项目管理与项目实施思路
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项目管理目标－快
任务逻辑 手头资源 先做/后做，分头并行 项目优先网络图 里程碑和关键路径 工期和进度表 网络图优化（资源平衡） 重点监控关键路径 增加资源/交叉作业
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项目管理目标－好
质量计划
质量标准 先做后做，分头并行
质量保证
工作程序 作业知道书
设施分摊
管理分摊
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项目管理思路总结
• 项目启动阶段 • 项目计划阶段 • 项目实施阶段 • 项目监控阶段 • 项目收尾阶段
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各阶段重要关键点TOP3
启动阶段：
1、与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持； 2、明确项目目标和定位； 3、开工会，同一思想，明确团队运作制度 ；
计划 沟通 合作 整合 实施 跟踪 预算 控制 报告 质量控制
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项目管理目标
项目管理的四个目标
多
省
快
好
在项目管理过程中积极营造项目团队鼓足干劲，力争上游的工作局面，去多快 好省地完成项目，应当成为所有项目管理人员的共识和行为准则。
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项目管理目标－多 范围界定 工作界面 项目任务 责任主体
反
思
无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常遇到“ 三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形 会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？
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为了提高工程交付的效率和客户的满意度，我们迫切需要 一种理念：
项目管理
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为什么需要项目管理
计划阶段：
1、明确项目风险；2、全面的风险识别； 3、各关键干系人的认识与沟通计划；
实施和监控阶段：
1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通； 2、严格监控项目进度，及时协调解决问题； 3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施；
收尾阶段：
1、顺利完成项目评估和验收；2、成功和失败的经验总结 3、完整的项目信息归档；
第二拍：拍肩膀 拍完脑袋后，为了鼓舞士气，
调动项目成员地积极性，大多会采取一些 激励手段，例如－－－拍肩膀。
好好干阿，争取早点把项 目做完！
但事实证明，错误地激励往往比没有激励带来地后果更加糟糕－－－－－－
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做项目的误区（二）“六拍运动”
第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，实施者忽然
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课程提纲
• 项目管理误区 • 项目管理理论与案例演练
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项目管理的误区
一、三边行动 二、六拍运动
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做项目的误区（一）“三边行动”
边计划 边实施 边修改
不行阿，情况变化 ，我们地项目进程 恐怕也要变动了。
› 向服务工程师交接用户组织结构图，说明用户的组织架构以及用户的倾向性（支持or中立or反 对），并告知服务工程师大概项目开工日期。另外，在项目实施过程中，如遇到特殊情况时， 销售需要协助服务工程师维护好客户关系。
• 商务职责
› 确认设备到货日期；在项目实施过程中，需协助服务工程师做好商务方面保障。
第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人
大失所望。这个时候，从决策层到项目 经理再到项目组成员，大家都痛心不已
却又无可奈何。
“唉，早知如此，当初就 应该－－－－－－－－
在一个项目中即使”六拍“都出现了也不是最可怕的。最可怕的就是拍完了 却不吸取教训，在随后的项目中依然延续”六拍运动“－－
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制定项目实施计划
• 目的：制定项目实施计划，便于项目进度把控； • 根据项目协调会中合作方环境准备的承诺，结合实际情况以及网络规划，
制定项目实施计划； • 把项目协调会中的内容明确体现到项目实施计划中。
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现场勘测
• 目的：为项目实施做准备，避免因为环境原因造成项目中断。 • 根据《项目上点调试环境确认单》实地确认相关工作已经准备到位；
部门开始，直至项目实施前的这一阶段。这一时间段内的主要工作为项目 由合同签定的市场行为转变为合同执行的初始阶段。
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前期准备阶段
职责和内容： • 组织公司内部协调会，进行文档交接，明确各部门的职责和接口人
