金地人力资源体系建设方案
房地产行业人力资源体系构建
地产行业人力资源体系构建大纲第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练公司面临的问题：☞公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？☞公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？☞部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？☞部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？☞部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？☞部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？☞绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？☞绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？☞绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？ 本部分的收获☑在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；☑如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；☑分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；☑如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；☑如何将KPI分解为行动计划；☑如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；☑如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；☑如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；☑如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；☑解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。
课程大纲第一章：战略地图1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用2.如何描述企业战略3.如何通过战略地图分解战略4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写8.分享标杆地产地产战略地图9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》第二章：通过战略地图分解OGSM1.OGSM与战略地图之间的关系2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系3.如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求4.如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标7.如何设置房地产企业定性类的考核指标8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划✧案例分析：分享标杆地产OGSM第三章：绩效管理（以标杆体系为准）1.绩效管理的目的与在房企中的重要性2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理4.标杆房企行为考核讲解5.绩效辅导6.考核实施7.强制排序8.结果运用9.年度绩效考核与“V会议”讲解10.年度考核的结果运用11.如何在不规范企业实施绩效管理12.标杆房企《绩效管理制度》分享第四章：员工关爱管理（标杆体系）1.员工激励的定义与历史沿革2.激励理论与其在管理中的应用3.员工激励原则4.员工激励措施5.标杆企业派遣管理与福利管理分享6.标杆企业员工关爱实操分享支持本课程文件1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门5.某标杆企业战略地图6.某标杆企业的OGSM7.某标杆企业人才盘点工具8.某标杆企业奖金管理相关制度9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板第二部分：标杆地产组织管控与人才测评公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；☑如何编写集团与各公司之间的授权体系；☑如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如何处理公司与项目之间的管理边界；☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
金蝶HR规划外高桥人力资源系统提高企业整体竞争力
所属行业：航空运送公司规模：10000多名员工，造船总量和经济效益持续数年稳居国内造船公司首位人力资源管理典型应用：1. 清晰旳人员分类管理，各项具体业务以人员分类为主线展开。
2. 规范化旳审批流程管理，审批过程实现网上监控，提高效率和公正性。
3. 多系统数据统一，信息共享，保证了业务数据旳一致性、及时性、精确性。
公司简介上海外高桥造船有限公司成立于1999年，是中国船舶工业集团公司旗下上市公司——“中国船舶(证券代码：600150)”旳全资子公司。
公司既有及规划占地总面积超过500万平方米，年造船能力700万载重吨以上，造船总量和经济效益持续数年稳居国内造船公司首位，被誉为“中国第一船厂”。
迄今为止，公司所有竣工旳100多艘船舶所有提前交付，树立了中国造船公司在国际上敢于承当责任和一诺千金旳诚信形象，获得了世界各地船东旳信任和尊重。
公司从成立起就确立了打造世界一流产品旳目旳。
自主研制旳17万吨级好望角型绿色环保散货轮已成为国内建造最多、国际市场占有率最大旳中国船舶出口“第一品牌”;11万吨级阿芙拉型原油轮获得“中国名牌产品”称号;30万吨级海上浮式生产储油装置为国内首创，标志着我国在FPSO旳设计与建造领域已位居世界先进行列;3000米深水半潜式钻井平台是世界上最先进旳第6代深水半潜式钻井平台，被列入国家“863”计划项目，将弥补我国在深水特大型海洋工程装备制造领域旳空白。
公司已通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系认证，被认定为“国家级公司技术中心”，高新技术公司，“全国守合同、重信用单位”，公司理化实验所获得“国家级实验室”资质。
信息化动因外高桥旳公司人员达到了10000人以上，在人力资源管理信息化方面，公司使用了多种人事系统：人力资源部门使用了一套单机版旳某人事系统对一类员工(占总人数20%)旳人事数据进行了持续积累;同步通过基于Access旳CIMS系统实现了对二、三类员工人事信息旳简朴记录管理，涉及三类员工旳入职流程也已经在CIMS系统中进行;还使用了考勤一卡通管理系统进行勤务管理。
