海氏(Hay)职位评价系统
海氏系统法(Hay Group)
海氏系统法(Hay Group)海氏评估体系(Hay Group)2009年4月目录Hay group的海氏系统法 (4)海氏(Hay Group)三要素评估法 (5)因素图例 (8)因素描述 (9)技能水平 (10)解决问题的能力 (14)承担的职务责任 (16)利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 (21)Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
Hay-group海氏三要素评估法
企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法海氏工作评价系统简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
[编辑]海氏工作评价系统因素分析根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给技能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
[编辑]一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：∙有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；∙有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；∙有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
海氏岗位评价系统课件
定制化服务
根据客户的特定需求，提 供定制化的海氏岗位评价 系统解决方案，满足个性 化需求。
发展趋势
持续改进与优化
不断对海氏岗位评价系统进行改 进和优化，以适应不断变化的市
场需求和技术环境。
标准化与合规性
加强海氏岗位评价系统的标准化 和合规性建设，确保系统的可靠
性和公正性。
集成与整合
与其他人力资源管理信息系统进 行集成与整合，实现数据共享和
流程协同。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
系统的构成要素
01
评价因素
海氏岗位评价系统通常包括知识技能、解决问题的能力、承担的职务责
任等评价因素，这些因素是评估岗位价值的关键指标。
02 03
评价尺度
海氏岗位评价系统采用量化的评价尺度，将每个因素划分为不同的等级 ，并对每个等级进行详细的定义和描述，以便评估者准确判断每个岗位 在该因素上的得分。
收集岗位信息
收集有关岗位的职责、要求等 信息，为评价提供依据。
结果反馈与调整
将评价结果反馈给相关部门， 并根据反馈进行调整。
岗位评价的步骤
确定评价目的和范围
明确评价的目的和范围，如新员工的定薪 、晋升等。
结果应用
将评价结果应用于实际工作中，如制定薪 酬方案、晋升标准等。
设计调查问卷
根据评价目的和范围，设计调查问卷，收 集岗位相关信息。
特点
海氏岗位评价系统具有客观性、公正 性和准确性，能够全面评估岗位的相 对价值，为组织提供合理的薪酬体系 。
适用范围
01
适用于各类企业、事业单位和政 府部门，尤其适用于中大型企业 或组织，能够满足不同行业和业 务领域的需求。
海氏的职位评估系统
海氏的职位评估系统近年来，随着企业管理水平的提高和人力资源管理的重要性逐渐凸显，各种职位评估系统也应运而生。
其中，海氏的职位评估系统以其科学、客观和全面的特点备受关注。
本文将对海氏的职位评估系统进行介绍，并探讨其在实际应用中的优势和不足之处。
一、海氏的职位评估系统概述海氏的职位评估系统是一种通过对职位进行系统化的评估，以确定职位内涵和价值的工具。
它基于工作分析和职位描述的基础上，采用多个维度进行评估，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等。
通过对各项指标的综合评定，可以客观地量化职位的价值，为企业的薪酬和晋升体系提供依据。
二、海氏的职位评估系统的优势海氏的职位评估系统具有以下几个优势：1. 科学客观：海氏的职位评估系统以科学的评估理论为基础，通过量化的指标来评估职位，避免了主观性的干扰。
评估结果客观准确，具备较高的可信度和可行性。
2. 全面细致：海氏的职位评估系统综合考虑了多个维度，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等方面，对职位的内涵和价值进行了全面细致的研究。
这有助于企业准确了解每个职位的要求和特点，为人才招聘和选拔提供有力的支持。
3. 灵活可操作：海氏的职位评估系统提供了灵活的模块化设计，可以根据不同企业的需求进行个性化的调整和改进。
企业可以根据实际情况选择适用的评估指标和权重，使评估结果更加贴合企业的实际情况。
三、海氏的职位评估系统的不足之处尽管海氏的职位评估系统具有诸多优势，但也存在一些不足之处：1. 主观性限制：尽管海氏的职位评估系统力求客观和科学，但由于评估过程仍然需要人员主观判断和评分，可能会存在主观偏差的情况。
这需要评估者具备一定的专业知识和经验，以减少主观性的影响。
2. 考核局限性：海氏的职位评估系统主要侧重于对职位的评估，对于个人的绩效和潜力评估相对较少。
这在一定程度上限制了系统的应用范围，企业可能需要结合其他的绩效管理工具来全面评估员工的表现。
3. 变动适应性：海氏的职位评估系统需要根据企业的发展和变化不断进行调整和更新。
海氏工作评价系统的评价要素
海氏工作评价系统（Hay's Job Evaluation System）是一种常用的工作评价方法，用于评定不同工作职位的相对价值。
它将工作职位的价值分解为若干评价要素，下面是海氏工作评价系统中常用的评价要素：
1. 责任与要求（Responsibility and Accountability）：评估工作职位对组织的要求和责任程度，包括工作的重要性、影响力和需承担的责任。
2. 效果与成果（Effect and Results）：评估工作职位对工作成果和效果的要求，包括工作目标、工作任务和业绩标准。
3. 教育与经验（Education and Experience）：评估工作职位对教育背景和工作经验的要求，包括学历、专业知识和相关工作经验。
4. 决策与判断（Decision Making and Judgment）：评估工作职位需要进行的决策和判断能力，包括问题解决能力、分析能力和判断力。
5. 人际关系与沟通（Interpersonal Relations and Communication）：评估工作职位与他人合作和沟通的要求，包括团队合作能力、领导能力和沟通技巧。
6. 资源控制与管理（Resource Control and Management）：评估工作职位对资源的控制和管理能力，包括预算管理、项目管理和资源调度等能力。
这些评价要素可以根据具体组织的需求进行调整和补充。
通过对以上要素进行评价，可以对不同工作职位进行相对公正的评估，为组织提供参考依据，用于制定合理的薪酬和职位体系。
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统1.1 海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表 3 —2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 3 —4。
1.1.1 技能水平在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法海氏工作评价系统简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏工作评价系统因素分析根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给技能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：•有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；•有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；•有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