员； • 了解项目的方案建议书，和用户交流网络建设方案以及其想达成的
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什么是项目管理
项目 管理
将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目 任务，以满足项目相关负责人对项目的需求和期望的
过程。
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项目管理理念
项目管理的一个理念
计划
执行
行动
检查
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事情并非这样简单。。。 项目的管理，仍然任重而道远。。。。。。
• 服务工程师职责
› 与同事交接相关资料，了解尽量多的用户信息，并根据方案进行项目实验；对于公司内部，服 务工程师是该项目实施的主导者，在项目实施过程中主要负责网络设备的功能调试和协调公司 资源满足客户的需求；
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与用户进行方案交流
• 目的：探询用户的需求和网络建设目标，制定详细的网络规划； • 交流时重点关注用户的需求，而非用户提出的实现方式。通过挖掘需
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实施阶段
定义： • 实施阶段是指从工程的实施到工程的完工为止的这一段时间。这段时间是
工程最主要时期，也是决定工程项目质量的关键阶段，许多工程准备期间 未考虑的因素会在这个阶段出现。
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实施阶段
职责和内容： • 负责工程项目的实施。 • 负责检查项目的进度和质量以及与用户和合作方必要的协调工作。 • 按网络规划，集中进行设备调试； • 设备上架安装； • 全网设备联调、自测； • 项目变更管理； • 项目实施文档编写
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第 26页 / 共 22页
提纲
• 项目实施流程图 • 前期准备阶段 • 实施阶段 • 验收阶段
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项目实施流程图
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前期准备阶段
定义： • 前期准备阶段指在合同签定之后由商务部门通知客户服务中心或技术支持
求，依靠我们对产品的了解和技术的专业性，制定最合适的实现方式 ，并与客户沟通，达成一致意见。 • 详细的网络规划主要包括：网络拓扑、VLAN规划、IP规划、路由规 划、设备启用的功能等内容；
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召开项目协调会
• 目的：明确分工，提出需要其他项目施工单位配合的需求，为制定项目实施 计划做准备；
为什么需要项目管理？
项目的成功有赖于每个计划细节的成功：
项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段 项目管理是项目目标的实现和指导项目实施的手段
项目管理给工作带来的益处：
缩短项目的周期，一般都能够缩短10％以上 降低成本，大约可以降低10％－20％以上 减少分险、增加价值 提高项目过程中的应变能力
网络建设目标； • 召开项目协调会，指定项目负责人，并明确各方的职责； • 制定项目实施计划； • 负责项目的现场勘测； • 按照设备发货清单进行开箱验货；
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前期准备阶段
具体工作内容： • 公司内部协调会 • 与用户进行方案交流 • 召开项目协调会 • 制定项目实施计划 • 现场勘测 • 设备开箱验收 • 涉及的文档
做项目的误区（二）“六拍运动”
第五拍：拍屁股 感受到项目进展困难后，
不少人往往会“拍屁股”。表现有二： 一种是“明拍”，不干了，直接换人；
另一种是“暗拍”，再也没有热情， 没有了主动意识，消极怠工。
“当初怎么就不好好先计 划一下考虑一下呢？”
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做项目的误区（二）“六拍运动”
召开项目协调会
• 可参照《项目上点调试环境确认单》，向合作方提出配合需求：
› 中心机房与弱电间是否通电？何时完成？ › 中心机房的UPS功率是否满足要求？何时完成？ › 机柜与墙柜是否到位，并已完成安装工作？何时完成？ › 布线工程是否完成并通过连通性检测？何时完成？ › 光缆和光纤配线架/盒是否安装完毕并经过检测？何时完成？ › 告知所需光纤跳线型号，请合作方确认光纤跳线及双绞线跳线是否准备好？何时完成？
第一拍：拍脑门 经常有些同事有了做一个项目的
任务后，不是组织相关人员严格论证是否 可行，而是自己觉得可行就上马项目 。
这个项目很简单，赶 紧上！
拍脑门作决策地做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以 说也为项目的失败埋下了伏笔－－－－－－
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做项目的误区（二）“六拍运动”
项目管理与项目实施思路
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部门/作者
项目管理基本介绍 项目实施规范 常见问题讨论
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课程目标
• 了解项目管理的要素，项目管理的过程 • 掌握项目管理的常用工具与方法 • 把项目管理知识初步应用于你的工程项目，提高工作效率
