娃哈哈分销渠道分析PPT课件

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分销渠道案例分析之娃哈哈

精准营销
娃哈哈针对农村市场的特点，制定了一系列精准营销策略，如价格优惠、赠品等。
05
分销渠道未来趋势与建议
分销渠道未来的发展趋势
数字化转型
随着互联网技术的不断发展，分销渠道将逐渐实现数字化转型，利用大数据、人工智能等技术提高渠道效率、降低成本。
精细化运营
面对消费者需求的多样化，分销渠道将更加注重精细化运营，精准把握目标客户群体，提高客户满意度。
注重产品创新和品质提升
在竞争激烈的市场环境中，娃哈哈应注重产品创新和品质提升，以满足消费者对健康、高品质产品的需求，提高消费者对品牌的忠诚度和口碑传播。
06
参考文献
参考文献
1. 蔡新春, 赵静. (2019). 分销渠道策略创新研究——以娃哈哈为例. 现代商业, (36), 18-20.
数字化转型
娃哈哈开始探索数字化转型，利用互联网技术优化分销渠道。
效果显著
数字化转型使娃哈哈分销渠道更加高效、精准，提高了销售业绩。
娃哈哈在农村市场的分销渠道策略
农村市场
农村市场具有巨大的潜力，但同时也存在一些挑战，如消费水平低、交通不便等。
独家代理
娃哈哈在农村市场采用独家代理制度，通过发展当地有实力的经销商来覆盖市场。
历史积怨
娃哈哈与经销商之间存在历史积怨，主要表现在经销商对娃哈哈的抱怨和娃哈哈对经销商的不满。
利益协调
通过建立合理的利益分配机制，协调娃哈哈与经销商之间的利益冲突。
长期合作
加强娃哈哈与经销商之间的沟通与合作，建立长期稳定的合作关系。
娃哈哈分销渠道的数字化转型
传统渠道
娃哈哈传统分销渠道存在一些问题，如信息不对称、效率低下等。

娃哈哈销售管理方案.ppt

3/18/2019
（二）劣势分析
• 2.渠道管理不利娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个评价和考核体系。对经销商的选择，淘汰和奖励没有一个标准，大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出决策。销售系统从上到下一个对经销商进行管理的部门。缺乏对经销商市场行为管理。有些市场业务人员只知道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经销商是不是能够获利，都不管不问，如果不解决这种问题，不仅会损害经销桑的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集团。缺乏对经销商的系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已经计划了多年，但至今实施效果一直不是很理想。
娃哈哈重庆地区销售人员薪酬设计
（1）适用范围凡娃哈哈公司（以下简称为娃哈哈）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。（2）新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。（3）目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。（4）原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 (5)依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考重庆市社会平均工资水平和行业平均水平团采用统分结合模式，即在保证集团对市场的“领导统一，业务统一，物流统一、管理统一”的前提下，将权利充分下放，扩大分集团经理的市场自主开发权，分集团对业务流程的物流、资金流有计划、建议、否决权、无直接管理权，分集团主要负责总部布置的市场调研分析，渠道管理，网络建设，产品促销，网络建设等工作。这样一种扁平化的结构即保证了对渠道的有效控制，减少了业务流程中的漏洞，又有助于调动市场一线人员的积极性和创造性，同时也提高了分集团市场应变能力。

第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道

制定合理的销售政策
企业应该根据自身的实际情况，制定合理的销售政策，提高经销商的积极性和忠诚度。同时，要加强对经销商的监管和管理，防止出现不良行为和风险。
THANKS
谢谢您的观看
对其他企业该充分认识到营销渠道的重要性，将渠道建设纳入到公司的战略规划中。通过多元化的渠道模式，扩大产品的覆盖面，提高市场占有率。
建立高效的销售网络
企业应该通过建立高效的销售网络，提高销售效率，降低销售成本。同时，要加强对经销商的管理和培训，提高其专业素质和忠诚度。
VS
对策
娃哈哈可以加强线上品牌保护，提高产品质量和用户体验。同时，可以采取差异化竞争策略，提供个性化的产品和服务，满足消费者多样化的需求。此外，可以加强与电商平台的合作，打击假冒伪劣产品问题。
社交媒体营销的挑战与对策
社交媒体营销的挑战
社交媒体平台具有用户粘性高、传播速度快等特点，但也存在信息过载、用户隐私泄露等问题。同时，社交媒体营销需要不断创新和适应不同的平台和用户群体。
对策
娃哈哈可以采取多元化渠道策略，将线上和线下销售渠道相结合，提高销售效率。同时，可以加强与供应商的合作，降低采购成本，提高实体店的盈利能力。
电子商务市场竞争与对策
电子商务市场竞争
随着电商行业的快速发展，娃哈哈面临着来自众多竞争对手的激烈竞争。同时，电商平台上的假冒伪劣产品问题也给消费者选择带来困扰。
03 娃哈哈营销策略及效果
产品定位及品牌建设
01 02
明确的产品定位
娃哈哈集团对产品的定位非常明确，主要定位于儿童营养饮品、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等。这种定位与市场需求和消费者喜好高度契合，从而提高了产品的销售量。
品牌形象统一

