人力资源体系建设(完整版98页)
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：培训第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段： 年 月 日—— 月 日．确立公司人力资源管理建设的整体框架（ 月 日前完成）．建立健全公司的人事管理制度（ 月 日前完成）第二阶段： 年 月 日—— 月 日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段： 年 月 日—— 月 日．编制公司薪资方案。
（ 月 日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
．编制绩效考核方案（ 月 日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段： 年 月 日—— 月 日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设总体框架:企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能,为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、 人力资源管理流程：从员工使用的程序来看,人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段:第一阶段:99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日—-5月5日1．编制公司薪资方案.(4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容. 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段：（1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立（2） 健全建立现有的人事制度2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
《人力资源体系建设》课件
福利补贴： 包括住房补 贴、交通补 贴、餐补等
长期激励： 包括股权激 励、期权激
励等
特殊津贴： 针对特殊岗 位或特殊贡 献的员工发
放
薪酬调整： 根据市场行 情和公司经 营状况进行
调整
福利政策与措施
员工福利：包括医疗保险、养老保险、住房公积金等 员工培训：提供职业培训、技能提升等机会 员工激励：设立绩效奖金、年终奖等激励措施 员工关怀：关注员工身心健康，提供心理咨询、健康体检等服务
培训目标设定： 根据需求分析结 果设定培训目标
培训计划与实施
培训目标：提升员 工技能和素质，提 高工作效率
培训内容：包括专 业技能、管理技能、 沟通技巧等
培训方式：包括线 上培训、线下培训 、混合式培训等
培训效果评估：通 过问卷调查、考试 等方式进行评估， 并根据评估结果调 整培训计划
培训效果评估
网络招聘：通过公司官网、招聘网 站等渠道，发布招聘信息
选拔标准与流程
选拔标准：学历、 工作经验、技能、 性格、价值观等
选拔流程：简历 筛选、面试、笔 试、背景调查等
选拔工具：人才 测评、面试技巧 、笔试题库等
选拔结果：录用 通知、入职培训 、试用期管理等
面试技巧与评估
面试准备：了 解公司背景、 职位要求、面
员工关系等。
目的：提高员工 素质，优化人力 资源配置，提高
企业竞争力。
特点：系统性、 战略性、灵活性、
创新性。
人力资源体系的重要性
提高员工满意度和忠诚度 提高工作效率和生产力 降低员工流失率和招聘成本 提高企业竞争力和可持续发展能力
人力资源体系的构成
人力资源规划：确定组织对人 力资源的需求，制定相应的招 聘、培训、晋升等计划
人力资源体系建设内容
人力资源体系建设内容人力资源管理是对人这类资源的综合管理。
包括审查，培训等。
基本思路在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。
主要包括：第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。
业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
框架及内容第一人力资源战略规划第二开展工作分析1、流程再造对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。
民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。
跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。
沉淀福利制度。
有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。
上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。
人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、 人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
人力资源体系建设方案(经典)
人力资源建设规划方案二〇一三年十月二十二日目录一、人力资源综述（一）人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。
