管理决策分析解析

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层次分析法步骤解析—根法、和法、幂法

层次分析法(AHP)

AHP(Analytic Hierarchy Process)方法，是由20世纪70年代由美国著名运筹学学家T.L.Satty提出的。它是指将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构建一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多准则或无结构特性的复杂决策问题提供了一种简便的决策方法。

AHP十分适用于具有定性的，或定性定量兼有的决策分析。这是一种十分有效的系统分析和科学决策方法，现在已广泛地应用在企业信用评级、经济管理规划、能源开发利用与资源分析、城市产业规划、企业管理、人才预测、科研管理、交通运输、水资源分析利用等方面。

一、递阶层次结构的建立

一般来说，可以将层次分为三种类型：

（1）最高层：只包含一个元素，表示决策分析的总目标，因此也称为总目标层。

（2）中间层：包含若干层元素，表示实现总目标所涉及的各子目标，包含各种准则、约束、策略等，因此也称为目标层。

（3）最低层：表示实现各决策目标的可行方案、措施等，也称为方案层。

典型的递阶层次结构如下：

总目标

一个好的递阶层次结构对解决问题极为重要，因此在建立递阶层次结构时，应注意到：

（1）从上到下顺序地存在支配关系，用直线段（作用线）表示上一层次因素与下一层次因素之间的关系，同一层次及不相邻元素之间不存在支配关系。

（2）整个结构不受层次限制。

（3）最高层只有一个因素，每个因素所支配元素一般不超过9个，元素过多可进一步分层。

层次分析法步骤解析—根法、和法、幂法

层次分析法(AHP)

一、递阶层次结构的建立

一般来说，可以将层次分为三种类型：

（1）最高层：只包含一个元素，表示决策分析的总目标，因此也称为总目标层。

（2）中间层：包含若干层元素，表示实现总目标所涉及的各子目标，包含各种准则、约束、策略等，因此也称为目标层。

（3）最低层：表示实现各决策目标的可行方案、措施等，也称为方案层。

典型的递阶层次结构如下：

总目标

一个好的递阶层次结构对解决问题极为重要，因此在建立递阶层次结构时，应注意到：

（1）从上到下顺序地存在支配关系，用直线段（作用线）表示上一层次因素与下一层次因素之间的关系，同一层次及不相邻元素之间不存在支配关系。

（2）整个结构不受层次限制。

（3）最高层只有一个因素，每个因素所支配元素一般不超过9个，元素过多可进一步分层。

管理即决策解析

管理即决策。西蒙认为管理的全过程就是一个完整的决策过程，也就是说决策贯穿于管理的全过程。不仅选择行动方案是决策，制定计划是决策，行动的组织、实施、控制等等每个环节都存在着决策问题，所以说管理即决策

企业管理是企业发展的生命，企业管理取决于企业领导人的才能和智慧，即正确的决策。正如经济学家西蒙所说：管理就是决策。管理是永恒的话题，随着中国市场经济的深入发展，中国的企业需求各种人才，尤其是管理人才，事实提醒我们，企业领导者自己必须是人才，能够充分运用管理学理论是企业领导者正确决策的关键。

要管理好一个团队，使其发挥最大的效益，就必须具备有效的组织，合理的决策和良好的人际关系。

管理可以从纵向和横向两个方面来看，纵向就是从管理的程序看，包括计划，组织，人员配备，领导以及控制等，横向就是各项管理职能中都存在着如何合理决策的问题（计划，选择目标，分配人力，物力、财力，在组织职能中建立合适的组织结构，划分职权，如何配备各层次的管理人员，在领导职能中，针对不同的下属采取不同的领导方式，采取什么形式沟通各部门与总部的关系，如何以最佳方式将上级的决策传达给下级，在控制职能中，如何选择控制的手段和方法，便每个部门都为社团的总目标而奋斗。

管理者要面对方方面面的抉择，不同的抉择有不同的结果。但很多结果又是以前无法预知的，所以这个管理的过程，就是一个不断选择不断下决定的过程。做好决策需要做到以下几步：1. 对问题进行分类。

