与工程复习资料运筹学与决策分析重要方法解析
四川省考研管理科学与工程复习资料运筹学与决策分析重要方法解析运筹学与决策分析是管理科学与工程中的重要领域，它致力于运用数学和统计方法来解决实际问题，帮助企业做出有效决策。
在四川省考研管理科学与工程的复习中，对于运筹学与决策分析的方法理解和掌握是非常关键的。
本文将为大家详细解析运筹学与决策分析中的几种重要方法。
一、线性规划线性规划是运筹学与决策分析中最基础、最常用的方法之一。
它的目标是通过数学模型找到最优解，使得线性约束条件下的目标函数值最大或最小。
线性规划广泛应用于生产计划、资源分配、运输调度等方面。
在复习中，需要掌握线性规划模型的建立和求解方法，熟练运用单纯形法等算法进行计算。
二、整数规划与线性规划相比，整数规划在决策变量中引入了整数约束，即决策变量只能取整数值。
整数规划在实际问题中更为常见，比如生产批量的确定、设备选型等。
在解决实际问题时，需要注意整数规划的复杂性，可以运用分支定界法、割平面法等算法进行求解。
三、动态规划动态规划是一种解决具有重叠子问题和最优子结构特征的问题的方法。
它通过将原问题分解为若干个子问题，并保存每个子问题的解，最终得到原问题的解。
动态规划通常用于求解最短路径、最优生产计划等问题。
在复习过程中，需了解动态规划的基本思想和应用场景，同时熟悉动态规划算法的设计与实现。
四、网络优化网络优化是一种将线性规划与图论相结合的方法，用于解决网络流、最小生成树、最短路径等问题。
在实际应用中，网络优化广泛应用于交通流、物流配送等领域。
在复习过程中，需要掌握网络优化的相关理论和常见算法，如最短路径算法、最大流最小割算法等。
五、多目标决策多目标决策是指在决策过程中考虑到多个目标指标，通过权衡得到一个可能的最优解。
多目标决策方法常用于风险评估、投资组合优化等领域。
在复习中，需了解多属性决策理论和常见的多目标决策方法，如层次分析法、TOPSIS法等。
六、模拟与优化模拟与优化是一种综合利用模拟和优化方法解决复杂问题的方法。
管理学第5章(决策)解析
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数， 可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为 乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时， 预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公 式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再 接现实主义预测值最大化进行方案选择。
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
• 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进 新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以 保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的 临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最 简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图 所示：
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
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决策是指为达到一定的目的而在若干个可行方案中经过分析、比较、判断，从中选择并赋予实施的过程。
决策者，决策者是决策系统中主观能力的体现者，亦称为决策主体。
决策者可以是个人，也可以是群体。
决策目标，是决策者希望达到一定的状态的具体表示．行动方案，实现决策目标所采取的具体措施和手段。
自然状态，决策环境客观存在的各种状态．条件结果值，采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果。
决策准则，选择方案所依据的价值标准和行为准则。
确定型决策：在完全掌握未来状态的情况下做出的决策；决策者掌握决策所需的各种信息，面临多种可供选择的方案，但每种方案只可能有一种后果。