海氏(Hay)职位评价系统
海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见下表下面将对海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统海氏工作评判系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛同意。
海氏工作评判系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位尽管千差万不、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是讲，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评判的量表。
依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评判指导图表。
第二张表是用来评定解决咨询题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧，分为差不多的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决咨询题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理咨询题的复杂度有关，海氏评判法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏HAY职位评价系统
海氏（HAY）职位评价系统美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。
海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得出每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。
所谓职务的“形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。
8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1．海氏指导量表[知能水平](8-11)知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理范围和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。
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海氏（Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表一一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海
于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
下面将对表14-3-1 ――海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
•专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表14-3-2
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
•行动的自由度
.职务对后果的影响.职务责任
行动的自由度
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图
表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职
务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识
方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总
的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开
展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的
技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三
个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做岀营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属
第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，
因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这
三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接
决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影
响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头
人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低
“微小的”。
因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、 产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成” 职务状态构成海氏提岀，他认为职务具有一定的
“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问
题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图 2-2。
根据海氏职位
评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向 三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，
这两个
百分数之和恰为100%。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路 型”两组因素的权重分配分别为(
40%+60% )、( 70%+30% )、( 50%+50% )。
这样我们将
这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：
[1400 ( 1+87%) 40%+1056 X 60%=1680.8
304 ( 1+66%) 70%+264 X 30%=432.448
175 ( 1+25%) 50%+57 X 50%=137.875
确和合理一些，只是评价过程较复杂。
评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况 确定。
技能与解决问题的 ■ ■
能力
; 职务责任 ■
营销副总评价总分二
产品开发工程师评价总分二 小车司机班班长评价总分二 根据上述计算结果可以看出,
用海氏职位评价法评价岀的分数, 比直觉性的主观评估要精 上山
平路型
下山型。