一共有四类问题。

第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。

《管理决策分析》课件

管理决策概述
决策的定义与重要性
总结词
决策是管理活动中最重要的环节，它决定了组织未来的发展方向和目标。
详细描述
决策是指组织或个人为了实现某种目标，根据现有条件选择最优方案的过程。决策的重要性在于它能够影响组织未来的发展，是实现组织目标的关键步骤。
管理决策的类型
总结词
管理决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。
概率分析法
评估事件发生的概率和可能结果，计算期望值和风险系数。
灰色预测模型
用于处理不完全信息的不确定性问题，通过灰色系统理论进行预测和决策。
04
决策分析工具
决策树
总结词
通过图形方式展示决策过程
详细描述
决策树是一种图形工具，用于表示决策过程和可能的结果。它以树状图的形式展示决策节点、方案分支和结果节点，帮助决策者分析不同方案的风险和机会。
《管理决策分析》 ppt课件
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• 引言 • 管理决策概述 • 决策分析方法 • 决策分析工具 • 管理决策案例分析 • 总结与展望
01
引言
课程简介
管理决策分析是一门研究如何制定有效决策的学科，它涉及到决策理论、分析方法、工具和技术等方面的知识。
该课程旨在培养学生掌握管理决策的基本概念、原理和方法，提高学生在实际工作和生活中制定科学、合理决策的能力。

管理五要素决策案例解析

案例背景

在现代管理实践中，管理五要素是指人、物、财、器、法，是管理者进行决策

时需要综合考虑的五个方面。本文通过一个具体案例，分析管理五要素在决策过程中的作用。

案例描述

假设某公司正在面临一个重要决策：是否要开发一款新产品进入市场。该新产

品有望开拓新的市场领域，但公司需要对人员、资金、设备等方面做出合理的安排。

人

首先，公司需要评估现有员工是否具备开发新产品所需的技能和知识，是否需

要招聘新的人才。此外，公司还需要考虑培训现有员工或外部合作等方式来满足新产品开发的需求。

物

在物的管理方面，公司需要考虑新产品开发所需要的物料、原材料以及生产所

需的设备等。公司需要评估当前的供应链是否满足新产品的需要，是否需要寻找新的供应商来保证生产的顺利进行。

财

在财务方面，公司需要评估新产品开发所需的资金投入，包括研发费用、生产

成本、市场推广费用等。公司需要考虑新产品能够带来的收益，以及投入产出比是否值得。

器

管理五要素之中的器指的是设备、工具等生产资料。公司需要评估现有的生产

设备是否满足新产品开发的需要，是否需要升级设备或购买新的设备来支持生产。

法

在法律方面，公司需要考虑新产品开发是否符合相关法律法规，包括知识产权、市场准入条件等。公司需要确保新产品的开发和生产过程符合法律规定，避免出现法律风险。

决策分析

在面临新产品开发的决策过程中，公司需要综合考虑人、物、财、器、法五个

方面的管理要素。只有充分考虑到这些要素，才能做出明智的决策，确保新产品的成功推出并带来利润。

综上所述，管理五要素在决策过程中起着关键作用。通过对人、物、财、器、

管理决策分析例题

一、背景介绍

本文将通过一个具体的管理决策分析案例来展示决策分析的过程以及如何在复杂的情况下进行最佳决策。

二、案例描述

假设一个制造公司正考虑引进一台新的机器来替代目前使用的老旧设备。新机器的购买成本高，但据说可以提高生产效率和质量。公司需要进行决策分析，确定是否值得投资购买新机器。

三、决策分析过程

1.确定决策目标：公司的决策目标是提高生产效率和质量，同时控制

成本。

2.收集数据和信息：收集关于新机器的成本、预期效益、生产能力等

信息。

3.建立决策模型：建立包括成本、效益和风险的决策模型，可以采用

成本效益分析或决策树等方法。

4.数据分析和评估：根据收集到的数据，分析新机器对生产效率和质

量的影响，计算投资回报率等指标。

5.制定决策方案：根据模型分析的结果，制定购买新机器的决策方案

或选择其他替代方案。

四、决策结果与风险分析

经过数据分析和评估，公司得出如下结论： - 购买新机器的投资回报率高，能够显著提高生产效率和质量。 - 然而，购买新机器也存在一定风险，可能出现技术不稳定、使用成本高等问题。

