人力资源管理第最新版中文版教学课件第10章
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人力资源管理(第五版)课件第10章
人们通常将终身雇佣制、年功序列制以及合作性企业内工会 看作是日本企业员工关系管理的三大支柱。 （一）终身雇佣制。所谓的终身雇佣制是指员工在某企业内一直 工作到退休年龄。 （二）年功序列制。年功的含义是指年龄越大，企业工龄和熟练 程度就越高，功劳就越大。序列指的就是等级。 （三）合作性企业内工会。日本企业的工会代表企业内成员的利 益，支持并参与改善企业经营管理的各项活动。
（一）沟通可以引发员工的意见、力量和奋发 心，改善管理方与员工之间的关系，减少和 避免冲突的发生。
（二）沟通是体现和实现员工参与的重要形式 ，有助于发挥员工的主动性和创造性。
（三）沟通能够激励员工并提高员工的士气。
二、员工满意度管理
员工满意度是指员工对在组织中所扮演角色的感受或情感体验，是 员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，它与工作卷入程度、 组织承诺和工作动机等有密切关系。主要包含： （一）工作回报和工作本身 （二）工作环境和管理环境 （三）员工个人 （四）企业形象
▪ 员工纪律管理的理论基础
（一）X、Y理论 （二）行为调适理论 （三）内外控制理论
▪ 员工奖惩
奖励
（1）嘉奖、记功、记大功 （2）奖金 （3）奖状、奖牌、奖章 （4）晋级加薪 （5）调升职务 （6）培训深造 （7）表扬
惩罚
（1）申诫、记过、记大 过 （2）降级 （3）降调职务 （4）停职 （5）免职 （6）追究刑事责任
▪ 员工申诉
申诉是指组织内的成员采用口头或者书面的 方式来表示对组织或企业有关事项的不满。通常 意义下，申诉可以分为个人申诉和集体申诉等两 种类型。
▪ 员工申诉的意义
（一）向员工提供了依照正式程序维护其合法权益的救济渠道 （二）疏解员工情绪，改善工作气氛 （三）审视人力资源管理规章制度的合理性 （四）防止不同层次的管理权使用不当 （五）与集体协议相结合，成为集体协议的适用与解释上的行政机制， 并用以对抗不法的争议行为 （六）提高企业内部自行解决问题的能力，避免问题的扩大化和恶化
（一）沟通可以引发员工的意见、力量和奋发 心，改善管理方与员工之间的关系，减少和 避免冲突的发生。
（二）沟通是体现和实现员工参与的重要形式 ，有助于发挥员工的主动性和创造性。
（三）沟通能够激励员工并提高员工的士气。
二、员工满意度管理
员工满意度是指员工对在组织中所扮演角色的感受或情感体验，是 员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，它与工作卷入程度、 组织承诺和工作动机等有密切关系。主要包含： （一）工作回报和工作本身 （二）工作环境和管理环境 （三）员工个人 （四）企业形象
▪ 员工纪律管理的理论基础
（一）X、Y理论 （二）行为调适理论 （三）内外控制理论
▪ 员工奖惩
奖励
（1）嘉奖、记功、记大功 （2）奖金 （3）奖状、奖牌、奖章 （4）晋级加薪 （5）调升职务 （6）培训深造 （7）表扬
惩罚
（1）申诫、记过、记大 过 （2）降级 （3）降调职务 （4）停职 （5）免职 （6）追究刑事责任
▪ 员工申诉
申诉是指组织内的成员采用口头或者书面的 方式来表示对组织或企业有关事项的不满。通常 意义下，申诉可以分为个人申诉和集体申诉等两 种类型。
▪ 员工申诉的意义
（一）向员工提供了依照正式程序维护其合法权益的救济渠道 （二）疏解员工情绪，改善工作气氛 （三）审视人力资源管理规章制度的合理性 （四）防止不同层次的管理权使用不当 （五）与集体协议相结合，成为集体协议的适用与解释上的行政机制， 并用以对抗不法的争议行为 （六）提高企业内部自行解决问题的能力，避免问题的扩大化和恶化
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt10
Table 10–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 10–7
选择顾问
选择一个合适的顾问
对拒绝不要感到惊讶
明确顾问知道你在时间和建议方面的期望 指定日程安排 尊重顾问的时间
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
10–18
绩效回顾开 发计划
Source: Business & Legal Reports, Inc.