娃哈哈案例分析PPT课件

展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶茶饮料系列：蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈

娃哈哈的渠道管理分析的案例PPT

（5）扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
（6）公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
缺点：
（1）过于依赖个人力量。（2）扩大可能带来的臃肿。（3）全国调配可能产生的利润流失。（4）物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。（5）同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的。原因是： (1)企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合； (2)系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成
本摊薄； (3)有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
拉大。
宗庆后实施渠道手术娃哈哈经销商体系裂变
今年按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划，娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增的二级通路（经销商——终端）。
如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的 4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的野心：娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。
优点：
（1）有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
（2）由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
（3）.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。
（4）独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

娃哈哈集团案例分析精美ppt课件

娃哈哈团队认识：道一样心相通力相聚情相融娃哈哈中心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精
常渠道非常控制
１、控制与促销
2 、冲货与竞争
３、联销体
４、营销平安
１、控制与促销
促销重点—— 经销商
价差体系
2、冲货与竞争

区域冲货问题 ——分配和控制好各级经销商的权利
竞争—— “弹钢琴
〞
公司注册地：中国浙江杭州市
法定代表人/担任人：宗庆后
旗下品牌
饮用水系列：弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯真年代、活性含氧水、娃哈哈纯真水、桶装水、饮用矿物质水、矿泉水、苏打水碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃、
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶茶饮料系列：蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
！
娃哈哈胜利源于“家〞文化
娃哈哈目的：娃哈哈安康他我他欢乐千万家娃哈哈精神：励精图治艰苦斗争勇于开辟自强不息
娃哈哈企业文化
娃哈哈运营哲学：凝聚小家开展大家报效国家娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才干取信于人娃哈哈任务要求：仔细严厉自动高效娃哈哈行为准那么：忠实创新担任亲情
娃哈哈任务作风：拉得出打得响过得硬娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才
旗下品牌
医疗保健品系列：儿童营养液、平安感冒液、维生素C 含片、儿童维生素、儿童钙片、果汁系列：营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装果乳系列：营养快线幸福牵线、营养快线、营养快线晋级版、问候阳光、思慕C、

哇哈哈的渠道管理-PPT精选

每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。
联销体是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。
3 娃哈哈的渠道管理决策
第三阶段渠道策略
与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。
ห้องสมุดไป่ตู้ 28
3 娃哈哈的渠道管理决策娃哈哈营销渠道的控制与管理
3.合理的价差：让每一个环节都有钱赚
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。
4 娃哈哈营销渠道的思考与建议
1.对联销体营销渠道的思考
娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。

娃哈哈分销渠道分析演示教学

娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。

1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。

打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。

娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。

所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。

娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

《哇哈哈案例分析》课件

作为儿童饮料市场的代表产品之一，AD钙奶以其独特的口感和营养价值深受家长和孩子们的喜爱。
娃哈哈营养快线
娃哈哈八宝粥
作为早餐市场的代表产品之一，营养快线以其方便快捷的饮用方式和丰富的营养价值受到了广大消费者的青睐。
作为传统中式早餐的代表产品之一，八宝粥以其丰富的口感和营养价值深受消费者的喜爱。
竞争优势与劣势分析
竞争优势
识别企业在产品、品牌、渠道、价格、服务等方面的竞争优势，并分析这些优势如何帮助企业在市场中脱颖而出。
劣势分析
对企业自身的劣势进行深入剖析，了解企业在哪些方面需要改进或加强，以提高竞争力。
市场机会与威胁分析
市场机会
分析市场趋势和潜在机会，如新技术的应用、消费者需求的转变等，以便抓住市场机遇。
2010年代后，哇哈哈开始进军商业地产、零售业等领域。
公司现状
01
02
03
04
哇哈哈目前拥有近3万名员工，总资产规模超过400亿元人
民币。
公司产品线涵盖饮料、方便食品、罐头、纸品、药品等多个领域，其中饮料为主要业务板
块。
哇哈哈在国内外拥有多个生产基地和销售机构，产品销售覆
盖全国并出口海外市场。
战略措施
哇哈哈公司将采取一系列战略措施，包括加大研发投入、推进数字化转型、加强供应链管理等，以实现战略目标。
哇哈哈公司将继续优化产品结构，拓展销售渠道，加强品牌建设，提升企业核心竞争力。
公司未来发展方向
产品创新
哇哈哈公司将继续加大产品创新力度，推出更多符合消费者需求的健康、营养、美味的产品。
ERA
营销策略
目标市场定位
哇哈哈通过明确的目标市场定位，针对不同消费群体推出了不同类型的产品，满足了消费者的差异化需求。