• 我方职责：
› 提供相关光纤接口型号给合作方； › 负责网络设备的调试工作； › 明确验收方案，并做相应准备；
• 合作方职责：
› 相关环境的准备；（布线、电源、光纤跳线等；） › 网络设备的上架安装；
• 用户职责：
› 提供明确的需求； › 提供必要的支持；
• 项目监理职责：
› 确认设备质量； › 对项目实施质量负责； › 提供验收方案；
• 与用户协商，一起组织召开项目协调会，要求参与该项目的相关合作方参加 ，制定项目负责人，并明确各方的职责和配合需求，如谁负责设备调试、谁 负责设备的上架安装、谁负责进行协调、谁负责准备光纤跳线等；参会人员 基本有：用户、合作方（集成商，有可能多家，分别负责布线、服务器等） 、项目监理、我方。
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发现项目进展情况与自己的预期相去 甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍
运动”------拍着桌子挠着脑门。
“怎么回事，搞这么长时间 了，项目才刚刚进展到这里
，还有这么多问题！
出现问题后不妨冷静思考、想办法 积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果 恐怕 会让事情越来越糟。
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下一步该干什么？还没 想好，正在做新计划呢
。
坏了坏了，期限到 了，忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节， 结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也 与最初地目标相去甚远。
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做项目的误区（二）“六拍运动”
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设备开箱验收
由集成商按照设备发货清单进行开箱验货，并得到用户的书面确认。
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涉及的文档
• 1、项目方案建议书 • 2、项目规划变更单 • 3、项目上点调试环境确认单 • 4、项目实施计划 • 5、项目IP地址规划表 • 6、设备发货清单 • 7、现场勘测报告 • 8、项目信息移交单
质量控制
交付结果/质量标准 比较/偏差/分析原因 纠偏措施
确保项目交付地结果“种瓜得瓜，种豆得豆”，否则可能出现种瓜得豆地结果。
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项目管理目标－省
代价/超额
工作界面
柴－－－材料费，设备使用费用
米－－－成员口粮
油－－－“车马费”，差旅
盐－－－客户招待费，团队建设费用
间接成本
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项目管理基本介绍 项目实施规范 常见问题讨论
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本章内容主要介绍了在项目实施工作中，工程师需 要具备的工作思路。根据这些思路，做到有计划、 有步骤地对项目进行实施。在快速满足客户需求的 同时，细致的做好每一步，从而完成项目的验收和 提高客户的满意度。
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公司内部协调会
• 目的：进行项目的交接，并对各自职责形成统一认识： • 售前职责
› 向服务工程师交接项目售前方案，一起论证方案的可行性，如发现问题，需一起及时制定实际 的、可行的替代解决方案，同时与服务工程师一起向用户解释变更原因，以征得用户方的同意 ；
• 销售职责
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任务逻辑 手头资源 先做/后做，分头并行 项目优先网络图 里程碑和关键路径 工期和进度表 网络图优化（资源平衡） 重点监控关键路径 增加资源/交叉作业
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质量计划
质量标准 先做后做，分头并行
质量保证
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项目管理思路总结
• 项目启动阶段 • 项目计划阶段 • 项目实施阶段 • 项目监控阶段 • 项目收尾阶段
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各阶段重要关键点TOP3
启动阶段：
1、与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持； 2、明确项目目标和定位； 3、开工会，同一思想，明确团队运作制度 ；
计划 沟通 合作 整合 实施 跟踪 预算 控制 报告 质量控制
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项目管理目标
项目管理的四个目标
多
省
快
好
在项目管理过程中积极营造项目团队鼓足干劲，力争上游的工作局面，去多快 好省地完成项目，应当成为所有项目管理人员的共识和行为准则。
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项目管理目标－多 范围界定 工作界面 项目任务 责任主体
反
思
无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常遇到“ 三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形 会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？