Figure 10–3
10–19
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Table 10–1
10–5
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
员工职业开发 计划
Source: Reprinted with permission of the publisher, Copyright , 2003.
简单的日程安 排——为期两 天的职业规划 研讨
Source: Fred L. Otte and Peggy Hutcheson, Helping Employees Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), pp. 22–23. In addition to career development training and follow-up support, First USA Bank has also outfitted special career development facilities at its work sites that employees can use on company time. These contain materials such as career assessment and planning tools.
人力资源管理完整版ppt课件
9
2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
人力资源管理教材(PPT 40页)
第四节 人力资源使用的管理
一、工作绩效考评 1．绩效考评的含义 绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终
效益的统一体。绩效考评就是以工作目标为导 向，以工作标准为依据，对员工行为用其结果 来考核的综合管理。
2．绩效考评的作用
⑴ 确定员工的薪酬。 ⑵ 决定员工的提升与晋职。 ⑶ 进行员工的培训与开发。 ⑷ 加强与员工共同目标的建立。
⑵ 注重对高素质人才的开发。注重开发方式 的转变，不单单局限于现在颇为盛行的培训 和教育。
⑶ 更加注重跨文化管理。克服组织内由文化 差异引起的文化冲突。
⑷ 人力资源管理外包。人力资源管理外包的 工作主要有薪酬管理、福利、招聘和培训等。
第二节 人力资源的招聘与选拔
1．人力资源规划的定义 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实
本章小结
1.人力资源管理 2.人力资源规划 3.培训与开发活动 4.人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源，
最大限度地提高人力资源的使用效益。 5.绩效考评主要目的是激励和帮助员工未来更好地工
作，体现出公正、公开、公平的原则。 6..提高绩效的一个重要途径就是激励。激励的代表
性理论包括：内容型激励理论、过程型激励理论、 行为修正理论。
二、激励理论
1．内容型激励理论 有代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗
的ERG理论、麦克利兰的成就动机理论和赫兹伯格的双 因素理论。 2．过程型激励理论 主要代表性的理论包括弗洛姆的期望理论、亚当斯的 公平理论、彼得.德鲁克的目标管理理论。 3．行为修正理论 主要代表性理论包括：条件反射理论、随机强化理论。
2.人力资源管理
人力资源管理是指企业为了实现战略目标，运 用各种管理理论和技术，对人力资源的获取、 维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活 动。包括人力资源规划、员工招聘、员工培训 与开发、员工绩效考核、薪酬管理、员工激励 等活动。
人力资源管理(课件)完美版PPT
分析和解决问题的方法等； l ☆ 学习方式：课堂学习、课下自学、实践中学习等； l ☆ 学习习惯：阅读的习惯、思考总结的习惯等； l ☆ 效率方式：目标管理、方案原那么、重点集中战略等。
人力资源管理课程阶段及目标--1
人力资源管理课程阶段划分 整个人力资源管理课程分两个阶段： l 第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设计和人
众多的人，而企业那么是需要不同人的共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的 调动团队的积极性，发挥团队的作用称为人力资源管理的根本原那么。
人力资本的定义和特性
人力资源管理的范畴：
———人与事的匹配；
———人的需求与工作报酬的匹配；
———人与人的合作与协调；
———工作与工作的协调。
匹配
要求
工作
报酬
匹配
能力素质 人员 需要
人力资源管理的定义、范畴和特性
l 人力资源管理的特性：
