管理轮岗制度1

办公室轮岗制度

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轮岗制度

随着人事制度改革的不断深化，特别是公务员制度的推行，对人事干部队伍的自身建设提出了更高的要求。组织部门作为管干部的干部，在干部队伍建设方面更应该走在其他部门的前面，作更多的探索的尝试。近些年来，我们虽然在加强机关领导班子和干部队伍建设方面做了一定的工作，使机关干部队伍的政治素质有了一定提高，年龄、文化等结构有了一定改善，但也还存在着一定问题，主要表现在：一是，由于一些干部长期在一个股室工作，工作环境狭窄、思路不宽、全面工作能力不强；二是，一些有人事权的“热点”岗位干部由于长期在这个岗位上工作，求其办事的人多，在廉洁奉公方面容易产生了一些问题；三是，有些股室干部性格与岗位配置不够合理，影响了积极性的发挥。就这些问题，部长办公会多次开会研究，认为解决这些问题单靠思想教育和岗位培训是不够的，还必须从有利于优化干部结构，有利于干部素质的全面提高，有利于促进干部队伍建设出发，采取必要的组织措施进行岗位轮换工作，让组工干部得到多岗锻炼，铸造复合型组工干部，成为组织工作的“政策通”，使组工干部真正成为“过得硬”的干部。我们的主要做法是：

1、交流轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革，培养和锻炼干部，建立和完善激励约束机制，保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效，确保组织部门“一池活水”，实施组织部机关干部交流轮岗制度，交流轮岗的原则要遵循的原则是：优化结构，提高整体素质的原则；发挥特长，量才适用的原则；提高干部素质，培养复合型人才的原则；关心爱护干部、构建和谐组工的原则。

2、针对实际，突出重点。内部轮岗的主要对象是：因工作需要交流的；需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的；在一个股室工作时间长的；长期从事组织工作与长工期从事干部工作的交流；从事业务性强与从事协调性强的交流；并重点突出组织工作、干部工作和办公室工作三大职能股室。

3、坚持适才适用的原则，轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗，而要考虑股室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用，就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要，又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平，逐人分析，看其轮岗后是否能担任新的工作。

4、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前，事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划，由部长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。

5、交流轮岗的程序。首先是研究拟交流轮岗的对象。根据干部德才表现，对照交流岗位条件，召开部长办公会或部务会，提出拟交流轮岗的对象。其次是决定任免。召开部长办公会或部务会，正式研究形成干部交流轮岗方案。三是对决定进行轮岗交流的干部，由领导找

其谈话，对新岗位工作提出要求。

6、坚持个人服从组织的原则。组织部内部交流轮岗是组织行为，组织必须重申纪律，坚持个人服从组织，不能各行其是，一旦组织做出轮岗决定，轮岗干部必须执行。在这次轮岗工作中，我们明确要求，宣布轮岗人员名单后，一律三天内到岗，先接工作，后处理原岗位上的遗留工作，这样有效的保障了轮岗工作的“到位”。

华恒智信在为企业提供咨询服务的过程中发现，要做到高效轮岗应该遵循三个原则：第一，轮岗工作的整体安排。轮岗应该制订具体的计划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应的人选计划；轮岗工作沟通计划；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。

第二，轮岗前的沟通。轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。

第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。

实施轮岗制度的应注意事项

企业要实行轮岗制度，一般应满足两个条件：一是企业规模较大，有相当的岗位；二是有一定的人员富裕，不至于个别人员的变动会影响工作进展。

在实行轮岗制度时，我们应注意以下方面：

一、在实行轮岗制度前应建立完整的岗位说明书或作业流程书；

二、岗位轮换主要在性质相同或相近的岗位之间进行，部分性质完全不同的岗位间（如一般员工和财务、技术人员间）不进行岗位轮换；

三、部分高度机密性岗位和敏感岗位（如技术研发、董事长秘书、人力资源）不进行经常性轮岗，有必要轮岗时也应保持较长周期（一年以上）；

四、轮岗中坚持工作优先原则，周期虽到但某项业务需要暂缓时应待工作完成后进行；

五、岗位轮换前必需做好必要的培训，以尽快进入新角色，避免出现工作误差；

六、轮岗时人员应分批进行、部门内每次轮换人员时应单个进行；

七、轮岗前应征求员工的意见，对经充分沟通确实不愿调换岗位的一般不要强制进行（确实

不适岗或待淘汰人员除外）；

八、公司负责人、高级财务人员、高级技术人员不适用轮岗制度；

九、轮岗除特殊情况外应在平行职位级别人员间进行，轮岗后短期内暂不要进行薪酬待遇的调整；

十、不同岗位轮岗周期不同，一般以营销人员每半年、行政管理人员每半年至一年、财务人员每一年、生产人员具体情况具体安排、技术研发类根据需要进行、为培养关键管理人员的可灵活安排，具体由人力资源部门结合各单位情况和意见进行。

推行轮岗制度是从企业的长远利益来考虑的，因此它会和我们当前的一些利益会产生部分冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的“体质”，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对岗位轮换中的问题，企业采取积极态度予以解决，一般是通过改进或完善其他制度以适应岗位轮换的需要，一旦开始实施，绝不能因出现问题而轻易废止

轮岗制度

一、内部轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革，培养和锻炼干部，建立和完善激励约束机制，保障干部队伍的优化、廉洁、高效，确保部门“一池活水”，实施机关干部交流轮岗制度，交流轮岗要遵循的原则是：优化结构，提高整体素质的原则；发挥特长，量才适用的原则；提高干部素质，培养复合型人才的原则；关心爱护干部、构建和谐组工的原则。

二、内部轮岗的主要对象是：因工作需要交流的；需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的；在一个科室工作时间长的；从事业务性强与从事协调性强的交流。

三、坚持适才适用的原则，轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗，而要考虑科室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用，就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要，又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平，逐人分析，看其轮岗后是否能担任新的工作。

四、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前，事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划，由科长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。

五、坚持个人服从组织的原则。组织内部交流轮岗是组织行为，组织必须重申纪律，坚持个人服从组织，不能各行其是，一旦组织做出轮岗决定，轮岗干部必须执行。在这次轮岗工作中，我们明确要求，宣布轮岗人员名单后，一律三天内到岗，先接工作，后处理原岗位上的遗留工作，这样有效的保障了轮岗工作的“到位”。