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为了提高工程交付的效率和客户的满意度，我们迫切需要 一种理念：
项目管理
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为什么需要项目管理
计划阶段：
1、明确项目风险；2、全面的风险识别； 3、各关键干系人的认识与沟通计划；
实施和监控阶段：
1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通； 2、严格监控项目进度，及时协调解决问题； 3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施；
收尾阶段：
1、顺利完成项目评估和验收；2、成功和失败的经验总结 3、完整的项目信息归档；
第二拍：拍肩膀 拍完脑袋后，为了鼓舞士气，
调动项目成员地积极性，大多会采取一些 激励手段，例如－－－拍肩膀。
好好干阿，争取早点把项 目做完！
但事实证明，错误地激励往往比没有激励带来地后果更加糟糕－－－－－－
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做项目的误区（二）“六拍运动”
第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，实施者忽然
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项目管理的误区
一、三边行动 二、六拍运动
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做项目的误区（一）“三边行动”
边计划 边实施 边修改
不行阿，情况变化 ，我们地项目进程 恐怕也要变动了。
› 向服务工程师交接用户组织结构图，说明用户的组织架构以及用户的倾向性（支持or中立or反 对），并告知服务工程师大概项目开工日期。另外，在项目实施过程中，如遇到特殊情况时， 销售需要协助服务工程师维护好客户关系。
• 商务职责
› 确认设备到货日期；在项目实施过程中，需协助服务工程师做好商务方面保障。
第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人
大失所望。这个时候，从决策层到项目 经理再到项目组成员，大家都痛心不已
却又无可奈何。
“唉，早知如此，当初就 应该－－－－－－－－
在一个项目中即使”六拍“都出现了也不是最可怕的。最可怕的就是拍完了 却不吸取教训，在随后的项目中依然延续”六拍运动“－－
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制定项目实施计划
• 目的：制定项目实施计划，便于项目进度把控； • 根据项目协调会中合作方环境准备的承诺，结合实际情况以及网络规划，
制定项目实施计划； • 把项目协调会中的内容明确体现到项目实施计划中。
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现场勘测
• 目的：为项目实施做准备，避免因为环境原因造成项目中断。 • 根据《项目上点调试环境确认单》实地确认相关工作已经准备到位；
部门开始，直至项目实施前的这一阶段。这一时间段内的主要工作为项目 由合同签定的市场行为转变为合同执行的初始阶段。
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前期准备阶段
职责和内容： • 组织公司内部协调会，进行文档交接，明确各部门的职责和接口人
员； • 了解项目的方案建议书，和用户交流网络建设方案以及其想达成的
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什么是项目管理
项目 管理
将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目 任务，以满足项目相关负责人对项目的需求和期望的
过程。
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项目管理理念
项目管理的一个理念
计划
执行
行动
检查
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事情并非这样简单。。。 项目的管理，仍然任重而道远。。。。。。
• 服务工程师职责
› 与同事交接相关资料，了解尽量多的用户信息，并根据方案进行项目实验；对于公司内部，服 务工程师是该项目实施的主导者，在项目实施过程中主要负责网络设备的功能调试和协调公司 资源满足客户的需求；
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与用户进行方案交流
• 目的：探询用户的需求和网络建设目标，制定详细的网络规划； • 交流时重点关注用户的需求，而非用户提出的实现方式。通过挖掘需
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定义： • 实施阶段是指从工程的实施到工程的完工为止的这一段时间。这段时间是
工程最主要时期，也是决定工程项目质量的关键阶段，许多工程准备期间 未考虑的因素会在这个阶段出现。
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实施阶段
职责和内容： • 负责工程项目的实施。 • 负责检查项目的进度和质量以及与用户和合作方必要的协调工作。 • 按网络规划，集中进行设备调试； • 设备上架安装； • 全网设备联调、自测； • 项目变更管理； • 项目实施文档编写
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提纲
• 项目实施流程图 • 前期准备阶段 • 实施阶段 • 验收阶段