l ——以人为本的管理 l 以人为本的管理原那么是给予人力资源的能动性Байду номын сангаас出的，这是因为人是活的生
本课程讲授内容
｝ 人力资源管理概述
工作分析与工作设计
第一局部：根底局部
人力资源战略规划 员工招聘和录用
｝第二局部：获得局部
绩效考核和管理 薪酬设计和管理
｝第三局部：利用局部
｝ 员工职前教育和培训
员工职业生涯方案
第四局部：开发局部
第一局部 根底局部
l 第一章 人力资源管理概述 l 第二章 工作分析与设计 l 第三章 人力资源战略规划
为什么要学人力资源管理
l ☆ 树立人力资源的相关观念； l ☆ 理解人力资源管理相关的知识、方法、理论体系； l ☆ 通过对人力资源各个环节的系统学习，学会如何将知识、
人力资源管理课程阶段及目标--1
人力资源管理课程阶段划分 整个人力资源管理课程分两个阶段： l 第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设计和人
众多的人，而企业那么是需要不同人的共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的 调动团队的积极性，发挥团队的作用称为人力资源管理的根本原那么。
人力资本的定义和特性
人力资源管理的范畴：
———人与事的匹配；
———人的需求与工作报酬的匹配；
———人与人的合作与协调；
———工作与工作的协调。
匹配
要求
工作
报酬
匹配
能力素质 人员 需要
人力资源管理的定义、范畴和特性
l 人力资源管理的特性：
l ——以人为本的管理 l 以人为本的管理原那么是给予人力资源的能动性Байду номын сангаас出的，这是因为人是活的生
本课程讲授内容
｝ 人力资源管理概述
工作分析与工作设计
第一局部：根底局部
人力资源战略规划 员工招聘和录用
｝第二局部：获得局部
绩效考核和管理 薪酬设计和管理
｝第三局部：利用局部
｝ 员工职前教育和培训
员工职业生涯方案
第四局部：开发局部
第一局部 根底局部
l 第一章 人力资源管理概述 l 第二章 工作分析与设计 l 第三章 人力资源战略规划
为什么要学人力资源管理
l ☆ 树立人力资源的相关观念； l ☆ 理解人力资源管理相关的知识、方法、理论体系； l ☆ 通过对人力资源各个环节的系统学习，学会如何将知识、
关于人力资源管理的十章课件
第一章人力资源管理的演变进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。
经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。
作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。
1991年，美国IBM公司和Tower Perrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源管理看作是组织成功的关键，90％以上的人预计到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门1[①]。
在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了学术界越来越多的关注。
在我们确定人力资源管理及其重要性的同时，必须对今天人力资源管理理论和实践的发展历史做一个回溯，这对认识人力资源管理以及其对组织发展的作用有着深刻的意义。
本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源管理及其特性进行了讨论。
第一节从人事管理到人力资源管理一人事管理的出现人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。
现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。
19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。
工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。
从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。
许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。
19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
课件-第十章人力资源管理
第十章 人力资源管理
第一节 组织机构和岗位职责 第二节 员工满意度与员工激励
第三节 领导能力和团队建设 第四节 员工培训
第一节 组织机构和岗位职责
▪ 一、组织机构 ▪ 一个好的组织机构可以让服务站员工步调一致，