确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
（二）人力资源管理的基本概念人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。
1、六大模块人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。
2、八大模块人力资源规划；招聘与配置；培训开发与实施；绩效考核与实施；薪酬福利；员工关系管理；职业生涯管理；人事管理。
3、九大模块人力资源战略与规划；人力资源组织设计与工作分析；招聘管理；薪酬与福利；绩效管理；员工发展与培训；企业文化；员工关系；人力资源信息系统（三）人力资源的发展1、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、 人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤与具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
公司人力资源体系建设
人力资源体系建设一、组织机构设置及部门职能设计：1、组织机构设置：在对企业(de)原组织结构进行分析后,针对公司中短期(de)企业目标及产品规划,重新设计了组织结构.如依照企业产品化(de)要求,将原有开发部划分为几个产品部；这样产品部更强调产品(de)设计、开发职能；而项目部更强调项目实施职能,职能更加明确；其他如在销售部增加销售管理职能、总经办增加资质管理资能等等.2、形成组织机构设置及部门职能管理制度初稿,为公司各部门(de)工作职责标准依据,同时也是对部门绩效考核(de)基础.二、职务分析：1、针对公司内目前存在(de)岗位,理出所有职务列表,在每个职务上选取有代表性员工填写职务分析调查表,经过分析整理后形成各岗位职务说明书草稿,然后采取主管访谈、员工面谈等形式,再与部门职能做对比,看是否有职能不明确、职能尚未落实(de)情况,形成职务说明书初稿,经人力资源部、分管领导、经理、员工本人等几方确认后形成职务说明书；对于公司对部门提出(de)新要求,此次增设了一些职位,保证职能与职位相匹配.2、在此项工作完成后,对组织机构设置及部门职能管理制度再次进行审核校对后定稿,发布；这里已完成了组织机构调、部门职能、职务说明书几个部分.三、薪酬体系设计1、薪酬体系设计包括薪酬结构设计及薪资等级表两大块.2、按照公平、薪酬激励(de)原则,薪酬体系设计中按照高管、经理、员工三层,分别定义了年终与平时(de)薪资比例.月度薪资再分为基本工资与绩效工资两部分,按不同岗位划分为不同(de)比例.绩效工资受员工(de)绩效考核影响.3、福利(de)设计依据企业(de)情况设计,司龄津贴、通讯补贴、电脑补贴、餐贴、五险一金,员工生日、婚育等其他日常福利等等.4、薪资等级表是人力资源部对员工薪资调整(de)依据,薪资等级表分为行政管理类、市场营销类、研发类、工程类、服务类五大类,每大类定出5层,各5级.相当于每个类别有25级.5、薪酬体系设计更多遵循(de)是企业内相对公平,是否对外具有竞争性与企业(de)经营状况和定位有关.但无论企业处于何种状态,均需对竞争企业、同行公司做薪酬方面(de)了解.才能对本企业(de)薪酬水平有明确(de)定位,做到知己知彼.四、职务等级表1、按照各部门(de)职能,将公司分为行政管理类、市场营销类、研发类、工程类、服务类五大类,另每大类分5层,共25级.将职务分析后形成(de)职务按照重要程度、工作难度、对技能及经验、薪资情况等几个维度进行比较划分到层级中.2、形成职务等级表,这样员工(de)职务等级表与薪资等级表就相互对应起来了.五、人力资源其他流程设计1、人事聘用流程：包括招聘流程、试用期考核、辞退流程等等；2、培训管理流程：按照ISO9001及CMMI(de)要求编写；3、人事任免流程4、劳动合同管理流程（劳动合同）5、人事档案管理流程6、奖惩管理7、员工职业规划8、考勤与休假管理六、绩效考核管理1、绩效考核采用KPI关键绩效指标(de)方法进行设计,同时也借鉴了平衡计分卡中对公司财务方面、客户方面、内部管理、员工学习成长等几方面要求(de)思路.2、绩效考核分为公司考核、部门考核、员工考核三个层次.3、公司考核主要以公司经营目标、业绩目标、利润指标等几个方面考核；均为定量指标.4、部门考核主要按管理指标、客户指标、财务指标、质量指标、技术指标、禁区指标几个方面考核；此部分也是考核公司关键KPI指标.均为定量指标.5、个人考核主要从定性和定量两方面考核.定性指标包括工作能力、工作态度两方面.定性指标包括岗位上(de)KPI为主；员工日常规范,如考勤、奖惩等占小部分.6、每个考核结果对应一个系数：如企业考核得分对应系数K1,部门考核对应系数K2,员工考核对应系数K3.三个系数相乘或各占一定权重,最终得出考核结果K.直接与员工薪资挂钩.7、考核(de)重点在KPI指标库(de)选择、定义、评价标准、评分标准等,决定是否具有操作性.七、员工手册在员工手册(de)编写过程中,加入了企业文化手册(de)要求,若是集团公司应该有自己(de)企业文化手册,体现企业强势文化(de)一面,作为发展中企业,在此方面将公司已有(de)文化加以描述,积累.主要分为四大块：第一是公司领导致辞、高管文章精选,旨在员工在拿到手册时能看到公司高管对员工(de)要求,倡导什么、不提倡什么.第二是企业文化部门,对企业使命、愿景、价值观、服务理念等(de)描述.第三是企业资源,对公司内(de)资质、OA、、财富库、支持系统等做以介绍.第四部分是员工(de)日常规范,为常规人力资源制度(de)简单提炼和汇总.通过手册,希望员工在进入公司后能有一个大致(de)了解,知道企业倡导什么,不提倡什么,是员工日常行为指南.八、企业文化企业文化活动公司百分之八十以上员工为三十岁以下(de)知识型员工.人力资源部每月组织一期团队建设活动,以户外团队活动为主.旨在提高部门(de)凝聚力、团队合作精神.对活动(de)图片人力资源部做成PPT或媒体文件,在各类会议时投放效果会比较好.。