当可供选择的方案不多时，对这种问题很容易作出决策。
风险型决策：知道未来状态的分布时做出的决策；决策者面临多种方案可供选择，每种方案面临多种后果，每种后果出现的可能性可以预测。
这时，决策者即可根据概率论和统计学的知识，作出统计意义下的决策。
不确定型决策：未来状态的分布未知；决策者只知道各种方案可能出现的后果，但不知道每种后果出现的概率。
对抗型决策：对竞争对手将要采取的策略的分布未知。
决策分析的步骤决策系统行动空间：所有方案或策略的集合。
A=(a1,a2,…,am T状态空间：所有可能状态的集合。
Ω=(θ1,θ2,…,θn T决策系统：由状态空间Ω、行动空间A以及定义在Ω、A上的决策函数所构成的系统，记为(Ω,A,F不确定型决策问题的基本条件：存在一个明确的目标；存在两种或者两种以上的自然状态；存在两个或两个以上可供选择的行动方案；可以计算或估计各方案在不同状态下的益损值。
问题特征：每一种状态发生的概率未知常用准则：乐观准则；悲观准则；折衷准则；后悔值准则；等可能准则.乐观准则:从最乐观的角度出发，对每个方案按最有利的状态来考虑，从中选取最大收益值，其对应的方案即为最优方案。
悲观准则:对每个方案按最不利的状态来考虑，从这些最坏的情况中选取最大收益值，相应的方案即为最优方案。
折衷准则主观设定一个[0,1]之间的乐观系数。
当系数为0时，为悲观法，为1时，就是乐观法。
后悔值准则在所有方案的最大后悔值中选取最小值所对应的方案后悔值：在某自然状态下没有选择最优方案所带来的损失等可能性准则假定各种自然状态都以相同的机会发生，选择期望收益最大的方案为最优方案。
风险型决策问题的基本条件存在一个明确的目标；有两种或者两种以上的自然状态；可以确定每一种自然状态发生的概率；存在不同的方案可供选择；可以计算或估计各方案在不同状态下的益损值。
(1最大可能准则在发生概率最大的状态发生的前提下，选择最优方案。
(2期望值准则选择期望收益值最大的方案作为最优方案同一个决策问题，使用不同的方法可能会选择不同的方案。
一般，当不同状态的发生概率有很大的区别，而不同的方案在各种状态下的报酬差别不大的情况下，可使用最大可能法，否则使用期望值法。
决策树是求解风险型决策问题的重要工具，它是一种将决策问题模型化的树形图。
决策树由决策点、方案枝、状态点（机会点）、概率枝（状态枝）和结果点组成。
步骤:(1绘制决策树(2计算各状态点的益损期望值(3对益损期望值进行比较先验概率：根据历史资料或主观判断，未经实验证实所确定的概率。
后验概率：利用补充信息修订的概率。
基数效用：用诸如1，2，3，…这种确定的数量来测量和区分人们行为中的满足程度，由此形成了大小关系序数效用：用次序或优先关系来描述人们满足程度的一种分析方法，它认为人们的效用是无法测量的，但可以根据偏好来排序效用值：用效用概念衡量人们对同一期望值在主观上的价值效用函数(曲线反映决策者的效用值与益损值的对应关系.效用决策：将结果用效用值代替，以期望效用最大为决策准则.多目标决策问题的特点目标多于一个；目标之间的不可公度性；目标之间的矛盾性多属性决策问题（有限方案的多目标决策问题）多目标决策问题（无限方案的多目标决策问题）前者的决策空间是离散的，后者是连续的；前者的选择余地是有限的、已知的，后者是无穷的、未知的。
准则(criteria是对决策事物或现象有效性的某种度量，是事物或现象评价的基础。
它在实际问题中有两种基本表现形式，即目标和属性。
目标(objective是关于被研究问题的某种决策者所希望达到的状态的陈述，它表示决策者的愿望或决策者所希望达到的、努力的方向。
属性(attribute是指方案所固有的特征、品质或性能参数，它是对基本目标达到程度的直接度量。
对于每一种属性应该能够使用一定的方法来测量其水平的高低，即属性是可测得量，它反映了特定目标（该属性所联系的目标）被达到的程度。
数学规划法设有N个目标f1(x,f2(x,…,f N(x，从中选择一个最重要的目标f k(x，使它满足最大或最小，而其它目标只要满足一定规格要求即可。
从而构成了一个以重要目标f k(x为单目标，以其余目标为约束的一个数学规划问题。
线性加权和法当目标函数f1(x,f2(x,…,f N(x都要求最小（或最大）时，可构造新的目标函数平方和加权法基本思想：为所有目标f j(x,j=1,2,…,N确定一个预期达到的目标值f j*，使作出的决策与这些目标值越接近越好。