同心协力，向着一个目标迈进。一个不合理的组 织机构能使服务站组织效率降低，内耗增加，影 响服务站的成功和发展目标的实现。 ▪ 1．组织机构设置的原则 ▪ ·目标明确。 ▪ ·功能模块清晰。 ▪ ·分工明确。
第三节 领导能力和团队建设
▪ 2．高绩效团队建设有五大要素 ▪ （1）营造一种支持性的人力资源环境 ▪ （2）团队成员的自豪感 ▪ （3）让每一位成员的才能与角色相匹配 ▪ （4）设定具有挑战性的团队目标 ▪ （5）正确的绩效评价
第三节 领导能力和团队建设
▪ 3．团队领导的素质 ▪ 火车跑得快，全靠车头带。团队领导应有
第三节 领导能力和团队建设
▪ 3．能力素质 ▪ （1）决策能力 ▪ （2）组织能力 ▪ 4．身体和心理素质 ▪ 服务站管理者要有良好的身体和心理素质，
面对各种困难和挫折，要意志坚强、应变 自如、临危不乱。
第三节 领导能力和团队建设
▪ 1.团队的基本要素 ▪ （1）全员参与管理 ▪ （2）互补的技能 ▪ （3）共同的目的和业绩目标 ▪ （4）共同的方法 ▪ （5）相互的责任
第一节 组织机构和岗位职责
▪ 4．总检验员和质量检验员岗位职责 ▪ ·总检验员负责维修车辆质量把关的责任，并领导其他质
量检验员完成质检工作。 ▪ ·负责维修项目的质量检验，负责修理过程的随机抽检。 ▪ ·负责汽车维修竣工出厂检验和签发二级维护合格证。 ▪ ·负责维修车辆技术档案的建立。 ▪ ·负责原材料、外购件和外协件的验收。 ▪ ·负责车辆维修过程中出现的疑难故障排除。 ▪ ·负责指导维修人员贯彻执行有关的汽车维修标准，提高
第一节 组织机构和岗位职责 第二节 员工满意度与员工激励
第三节 领导能力和团队建设 第四节 员工培训
第一节 组织机构和岗位职责
▪ 一、组织机构 ▪ 一个好的组织机构可以让服务站员工步调一致，
同心协力，向着一个目标迈进。一个不合理的组 织机构能使服务站组织效率降低，内耗增加，影 响服务站的成功和发展目标的实现。 ▪ 1．组织机构设置的原则 ▪ ·目标明确。 ▪ ·功能模块清晰。 ▪ ·分工明确。
第三节 领导能力和团队建设
▪ 2．高绩效团队建设有五大要素 ▪ （1）营造一种支持性的人力资源环境 ▪ （2）团队成员的自豪感 ▪ （3）让每一位成员的才能与角色相匹配 ▪ （4）设定具有挑战性的团队目标 ▪ （5）正确的绩效评价
第三节 领导能力和团队建设
▪ 3．团队领导的素质 ▪ 火车跑得快，全靠车头带。团队领导应有
第三节 领导能力和团队建设
▪ 3．能力素质 ▪ （1）决策能力 ▪ （2）组织能力 ▪ 4．身体和心理素质 ▪ 服务站管理者要有良好的身体和心理素质，
面对各种困难和挫折，要意志坚强、应变 自如、临危不乱。
第三节 领导能力和团队建设
▪ 1.团队的基本要素 ▪ （1）全员参与管理 ▪ （2）互补的技能 ▪ （3）共同的目的和业绩目标 ▪ （4）共同的方法 ▪ （5）相互的责任
第一节 组织机构和岗位职责
▪ 4．总检验员和质量检验员岗位职责 ▪ ·总检验员负责维修车辆质量把关的责任，并领导其他质
量检验员完成质检工作。 ▪ ·负责维修项目的质量检验，负责修理过程的随机抽检。 ▪ ·负责汽车维修竣工出厂检验和签发二级维护合格证。 ▪ ·负责维修车辆技术档案的建立。 ▪ ·负责原材料、外购件和外协件的验收。 ▪ ·负责车辆维修过程中出现的疑难故障排除。 ▪ ·负责指导维修人员贯彻执行有关的汽车维修标准，提高
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晋升决策
• 性别差异 o 消除障碍 o 改进社交网络构建和4- 导师指导 o 打碎玻璃天花板 o 采用灵活的职业发展通道
10-26
晋升决策
• 实践中的考虑因素
• 调动管理
• 退休管理
4-
10-27
回顾
• 晋升决策 • 衡量 • 正式vs.非正式 • 垂直 or 水平
• 实践中的考虑因素
• 性别差异
管理员工敬业度
提升员工敬业度的行动 1. 理解自己所在的部门是如何为公司的成功
作出贡献的 2. 看到自己的努力是如4何- 对公司目标的实现
作出贡献的 3. 从工作中获得一种成就感
10-17
4-
10-18
回顾
• 员工敬业度与绩效 • 提升员工敬业度的行动
4-
10-19
讨论企业和上级主管可以做 哪些事情来对员工的职业发
• 裁员与合并
10-32
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• “很多酒店中的职位从本质上说都是没有出路的，例 如洗衣工和服务生等。他们要么没有继续发展的远 大志向，要么只是暂时在这里工作，挣点钱补贴家 用。”
4-
• 首先，你同意这种说法吗?为什么同意或不同意?其 次，请列出三项你建议莉萨采取的针对这些员工的 具体职业开发活动。
4-
10-23
列出并简要解释企业在晋升方 面需要作出的主要决策以及其 他一些与员工在4-生命周期中的 职业发展相关的决策
10-24
晋升决策
1. 晋升的依据是资历还是胜任素质? 2. 应该如何测量胜任素质? 3. 晋升过程是正式的还4- 是非正式的? 4. 垂直晋升、水平晋升还是其他选择?