五、决策实施与监控

公司决定购买新机器并实施相应方案。同时，公司需要建立监控机制，随时监测新机器的运行情况，及时处理问题并调整决策方案。

六、结论

管理决策分析是管理者在面临复杂情况时的重要工具，通过科学的决策分析方法，可以帮助管理者做出最佳决策，提高企业效益和竞争力。

以上就是一个简单的管理决策分析例题，希望能对读者理解决策分析过程有所帮助。

管理决策案例分析解析

管理决策案例分析

经营决策案例分析

在棋界有句话:“一着不慎,满盘皆输;一着占先,全盘皆活”。它喻示一个道理,无论做什么事情,成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力,兴旺发达,而错误的经营决策会使企业陷入被动,濒临险境。纵观世界各国,经营决策失败的有之,当然,也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。

案例一:1985年,由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”,产品在推出后,销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究,认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来,由于日元升值,使它的生产成本急涨,再加上马来西亚本身的经济不景气,所以汽车的销售量很少。此外,最重要的因素是政府在决定引进这种车型时,主要考虑到满足国内的需要。因此,技术上未达到先进国家的标准,无法出口。由于在目标市场决策中出现失误,“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦,只是昙花一现而已。

此例说明,科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则,不断地影响、调整和控制着决策活动的过程,一旦目标错了,就会导致决策失败。

案例二:1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制,耗资上亿英磅,终于在 1975年研制成功。十几年时间的流逝,情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源,多载乘客,噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快,运行费用也相应大大提高。这些

CPA注册会计师财务管理-第十三章产品成本计算练习题

A.品种法下一般定期计算产品成本
B.分批法下成本计算期与产品生产周期基本一致，而与核算报告期不一致
C.逐步结转分步法下，在产品的费用在最后完成以前，不随实物转移而结转，不能为各生产步骤在产品的实物管理及资金管理提供资料
D.平行结转分步法下，成本结转工作量较大
9.下列关于定额比例法的说法中，正确的有（）。
A.直接计入基本生产成本
B.直接计入辅助生产成本
C.直接分配给辅助生产以外的各个受益单位或产品
D.直接分配给所有受益单位
7.半成品成本流转与实物流转相一致，又不需要进行成本还原的成本计算方法是（）。
A.逐步结转分步法
B.综合结转分步法
C.分项结转分步法
D.平行结转分步法
二、多项选择题
8.下列关于产品成本计算方法的表述中，正确的有（）。
【该题针对“产品成本计算的分批法”知识点进行考核】
3.【正确答案】B
【答案解析】分配率＝2240×13/（1.6×300＋200×1.8）＝34.67（元/千克）
【该题针对“基本生产费用的归集和分配”知识点进行考核】
4.【正确答案】A
【答案解析】某步骤月末（广义）在产品约当产量＝该步骤月末狭义在产品数量×在产品完工程度＋以后各步月末狭义在产品数量，所以，第一步骤期末的广义在产品约当产量＝60×50%＋40＋30＝100（件）。

管理决策分析

随着现代商业环境的变化和竞争的加剧，管理决策对于企业的发展

变得越来越重要。管理决策分析是一种系统性的方法，用于帮助管理

者做出明智的决策，并优化组织资源的利用。本文将探讨管理决策分

析在组织中的作用，并介绍一些常用的管理决策分析方法。

一、管理决策分析的作用

有效的管理决策分析可以帮助管理者解决各种复杂问题，促进组织

的创新和发展。以下是管理决策分析的一些重要作用：

1. 信息收集与整合：管理决策需要大量准确的数据和信息作为支撑。通过管理决策分析，管理者可以收集和整合各种内外部数据，为决策

提供准确的基础。

2. 制定目标与策略：管理决策分析可以帮助管理者明确组织的目标

和制定实施策略。通过对不同策略的评估和比较，管理者可以选择最

适合当前情况的决策方案。

3. 风险评估与控制：在做出决策之前，管理者需要评估可能的风险

和不确定性。管理决策分析可以帮助管理者预测和测量风险，并提供

相应的控制措施和决策支持。

4. 资源分配与优化：有效的资源管理是组织成功的关键。管理决策

分析可以帮助管理者确定资源的分配方式，并优化资源使用效率，以

实现组织的目标。

二、常用的管理决策分析方法

1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的管理决策分析方法，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。通过SWOT分析，管理者可以了解企业所面临的内外环境，并制定相应的战略和决策。