娃哈哈市场营销PPT课件

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小•一组、娃关哈注哈发展战略的分析建议
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•
基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品
饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等
其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈
哈的劣势大于其优势。
•
日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，
仪器和加工工艺，技术实力强。 • 产品种类多，覆盖面广。 • 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。 • 融资能力强，企业信誉度高。 • 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 • 拥有强势领导能力
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O(机会)
• 我国是人口大国，内需市场扩大。 • 我国饮料行业尚处于发展上升阶段，有巨大的增长空间。 • 今年来，我国饮料行业均以两位数高速增长。
• S：Strengths 优势分析 • W：Weaknesses 劣势分析
• O：Opportunities 机会分析
• T：Threats
威胁分析
企业内部环境企业外部环境
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S(优势)
• 拥有发达的营销网络，销售能力强。 • 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发监测
近8亿元的奇迹。
•
2007年，娃哈哈已在全国26个省、市、自治区建立了40多个生产
基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产
线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
•
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润
50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列

《哇哈哈营销策划》课件

反馈与调整
将评估结果反馈给相关部门和人员，根据评估结果调整营销
策略和计划。
营销调整与优化
营销策略调整
根据市场变化和实际效果，对营销策略进行适时调整，以提高营销效果。
营销活动优化
对具体的营销活动进行优化，改进活动方案和执行方式，提高活动效果。
资源优化配置
根据实际需要和效果评估结果，优化资源配置，确保资源利用的最大化。
价格策略
成本导向定价
根据产品的生产成本、市场需求和竞争情况，制定合理的价格策
略。
竞争导向定价
根据竞争对手的价格策略和市场定位，制定具有竞争力的价格策
略。
需求导向定价
根据消费者的需求和心理预期，制定灵活多样的价格策略。
渠道策略
直接渠道
通过自己的销售团队直接与消费者建立联系，
实现产品销售。
间接渠道
进。
应对变化
及时应对市场变化和意外情况，调整营销计划和资源分配。
营销效果评估
评估指标设定
根据营销目标和计划，设定合理的评估指标，如销售额、市
场占有率、客户满意度等。
数据收集与分析
收集相关数据并进行分析，了解营销活动的实际效果和存在的问题。
效果评估报告
撰写效果评估报告，总结营销活动的成果和不足，提出改进建议。
01
02
03
目标市场定位
确定产品或服务的目标消费者群体，包括年龄、性别、收入、地域等特征。
市场规模
评估目标市场的潜在需求和容量，预测市场增长潜力。
市场细分
将目标市场划分为不同的细分市场，以便针对不同需求制定差异化营销策略。
竞争者分析
竞争对手识别

娃哈哈的渠道管理分析的案例PPT-精选文档

娃哈哈新的渠道体系可能达到“一石三鸟”的效果：更深度的分销，渠道进一步下沉，将有助于娃哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握更及时；再者，减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新晋经销商新的获利机会，有助于为娃哈哈培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。
和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的派出人员具体完成，娃哈哈方面出人、出力、出广告费，帮经销商指导。
从表面上看，批Biblioteka 商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈。
而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
这就是保证金激励制度，保证金=年任务/10X1.17
渠道案例分析 —娃哈哈
小组成员：南杰葛晓帅郭浩张承智刘文亮李伟
娃哈哈的渠道管理
一、公司背景娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年。 1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品 “娃哈哈儿童营养液”，产品一炮打响。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
娃哈哈集团联销体渠道结构基本构架为：
总部﹣各省区分公司﹣特约一级批发商﹣特约
二级批发商﹣二级批发商﹣三级批发商﹣零售终端。
其运作模式是：
每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打
进年销售额10％的预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前，结清上一次的
货款。
同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，特约二级批发商与二级批发商的差别在于前者要打一笔预付款给一级批发商，以争取到更优惠的政策。