人力资源组织体系建设
人力资源组织体系建设
当然，咱们通俗点说：
分好工，排好队
就像是玩团队游戏，得先确定谁是坦克，谁是奶妈，谁负责输出。
公司也一样，得把各部门和岗位的职责划分清楚，让人人都知道自己扮演什么角色，站在哪个位置。
职位晋升的梯子
想象一下爬楼梯，每上一级都代表职位的一个新高度。
制定一套晋升规则，让大伙儿明白怎么一步步往上走，同时这也能指导怎么给工资和评绩效。
招兵买马，各就各位
像是组建一支足球队，得找到合适的球员，安排在最适合的位置上。
招聘时挑对人，然后放到他们能发光发热的地方。
充电学习，成长升级
就像游戏里的角色升级，得不断地学习新技能。
给员工提供培训和发展机会，让他们越来越强，为以后的大任务做准备。
干得好，奖！
做游戏有奖励，工作中也一样。
根据表现好坏发奖金、提职位，就像游戏里的经验值和宝箱，激励大家拼尽全力。
营造温馨小窝
工作环境得像家一样，温馨又舒适。
公平、开放，关心每个人的感受，让大伙儿上班心情美美的。
立规矩，守底线
定好游戏规则，不能乱来。
合同、手册这些就像是游戏指南，告诉大家什么能做，什么不能做，保证大家在同一个公平的环境下玩耍。
与时俱进，不断调整
游戏版本会更新，公司制度也得跟上时代。
经常检查哪里做得不够好，哪里需要改进，保证整个团队战斗力满满。
总之，就是要让公司成为一个大家愿意加入，来了就不想走的“游戏公会”，大家一起努力，一起进步。
公司人力资源管理体系建设方案
公司人力资源管理体系建设方案一、引言随着社会的发展，人力资源管理已经成为企业可持续发展的重要因素。
建立一个完善的人力资源管理体系，不仅可以提高企业的竞争力，还可以有效提高员工的工作效能和满意度。
本文将提出一套公司人力资源管理体系建设方案，以帮助企业更好地管理和发展人力资源。
二、目标与原则1.目标：打造一个高效、公平、公正、稳定的人力资源管理体系，实现企业人力资源与业务战略的良性互动。
2.原则：合法、公正、公平、有序、科学、人性化、激励、可持续。
三、基础工作1.确立岗位职责和工作流程：明确每个岗位的职责和工作流程，确保岗位职责清晰、权责明确。
2.建立绩效考核体系：制定明确的绩效考核指标和流程，通过考核结果评估员工的工作表现和潜力，从而为激励和发展提供依据。
3.建立人力资源信息系统：将员工的基本信息、考勤和绩效等数据集中存储和管理，提高人力资源管理的效率和准确性。
四、核心内容1.招聘与选拔为了确保公司招聘的效果，我们将在以下几方面进行改进：（1）制定招聘计划：根据公司发展战略和业务需求，制定明确的招聘目标和计划。
（2）提高招聘渠道的多样性：除传统的招聘网站和职位发布外，可以通过内部员工推荐、校园招聘、校企合作等方式增加招聘渠道，吸引更多优质人才。
（3）严格的面试流程和评估体系：制定面试流程、评估指标和标准答案，确保面试的公正、公平和有效。
同时，加强对面试官的培训，提高其面试和评估的能力。
2.培训与发展（1）制定培训计划和课程：根据员工的需要和公司的发展需求，制定相关培训计划和课程，包括入职培训、职业发展培训、管理者培训等，帮助员工提升专业能力和素质。
（2）建立导师制度：为新员工配备导师，帮助他们融入公司，了解公司文化和价值观，促进新员工快速适应工作环境。
（3）激励员工参与培训：通过制定激励机制，鼓励员工参与培训和学习，提高员工学习的积极性和投入度。
3.薪酬与福利（1）建立薪酬体系：制定合理的岗位职责和薪酬水平，建立岗位和薪酬之间的关联，实行绩效工资制度，将薪酬和绩效挂钩。
人力资源体系建设方案
人力资源体系建设方案第1篇人力资源体系建设方案一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源的管理与运用提出了更高的要求。
人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，如何构建一套科学、合理、高效的人力资源体系，成为企业持续发展的重中之重。
本方案旨在结合企业实际情况，提出一套合法合规的人力资源体系建设方案，以促进企业人力资源管理的优化与提升。
二、现状分析1. 组织结构：企业目前组织结构较为完善，但部分部门职责划分不够清晰，存在一定程度的职能重叠和缺失。
2. 人员配置：员工数量基本满足企业运营需求，但人才结构不尽合理，部分关键岗位缺乏专业人才。
3. 培训与发展：企业培训体系尚不完善，员工晋升通道不畅，影响员工积极性和企业凝聚力。
4. 绩效管理：绩效管理体系不够科学，考核指标不够细化，难以全面客观评价员工工作表现。
5. 薪酬福利：薪酬体系较为单一，缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才。
三、建设目标1. 优化组织结构，明确部门职责，提高组织运行效率。
2. 完善人才引进与培养机制，提升员工综合素质，增强企业核心竞争力。
3. 建立健全培训与发展体系，拓宽员工晋升通道，提高员工满意度和凝聚力。
4. 改进绩效管理体系，确保考核公平、公正、公开，激发员工潜能。
5. 调整薪酬福利体系，提高企业吸引力，留住优秀人才。
四、具体措施1. 组织结构优化（1）重新梳理部门职责，消除职能重叠和缺失，提高组织运行效率。