2. 成本效益分析：成本效益分析旨在评估决策的经济效益。通过比较投入和产出，管理者可以确定最经济和最有效的决策方案。

3. 决策树分析：决策树分析是一种图形化的决策工具，用于帮助管理者在多种决策路径中选择最佳方案。通过分析不同决策路径的潜在结果和概率，管理者可以做出更明智的决策。

层次分析法步骤解析—根法、和法、幂法

层次分析法(AHP)

一、递阶层次结构的建立

一般来说，可以将层次分为三种类型：

（1）最高层：只包含一个元素，表示决策分析的总目标，因此也称为总目标层。

（2）中间层：包含若干层元素，表示实现总目标所涉及的各子目标，包含各种准则、约束、策略等，因此也称为目标层。

（3）最低层：表示实现各决策目标的可行方案、措施等，也称为方案层。

典型的递阶层次结构如下：

总目标

一个好的递阶层次结构对解决问题极为重要，因此在建立递阶层次结构时，应注意到：

（1）从上到下顺序地存在支配关系，用直线段（作用线）表示上一层次因素与下一层次因素之间的关系，同一层次及不相邻元素之间不存在支配关系。

（2）整个结构不受层次限制。

（3）最高层只有一个因素，每个因素所支配元素一般不超过9个，元素过多可进一步分层。

管理决策分析pdf

管理决策分析PDF

一、简介

在现代企业管理中，决策分析作为管理者制定合理决策的重要工具之一，发挥着至关重要的作用。本文将深入探讨管理决策分析的概念、方法和应用，帮助读者更好地理解和运用决策分析方法。

二、管理决策分析的概念

管理决策分析是指利用各种工具和技术，对决策涉及的问题进行全面细致的分析，以便对各种可能的决策方案进行评价和选择的过程。在管理实践中，管理者需要在不确定性和风险的环境下做出正确的决策，而决策分析就提供了一个科学的方法来辅助决策者进行决策。

三、管理决策分析的方法

1. SWOT分析

SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估一个组织的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。通过SWOT分析，管理者可以更清晰地了解组织的现状，从而制定出更具竞争力的决策。

2. 决策树分析

决策树分析是一种常用的决策模型，通过构建决策树来模拟不同决策选择下的结果，并计算出每个选择的期望值，从而帮助决策者做出最优决策。

3. 敏感性分析

敏感性分析是在考虑不确定性因素的情况下，通过调整输入参数来评估不同情况下的结果变化。通过敏感性分析，管理者可以更全面地了解决策方案对不确定因素的敏感程度，从而降低风险并做出更准确的决策。

四、管理决策分析的应用

管理决策分析在实际管理中有着广泛的应用，例如在市场营销决策、项目投资决策、供应链管理等方面都能发挥作用。通过科学的决策分析方法，管理者可以更好地把握市场动态，提高决策的准确性和效率。

五、结论

管理决策分析是现代企业管理中不可或缺的一环，它可以帮助管理者更科学地制定决策，降低决策风险，并提高决策的成功率。希望通过本文的介绍，读者能对管理决策分析有更深入的了解，并在实际管理中灵活运用相关方法和工具，取得更好的管理效果。

第2章第1,2,3,4节(盈亏平衡分析,货币时间价值)

分之一时导致销售利润变动了百分比，即
r EL dL / L Eq dq / q
单产品结构下，在线性盈亏分析下，经营杠杆系数计算公式为
L mq F r dL q mq g dq L L L
20一19/1、1/22 盈亏决策分析的基本原理 5.经营杠杆
r EL dL / L Eq dq / q
2019/11/22
(2)盈亏平衡分析 ②多产品结构
多产品盈亏平衡销售额 B0
B0