《哇哈哈的渠道》课件

微信公众号：哇哈哈官方公众号，推送公司新闻、产品信息、活动等
知乎：哇哈哈官方知乎账号，回答用户问题，分享公司新闻、产品信息等
抖音：哇哈哈官方抖音账号，发布公司新闻、产品信息、活动等
01
哇哈哈的渠道管理
渠道管理的重要性
提高销售效率：通过有效的渠道管理，可以提高销售效率，降低销售成本。
渠道管理：对渠道进行有效的管理，如库存管理、价格管理等
渠道优化：根据市场情况，对渠道进行优化，如增加新的销售渠道、调整渠道布局等
渠道创新：不断探索新的销售渠道，如电商、直播等，以适应市场变化
01
哇哈哈的渠道问题与解决方案
渠道冲突问题及解决方案
渠道冲突：经销商之间的竞争和价格战
问题：渠道覆盖不足，市场空白较多
解决方案：扩大渠道覆盖范围，增加市场占有率
问题：渠道管理混乱，经销商管理困难
解决方案：加强渠道管理，提高经销商满意度和忠诚度
渠道忠诚度问题及解决方案
问题：渠道忠诚度不高，容易流失
解决方案：加强与渠道的合作，提高渠道满意度
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
解决方案：建立统一的价格体系和销售政策
渠道冲突：经销商与厂家之间的利益冲突
解决方案：加强沟通和协调，建立互利共赢的合作关系
渠道冲突：线上渠道与线下渠道的竞争
解决方案：线上线下融合，实现全渠道营销
渠道效率问题及解决方案
问题：渠道效率低下，库存积压严重
解决方案：优化供应链管理，提高库存周转率
哇哈哈应对未来渠道变化的策略
加强线上销售渠道，提高线上销售比例拓展线下销售渠道，增加门店数量和覆盖范围加强与电商平台的合作，提高线上销售效率加强与物流公司的合作，提高物流配送效率加强与消费者的互动，提高消费者满意度和忠诚度加强与供应商的合作，提高供应链管理效率

哇哈哈渠道分析PPT课件

专业及农贸市场兴起，冲击了国营糖酒公司原有的渠道网络
第二阶段：自建渠道
90年代中期，娃Biblioteka 哈与各地市场中的大户联手编织起新的渠道网络，娃哈哈营销重心下移，渗透到各个地域；
经销商与厂商关系微妙，出现多头经销、冲货现象等问题
第一阶段：代售
1987年到20世纪90年代，以三大国有商业主渠道内的大型批发企业为营销渠道来销售公司的产品。解决了自身销售力量不足的问题；
第三阶段：联销模式
20世纪90年代末，娃哈哈淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体” 网络。
联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为, 双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。
娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容: • 实施保证金奖励制度； • 对经销商销货定指标，年终返利，未完成任务者动态淘汰； • 区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯； • 逐级保障利润空间。
4
防止窜货，加强信赖度。防窜货制度保证了经销商的利益，从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商对公司的信赖；
5
销售网络监管有力，效率提升。公司对整个销售网络的完
全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
• 过于依赖宗庆后的个人领导力。目前，“联销体”由宗庆后一人引领前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人；
过度依赖经销商
成本高
优势
1
资金回笼速度快。娃哈哈的联销体系有效保证了资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现；
2
销售策略高效具体。由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益；

娃哈哈分销渠道分析ppt课件

8
七、小结
1.娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。
2.娃哈哈在分销渠道建设上采取的“联销体”模式获得了巨大成功，对我国饮料企业的发展具有很好的借鉴意义，但同时分析得出:“联销体”有其自身的适用条件，并不是所有企业都适用。
3. 娃哈哈的分销渠道也存在着需要改善和提高的部分。这说明没有哪一种渠道策略是十全十美的。从娃哈哈分销渠道的发展来看企业的分销渠道要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。
3、第三阶段:20世纪90年代末放弃粗放型营销路线，发展联销模式。
4
三、娃哈哈分销渠道的结构与运作模式
联销体制度组织架构:总部--各省区分公司--特约一级经销商--二级经销商--零售
终端。运作模式:娃哈哈选择一家当地实力比较雄厚的经销商，在此基础上保
证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。不仅仅如此，娃哈哈还通过返补贴要求经销商相应地给二级批发商及三级批发商配备一定数量的客户经理帮助其销售，将联销模式层层推进，整个销售就是在一个近乎封闭的、规范化的系统内进行的，把自然性流向变为控制性流向。
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四、娃哈哈对分销渠道的具体控制
1.实行双赢的联销体制度 2.实行级差价格体系 3.建立科学稳固的经销商制度 4.全面的激励措施 5.产品包装区域差别化 6.企业控制促销费用 7.与经销商建立深厚的感情 8.注重营销队伍的培养 9.制定严明的奖罚制度 10.成立反3
二、娃哈哈分销渠道的发展过程
1、第一阶段:1987 年到20 世纪90 年代，通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。营销策略上，采用代销，售后结账方式，成功解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。