采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告

1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？

W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：

①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。

需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低

生产成本。

④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。

⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关

系。

⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更

换的频率。

⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路

安排与制定装载计划，合理安排运输线路。

⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2.现状描述（要求描述精确）

a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

A．宏观环境

PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境

a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、

客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效

C．微观环境

SWOT分析优势劣势机遇挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、

筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采

购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，

通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物

流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻

找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体

协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案80/20分析法ABC分析法供应象限图法

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3. 识别问题及具体分析

a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①．销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，

公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得

到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管

理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失

和增加了运输成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。

需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配

合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处

的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的

进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业

所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找

替代品代替价格逐年上涨的原材料。

④．供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%

的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。

⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将

M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展

来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产

品线的生产率降低。

⑦．运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，

不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。

⑧．绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的

指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。