（2）建立部门间沟通协作机制，确保信息畅通，提升团队协作能力。
2. 人才引进与培养（1）制定人才引进计划，明确招聘标准，提高招聘质量。
（2）完善内部培养机制，加大培训投入，提升员工专业技能和综合素质。
（3）建立人才梯队，为关键岗位储备合适人才。
3. 培训与发展体系（1）制定年度培训计划，确保培训内容与企业发展战略相结合。
（2）搭建内部培训平台，开展多样化培训活动，提升员工能力。
（3）完善晋升通道，建立公平、公正的晋升机制。
人力资源体系建设完整版页精品资料课件 (一)
人力资源体系建设完整版页精品资料课件
(一)
近年来，企业对于人力资源管理的要求越来越高，以致于人力资源体系建设日趋成为各个企业关注的焦点。
然而，人力资源体系建设并非一件简单的事情，需要在不断地实践中总结经验。
本文就“人力资源体系建设完整版页精品资料课件”的合理性进行探讨，以期探究企业在进行人力资源管理时能够更好地实现人力资源管理的有效性。
首先，课件的编写是基于对企业人力资源体系建设实际问题的深入研究和总结。
在人力资源管理方面，每个企业都可能面临不尽相同的问题，如如何有效地进行职业规划、如何制定薪酬制度、如何配备人才等。
因此，本课件的编写就是以最小的代价为企业提供最大的帮助，充分考虑了各种实际问题。
其次，课件的编写结构分明，条理清晰，容易理解。
在本课件中，不同的管理制度和方法被分成不同的章节和板块。
每个板块都配有案例分析以及相应的工作实践题，使得学员可以更好的理解上述管理制度和方法，并能够运用到实际工作中。
此外，本课件还配有相关数据和分析，以进一步加深对人力资源管理的理解。
最后，本课件还具有高度的实用性。
企业可以根据自身的情况，选择需要的模块进行学习和采用。
此外，课件还提供了很多模板和样例，可以直接应用到实际工作中。
学员可以通过学习此课件，进一步加深自己的实际操作技能。
总之，“人力资源体系建设完整版页精品资料课件”是目前较为优秀的人力资源管理资料之一。
其深入研究并总结了企业在人力资源管理
方面实际遇到的问题，并提供了理论和实践相结合的学习方式。
同时，其结构清晰、指导实用，有助于企业更好地实现人力资源管理的有效性。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
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设定目标
执行考核
合理授权，推 动考核制度建 立 人力资源部
改进建议 有效反馈
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工
人事决策
制定具体制度， 组织考核的执 行
认真对待和执行考核
不同考核对象的考核主体与考核频率
上级考 核 总经理 高管级职员 （不含总经理） 100% 考核依据 60% 20% 20% 同级考核 自我考评
工作时间百分比：15%
备注：
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 分布
岗位职 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划
原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正
薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划
员工 绩效 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。
公平合理原 则
多角考核原 则
对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
针对性原则
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
从工作过程角度体现 从工作过程中展现的能力体现 从工作结果体现
要基于不同岗位的特点设置指标的权重
总经理由董事会考核
董事会
业务 领导
考评
•主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重：100%
总经理
考核频率：每年考核一 次
考核结果应用：与各项 待遇挂钩
二档 5500
3000 1800 800
三档 4800
2500 1500 600
பைடு நூலகம்
四档 4000
2100 1200 500
7000
3600 2000 1000
未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入
=
固定工资
月收入
低
淘汰出局
低
中
高
业绩
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同
上级
业务 领导
•主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 •权重：60%
考评 考评
业务 配合
考评
相关 部门
业务 配合
副总/部 门经理
相关 部门
•主要因素： 周边绩效 •权重：20%
•主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重：20%
推
部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
岗位设置
初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解
部门职能分解
员工定编
岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；