10-25
10 员工保留、敬业度及 职业生涯管理 410-1
学习目标
1. 描述用来留住员工的一种综合性方法。 2. 解释为什么员工敬业度很重要，同时说明
企业应当如何提升员工敬业度。 4-
3. 讨论企业和上级主管可以做哪些事情来对 员工的职业发展需求提供支持。
10-2
学习目标
4. 列出并简要解释企业在晋升方面需要作出 的主要决策以及其他一些与员工在生命周 期中的职业发展相关的决策。
10-33
Hotel Paris Strategy Chapter 10
4-
10-34
• 调动管理
4-
• 退休管理
10-28
解释解雇员工的各种主要 理由
4-
10-29
解雇管理
• 解雇的理由
• 避免不当解雇的指控
• 主管人员的责任
4-
10-30
解雇管理
• 离职过程及解雇面谈 • 临时解雇和工厂关闭法
4-
• 针对裁员与合并的调整
10-31
回顾
• 解雇管理
• 避免指控
• 责任
4-
• 离职过程
• 高参与性
• 数据分析
• 反叫价
4-
• 人员规划/人才管理
• 工作退出
10-13
解释为什么员工敬业度很重要， 以及企业应当如何提升员工敬
4-
业度
10-14
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 力拓公司是一家全球性矿业公司 • 运用各种指标, 韬睿惠悦咨询公司进行了一项
员工敬业度调查，从4而- 力拓公司能够采取具 体措施: o 员工敬业度 o 绩效
10-15
管理员工敬业度
• 盖洛普公司的调查 o 员工敬业度最高的业务单位比员工敬业度中等 的业务单位绩效更高的可能性达到83% o 员工敬业度最低的业4- 务单位比敬业度水平中等 的业务单位业绩更高的可能性只有17%
• 华信惠悦国际咨询公司的调查 o 高敬业度的员工，每人产生26%的额外收益
10-16
4-
展需求提供支持
10-20
ห้องสมุดไป่ตู้ 职业生涯管理
• 职业生涯的概念
• 当今的职业生涯
• 心理契约
4-
• 员工的角色
10-21
职业生涯管理
• 企业的角色
o 取决于某员工在企业中工作时间的长短
• 企业可以选择的职业生涯管理方法
o
员工职业生涯规划表格 4-
• 管理者的角色
o 积极地培训、指导和进行绩效评价
10-22
4-
5. 解释解雇员工的各种主要理由。
10-3
描述用来留住员工的一种 综合性方法
4-
10-4
改进绩效: 作为利润中心的HR
• 研究表明，离职率上升，财务绩效就会面 临风险
• 人力资源管理实践可以4- 降低离职率 o 机会 o 培训 o 开发
10-5
员工离职的管理
• 离职成本
• 管理自愿离职
• 减少自愿离职
• IBM公司的技术培训项目正在改进 o 员工保留 o 最小化裁员、辞4职- 和离职成本
10-10
员工保留的管理
• 人才管理与员工保留 • 工作退出
o 工作退出的应对4-
10-11
回顾
• 通过调查识别问题 • 薪酬 • 甄选
4-
• 专业成长 • 有意义的工作/目标
10-12
回顾
• 工作与生活的平衡
4-
10-6
员工离职的管理
4-
10-7
员工保留的管理
1. 通过调查来识别问题 2. 薪酬
4-
3. 甄选 4. 专业成长 5. 有意义的工作/目标
10-8
员工保留的管理
6. 工作与生活的平衡 7. 高参与性 8. 数据分析
4-
9. 反叫价 10. 人员规划
10-9
改进绩效: 全球人力资源管理实践