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定义： • 前期准备阶段指在合同签定之后由商务部门通知客户服务中心或技术支持
求，依靠我们对产品的了解和技术的专业性，制定最合适的实现方式 ，并与客户沟通，达成一致意见。 • 详细的网络规划主要包括：网络拓扑、VLAN规划、IP规划、路由规 划、设备启用的功能等内容；
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召开项目协调会
• 目的：明确分工，提出需要其他项目施工单位配合的需求，为制定项目实施 计划做准备；
为什么需要项目管理？
项目的成功有赖于每个计划细节的成功：
项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段 项目管理是项目目标的实现和指导项目实施的手段
项目管理给工作带来的益处：
缩短项目的周期，一般都能够缩短10％以上 降低成本，大约可以降低10％－20％以上 减少分险、增加价值 提高项目过程中的应变能力
网络建设目标； • 召开项目协调会，指定项目负责人，并明确各方的职责； • 制定项目实施计划； • 负责项目的现场勘测； • 按照设备发货清单进行开箱验货；
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前期准备阶段
具体工作内容： • 公司内部协调会 • 与用户进行方案交流 • 召开项目协调会 • 制定项目实施计划 • 现场勘测 • 设备开箱验收 • 涉及的文档
做项目的误区（二）“六拍运动”
第五拍：拍屁股 感受到项目进展困难后，
不少人往往会“拍屁股”。表现有二： 一种是“明拍”，不干了，直接换人；
另一种是“暗拍”，再也没有热情， 没有了主动意识，消极怠工。
“当初怎么就不好好先计 划一下考虑一下呢？”
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做项目的误区（二）“六拍运动”
召开项目协调会
• 可参照《项目上点调试环境确认单》，向合作方提出配合需求：
› 中心机房与弱电间是否通电？何时完成？ › 中心机房的UPS功率是否满足要求？何时完成？ › 机柜与墙柜是否到位，并已完成安装工作？何时完成？ › 布线工程是否完成并通过连通性检测？何时完成？ › 光缆和光纤配线架/盒是否安装完毕并经过检测？何时完成？ › 告知所需光纤跳线型号，请合作方确认光纤跳线及双绞线跳线是否准备好？何时完成？
第一拍：拍脑门 经常有些同事有了做一个项目的
任务后，不是组织相关人员严格论证是否 可行，而是自己觉得可行就上马项目 。
这个项目很简单，赶 紧上！
拍脑门作决策地做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以 说也为项目的失败埋下了伏笔－－－－－－
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课程目标
• 了解项目管理的要素，项目管理的过程 • 掌握项目管理的常用工具与方法 • 把项目管理知识初步应用于你的工程项目，提高工作效率
• 我方职责：
› 提供相关光纤接口型号给合作方； › 负责网络设备的调试工作； › 明确验收方案，并做相应准备；
• 合作方职责：
› 相关环境的准备；（布线、电源、光纤跳线等；） › 网络设备的上架安装；
• 用户职责：
› 提供明确的需求； › 提供必要的支持；
• 项目监理职责：
› 确认设备质量； › 对项目实施质量负责； › 提供验收方案；
• 与用户协商，一起组织召开项目协调会，要求参与该项目的相关合作方参加 ，制定项目负责人，并明确各方的职责和配合需求，如谁负责设备调试、谁 负责设备的上架安装、谁负责进行协调、谁负责准备光纤跳线等；参会人员 基本有：用户、合作方（集成商，有可能多家，分别负责布线、服务器等） 、项目监理、我方。
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运动”------拍着桌子挠着脑门。
“怎么回事，搞这么长时间 了，项目才刚刚进展到这里
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出现问题后不妨冷静思考、想办法 积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果 恐怕 会让事情越来越糟。
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坏了坏了，期限到 了，忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节， 结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也 与最初地目标相去甚远。
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质量控制
交付结果/质量标准 比较/偏差/分析原因 纠偏措施
确保项目交付地结果“种瓜得瓜，种豆得豆”，否则可能出现种瓜得豆地结果。
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项目管理目标－省
代价/超额
工作界面
柴－－－材料费，设备使用费用
米－－－成员口粮
油－－－“车马费”，差旅
盐－－－客户招待费，团队建设费用
间接成本
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公司内部协调会
• 目的：进行项目的交接，并对各自职责形成统一认识： • 售前职责
› 向服务工程师交接项目售前方案，一起论证方案的可行性，如发现问题，需一起及时制定实际 的、可行的替代解决方案，同时与服务工程师一起向用户解释变更原因，以征得用户方的同意 ；
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