招聘
职责任命
绩效评估
• 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标
个人发展 好地提供指导员工
• 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
• 使直线主管能更
薪酬
依据考核结果 发放绩效工资
考核体系设计的原则
结果导向原 则 务实实用原 则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
考核频率：每季一次， 年底一次
自我 评定
考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升/晋级和培 训发展挂钩
对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同
•主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重：70% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升/晋 级挂钩
部门经理级职员
主管级职员 职员级
60%
70% 70%
20%
20% 20%
20%
10% 10%
职务说明书， 工作计划
月度、季度 与年度考核结合
月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）
不同考核对象、不同要素的指标权重
工作态度考核 考核总体要素 工作能力考核 工作业绩考核
考核的结果作为人员变动的根本依据
能 力 潜 力
高
业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持
•可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质
中坚力 量:计划 提拔， 并特殊 指导 表现尚可者
超级明 星: 多方 向快速 提升 中坚力 量: 进入 下一个 发展机 会
中
考虑发展
失败者
表现一般者 保留原位
•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
上级
业务 领导
考评
考评
同级 人员
•主要因素：态度 权重：10%
业务 协作
被考评 人员
自我 评估
考核频率：每月一次， 年底一次
考核结果的确定 =
上级考 权 × 核分数 重
考核结果
+
同级考 权 × 核分数 重
+
自我评 权 × 定分数 重
能力 指标
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 分布 部门设置 岗位设置 分布图
岗位职 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划
部门设置
房地产开发价值链分析： 项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销 广----销售---物业管理---售后服务
个人奖金 个人奖金 个人奖金
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 分布
岗位职 责说明
薪酬 福利
考核 激励
目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用
人力资 源规划
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义
•招聘的 类型和人数 • 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
×权 + 重
态度 指标
×权 + 重
业绩 权 × 指标 重
各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标，远低于目标
考核结果作为确定员工绩效工资的依据
收入
=
固定工资
月收入
+
绩效工资
年底奖金
+
项目奖 销售奖
+
主要体现在岗位 价值和技能上
月（季） 度考核 结果
年度考核 结果
阶段 考核结果
项目 经理 给 排 水 土 建
项目 工程 土 建 预 算
预算 合同 安 装 预 算 水 电 预 算
项目 采购 材 料 采 购 设 备 采 购
销售 部 业 务 经 理 业 务 主 办 商 务 助 理
项目 办公 资 料 统 计
主办 会计 销售 按揭 会计
弱 电
强 电
薪酬考核 总经理秘书
安全员 司机
后勤管理 行政主管
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
人力资源管理体系建设方案
导
读
总论
岗位 分布
岗位职 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划 招聘 培训
职业生涯 发展规划
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划
维一战略目标要求
不合理 有些岗位 缺失
职责 不清
内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法
主管级职位
C类
主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理
职员级职位
D类
后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书
技术员
业务主办