F M
多产品目标利润销售额 B
B FL M
q0

F pv

F m
q FL FL pv m
20一19/1、1/22 盈亏决策分析的基本原理 5.经营杠杆
（1）经营杠杆系数 r 的定义：产销量变动百
2019/11/22
2019/11/22
解：根据公式综合边际贡献率的计算公式，方案一的综合边际贡献率为
方案一盈亏平衡点销售额为
2019/11/22
贡献收益总额为故方案一的利润总额为同理可计算方案二的各项指标。
2019/11/22
两方案各指标如表
M边际贡献率 B0盈亏平衡 G贡献收益 L利润总额
数都等于贡献收益额与销售利润额的比值。
20一19/1、1/22 盈亏决策分析的基本原理
EL dL / L

CPA 注册会计师财务成本管理试题及解析-第13章产品成本计算

第十三章产品成本计算

一、单选题

1.下列各项中不属于制造成本的是（）。

A.直接材料

B.直接参与生产产品的员工的薪酬

C.间接材料成本

D.销售费用

2.企业在生产中为生产工人发放的手套所产生的费用，应计入（）。

A.直接材料

B.管理费用

C.直接人工

D.制造费用

3.甲公司A、B产品都需要使用某种直接材料，已知领用该种材料2415千克，单价10元，A 产品生产300件，B产品生产250件。A产品消耗定额2千克，B产品消耗定额2.2千克，按照材料定额成本的比例进行分配，则A产品应分配的材料费用为（）元。

A.10000

B.11550

C.12600

D.12800

4.某企业的辅助生产车间内部相互提供劳务较多，则该企业辅助生产车间的费用分配适宜采用的方法是（）。

A.直接分配法

B.交互分配法

C.两种方法都可以

D.两种方法都不可以

5.海星制造厂以X材料为主要材料生产甲、乙、丙三种产品。2018年6月份，三种产品的产量分别是甲产品2000件、乙产品5000件、丙产品3000件，共同消耗X材料5000千克，单价为每千克18元。已知甲、乙、丙三种产品的X材料单位定额消耗量分别为1.5千克/件、0.6千克/件、0.4千克/件。按照定额比例法计算甲产品应负担的X材料费用为（）元。

A.18000

B.15000

C.37500

D.36000

6.某企业甲产品由两道工序加工而成，直接材料随加工进度在各个工序陆续投入，但在每道工序开始时一次投入。本月完工产品1200件，月末在产品900件，其中第一道工序400件，第二道工序500件。每件甲产品材料消耗定额是160千克，其中第一道工序材料消耗定额是120千克，第二道工序材料消耗定额是40千克，第一道工序在产品的完工程度是40%，第二道工序在产品的完工程度是60%。计算本月末在产品的约当产量（假设在产品存货发出采用加权平均法）为（）件。

管理决策分析(第三版)

管理决策分析（第三版）

介绍

《管理决策分析（第三版）》是一本涵盖管理决策分析的综合性教材。本书通过系统性地介绍决策分析的概念、方法和工具，帮助管理者和决策者更好地理解和应用决策分析的原理和技术。本文档将对该书的主要内容进行概括和分析。

第一部分：决策分析概述

第一部分主要介绍了决策分析的基本概念和框架。作者首先解释了决策分析与决策理论的关系，并强调了决策分析在管理实践中的重要性。然后，作者介绍了决策分析的基本步骤，包括问题定义、目标设定、数据收集、模型建立和解决方案评价等。此外，本部分还介绍了几种常用的决策分析方法，如决策树、多属性评价和敏感性分析等。