理想点法设有N个目标f1(x,f2(x,…,f N(x，每个目标单独优化后的最优值为则F*=(f1*,f2*,…,f N*T是一个理想点。
基本思想：定义一个范数，在这个范数意义下找一个点尽量接近理想点。
费用——效益分析法、功效系数法（几何平均法）适用情形：有的目标要求越大越好，有的要求越小越好，有的要求适中为好。
目标分层法完全分层法（字典序法）基本思想：把所有目标按照其重要性递减的顺序排列，首先求出第一重要目标的最优解集合X1，然后在集合X1中再求出第二重要目标的最优解集合X2，如此下去，直到把所有目标都求完为止，最后一个目标的最优解就是原多目标决策问题的最优解。
分层评价法基本思想：把N个目标分为s个优先层次，0≤s≤N。
记第k层（k=1,2,…,s）所有目标的下标构成的集合为I k。
优先考虑第一层目标，其次考虑第二层目标，如此下去，最后再考虑第s层目标。
重点目标法基本思想：先求出单目标f k(x下的最优解集X1，然后在X1中求解由其余N-1个目标构成的新问题的有效解或弱有效解。
数据的预处理又称属性值的规范化（标准化），主要有如下作用：1.区分属性值的多种类型2.非量纲化3.归一化定性指标量化处理方法将定性指标按性质划分为若干级别，分别赋予不同的量值。
加权和法步骤（1）用适当方法确定各指标的权重,得到权重向量W=(w1,w2,…,w n T;（2）对决策矩阵进行标准化处理(要求将所有的指标正向化,得到标准化矩阵Y=(y ij m×n；（3）求出各方案的指标线性加权和（4）按照u i由大到小的顺序对方案进行排序。
使用加权和法的前提条件（1）指标体系为树状结构，即每个下级指标只与一个上级指标相关联。
（2）每个属性的边际价值是线性的，每两个属性都是相互价值独立的。
（3）属性间的完全可补偿性，即某个属性的缺陷可以由其他属性来补偿。
理想点法基本思想：通过构造理想解和负理想解，并以靠近理想解和远离负理想解两个基准，作为评价各方案的依据。
理想解：各指标属性都达到最满意时的解。
负理想解：各指标属性都处在最不满意时的解。
步骤设多属性决策问题的决策矩阵X=(x ij m*n,指标权重向量为W=(w1,w2,…,w n T，则理想点法的步骤为：（1）用向量规一化方法求得标准化决策矩阵Y=(y ij m*n,（2）计算加权标准化决策矩阵V=(v ij m*n（3）确定理想解V+和负理想解V-（4）计算各方案到理想解与负理想解的距离。
（5）计算各方案的相对贴近度（6）按C i 由大到小对方案排序。
层次分析法它是处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题，进行决策分析、综合评价的一种简单、实用而有效的方法，是一种定性分析与定量分析相结合的方法。
步骤（1）建立层次分析结构模型;（2）构造判断矩阵;（3）层次单排序及一致性检验;（4）层次总排序及一致性检验。
层次总排序：计算各层要素相对于最高层(总目标的总权重，并据此对方案等排序。
二、AHP的流程图集合：具有某种特定属性的对象的全体。
模糊集合（FuzzySet）的定义所谓给定论域X上的一个模糊集合，是指存在一个映射使得对于任意的x∈X，都有一个数与之对应。
聚类分析：将研究对象按照一定的条件或属性进行分类。
模糊关系的性质自返性：主对角线值为1,即r ii=1,i=1,2,…,n对称性：关于对角线对称处的值相等。
模糊相容关系：具有自返性和对称性的模糊关系.模糊等价关系：具有自返性、对称性和传递性的模糊关系.模糊聚类分析的步骤1.收集数据，进行标准化处理；2.选择一种表示样本相似度的计算公式，建立样本间的模糊相容矩阵；3.由模糊相容关系，得到模糊等价关系；4.给定聚类水平，对样本进行聚类。
聚类指标：1.研究工作的性质。
2.经济效益。
3.人员结构。
模糊综合评价法步骤(1确定评价项目集F=(f1,f2,…,f n及其权重W=(w1,w2,…,w n;(2确定各评价项目的评语集E及其隶属度向量e=(e1,e2,…,e m;(3作出项目f i符合评语e j的隶属度评价，得隶属度矩阵R=(r ij n×m.通常用专家法按下式求得：r ij=N ij/N，式中r ij为f i符合e j的隶属度，N ij为赞成f i符合e j评语的人数，N为总人数。
(4计算方案的综合评定向量S k=W F R k；(5计算方案的综合评价值N k =S k E T。
根据N k的大小得方案优先顺序的排列（也可对各方案确定最终评语）。
最大隶属度原则：按评价对象在各个等级中的隶属度大小确定评价等级，隶属度最大的等级即为该评价对象的最终等级。