第二部分：决策模型

第二部分详细介绍了常用的决策模型，包括线性规划、整数规划、动态规划和非线性规划等。每一章都从理论和实践的角度深入探讨了每种模型的基本原理、数学表达和求解方法。

此外，本部分还介绍了决策模型的应用案例，并提供了相关的计算实例和练习题，帮助读者巩固所学知识。

第三部分：决策支持系统

第三部分主要介绍了决策支持系统（DSS）的概念、结构和应用。作者首先解释了DSS的基本原理和功能，包括数据管理、模型管理和决策分析等。然后，作者介绍了几种常用的DSS工具和技术，如决策树软件、专家系统和数据挖掘等。此外，本部分还对DSS的开发和实施进行了分析，讨论了DSS 在管理决策中的优势和挑战。

第四部分：风险分析

第四部分详细介绍了风险分析的概念、方法和应用。作者首先解释了风险分析在管理决策中的重要性和需求，并介绍了风险分析的基本步骤和工具。然后，作者介绍了几种常用的风险分析方法，如敏感性分析、蒙特卡洛模拟和决策树风险分析等。此外，本部分还通过案例分析和实例计算，帮助读者理解和应用风险分析的方法和技巧。

管理决策分析知识讲解

第六讲治理决策分析（冲突分析）一、治理决策概述 1.差不多概念

决策是决策者对系统方案所做决定的过程和结果。决策是决策者的行为和职责。

决策者的决策活动需要系统分析人员的决策支持。决策分析确实是为关心决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法技术规范地选择中意的行为方案的过程。

按照H.A.西蒙（H.A.Simon ）的观点，“治理确实是决策”。从本课程已有内容来看，决策是系统工程工作的目的，系统分析从某种意义上确实是决策分析。 2.决策问题的差不多模式和常见类型 n j m i A f W j i ij ,1,,1)

(===θ，

其中，A i ——决策者的第i 种策略或第i 种方案。属于决策变量，是决策者可控因素。

j θ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j 种环境条件或第j 种自然状态。属于状态变量，是决策者不可操纵的因素。

W ij ——决策者在第j 种状态下选择第i 种方案的结果，一般叫益损值、效用值。

依照决策问题的差不多模式，可划分决策问题的类型。其中依照j θ的不同所得到四种类型是最差不多和最常见的划分。

决策问题的要素决策问题的类型

3.治理决策分析方法

二、对策论与冲突分析方法

j θ

完全把握———确定型决策

完全不把握对自然不确定——不确定决

罪犯困境（Prisoners Dilemma）问题

•

Niall M. Fraser & Keith W. Hipel.

Conflict Analysis: Models and Resolution, 1984

管理决策分析-前景理论专题

管理决策分析 1
Content
1 作者简介 2 前景理论的提出 3 价值函数 4 权重函数 5 小结
管理决策分析
2
前景理论的发展
提出者：
Daniel Kahneman and Amos Tversky
• 1979.3 首篇文章发表于《ECONOMETRICA》 Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk
• 资产整合，表示效用函数的区域为最终的状态，而非收益或者损失
管理决策分析
7
前景理论的提出—几个例子

•
先看几个实例（现场测试）注意：这些问题都没有正确的答案 Q1 对于以下两个选项，你更加偏好哪一项？ A 有50%的机会获得1000元，50%的机会什么也得不到 B 确定获得450元

• • •
管理决策分析
17
前景理论的选择阶段（2）
分离(Segregation) • 有些前景所包含的无风险部分可在这阶段从风险部分中分离出来 • 例（300,0.8；200,0.2）分解为一个200元的确定收益和风险前景（100,0.8） • 以上的三个操作适用于每一个个别的前景；下面的操作适用于两个或者更多的一组前景。取消(Cancellation) • 去掉共有的要素 • 例1：（200,0.2；100,0.5；-50,0.3）和（200,0.2； 150,0.5；-100,03）之间的选择 • 通过取消，简化为： • （100,0.5；-50,0.3）和（150,0.5；-100,03）

管理决策分析解析

层次分析法步骤解析—根法、和法、幂法

层次分析法步骤解析—根法、和法、幂法

管理即决策解析

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管理五要素决策案例解析

管理决策分析例题

管理决策案例分析解析

CPA注册会计师财务管理-第十三章 产品成本计算练习题

管理决策分析

层次分析法步骤解析—根法、和法、幂法

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第2章第1,2,3,4节(盈亏平衡分析,货币时间价值)

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