金地集团培训体系规划书
金地集团培训体系规划书本规划所采用的主要观点：1、 培训体系是公司人力资源体系的一部分，会涉及到职位分析、绩效评估、职业发展、企业文化等。
由于以上方面目前正在实施或计划实施，因此，培训体系的建设将是一个中长期规划的工作。
2、 项目组以金地集团人力资源部刘琦经理牵头，汉睿地产咨询企业参与规划并配合实施。
金地的培训体系构建需充分利用社会资源，企业本身为主，外部为辅。
3、 企业的培训体系目前还没有一个标准的评价标准，没有最好的培训体系，只有最适合的培训体系。
本报告采用的是以培训流程管理的思想来搭建培训体系。
第一部分 以流程管理的思想建立培训体系流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
一般来说，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入经过流程变成输出的全过程。
组成流程的六个基本要素包括：输入资源、输出结果、若干活动、活动相互作用、顾客、流程产生了价值（顾客满意）。
其关系如下图：以流程的思想来建立培训培训体系，培训体系的要素与流程要素的对应关系如下图： 输入资源 培训需求（公司岗位能力的要求、员工自身的培训需求） 若干活动 培训制度体系、培训课程体系、培训评估体系、职业生涯体系 相互作用 不同体系和资源的整合过程 输出结果 培训项目的实施 顾客 企业员工产生价值企业员工胜任力得到提升活动 活动活动 输入资源输出结果若干活动相互作用顾客产生价值将以上培训体系的要素用流程图的方式表现的结果如下：在上图中，培训体系图中的职业生涯体系是核心，所有的培训体系要素都会与其发生关联。
因此，建立以职业生涯体系为核心的培训体系是建立培训体系的重点。
第二部分以职业生涯体系为核心的培训体系培训是员工在公司进行职业生涯规划的一种有效手段，根据公司岗位和职级进行划分，员工必须通过岗位评估，才认为具备某个岗位和职级的胜任能力。
因此，建立以职业生涯体系为核心的培训体系的流程有如下几个步骤：进行岗位能力分析模型、结合公司战略和员工自身要求建立课程体系、建立能力评估体系。
人力资源库建立方案(3篇)
人力资源库建立方案学校建立资源库计划一、资源库的建设阶段1.收集素材、制作素材任教十余年来，我一直很注意收集各方面的电教课素材，并且尽可能调动学生参与。
素材来自各个方面，如利用课本、地图册、画册、杂志、挂历、照片等扫描部分地图、景观图片；利用市面上出售的各种光盘或在互联网选择、下载部分有用的文字、图片、动画；利用vcd剪辑有用的视频素材……我收集的素材只要视野所及，于我有用，必采无疑，做到尽可能地全面，并且不断补充新内容。
一年多来，我通过扫描、下载、购买、制作等途径，收集了大量的文字、图片、动画、声音、影像等各种素材几千幅，丰富的电教课素材是我上好电教课电教课的重要保证。
2.整理加工、建立素材库收集、制作的第一手素材是杂乱无章的，为了充分利用，就要及时地整理加工，储存入“库”。
首先，我把收集来的大量文字、图片、动画、声音、影像等素材进行加工处理：如某些地图要进行图形处理，突出重点；某些图片要进行修改、整饰；某些声音、视频需要重新剪接、编辑等等。
然后，把加工后的素材根据章节分类，把与某一章节有关的各种素材内容编辑在一起，编辑时要注意素材的通用性，尽可能使教学资源的利用更为充分；在每一节里我又把各种素材归类为：文字资料、地图、景观图、动画、视频、声音等目录，建立一个实用的素材库。
这样，就可根据教学需要随时调用。
二、教学应用阶段___年___月，我把素材库的各种素材实际应用于课堂教学，取得了良好的教学效果。
首先，我根据自己构思的教学设计，从电教课素材库选择适用的电教课素材，有针对性地编辑实用的电教课cai教学课件，并实际应用于课堂教学，课件在应用过程中，我随时根据各班级的具体特点，修改课件内容，使计算机辅助教学真正做到因材施教，取得了较好的效果。
1.创造层面丰富的学习环境通过运用多媒体cai课件，教学内容实现了形象化，表现手法多样化，对学生的感官进行多种刺激，从而创设一种学生喜闻乐见、生动活泼的教学氛围，从一定程度上消除了听课造成的疲劳和紧张，使学生在宽松良好的状态下主动、积极地学习。
金地物业人才梯队建设精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版金地物业人才梯队建设、培养计划、方案金地物业人才梯队建设、培养计划、方案：所谓“管理之道，唯在用人”，人才是组织活力的源泉。
人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。
自2013 年金地物业管理集团公司整合成立以来，公司一直努力探索人力资源管理的最佳模式，注重在体系完善和运营管理实践中不断注入新元素。
2019年金地物业颠覆性地推出“客户眼导向的HR体系转型”思路，旨在进一步创新升级人力资源管理模式，为组织全方位发展提供人力保障。
一、谋变局求新势，颠覆创造未来（一）新变局，新挑战金地物业成立于1993年，是金地集团旗下提供物业管理服务、资产和客户资源运营的平台。
起步于深圳，在全国华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南、西南等区域大中城市落子布局，下辖多个物业管理服务公司及楼宇工程等多个专业公司，拥有具备自主知识产权的高端物业服务品牌“荣尚荟”。
截止目前，金地物业管理服务业务遍及全国100余座大中城市，金地物业合约服务面积近6亿平米，服务客户累积约500余万人，管理高档住宅、写字楼、商业等各种物业形态。
经过20余年的经营发展，已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商。
近年来，物业行业竞争日趋激烈，头部公司纷纷发力规模外拓，金地物业如何在行业竞争浪潮中建立优势，实现倍速成长，对金地物业来说是一场攻坚战，需要从长远发展的角度制定战略，把握发展契机。
为此，金地物业需要换挡提速，实现倍速成长。
图：金地物业2019年度重点工作（二）新导向，新变革2019年，公司发展迎来最有挑战的时期，结合地物业“倍速成长、科技铸能”的年度主题，金地物业管理集团的目标是做“百年老店”，一个基业长青的企业必须是一个“敢亮剑、强进攻、能胜利”的企业，任何的懈怠、犹疑和失误都可能会被市场和客户抛弃，“物竞天择、适者生存”，企业竞争与自然界竞争的法则并无二致，速度、强悍、力量和智慧一样都不可或缺。
人力资源体系建设方案
人力资源体系建设方案第1篇人力资源体系建设方案一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源的管理与运用提出了更高的要求。
人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，如何构建一套科学、合理、高效的人力资源体系，成为企业持续发展的重中之重。
本方案旨在结合企业实际情况，提出一套合法合规的人力资源体系建设方案，以促进企业人力资源管理的优化与提升。
二、现状分析1. 组织结构：企业目前组织结构较为完善，但部分部门职责划分不够清晰，存在一定程度的职能重叠和缺失。
2. 人员配置：员工数量基本满足企业运营需求，但人才结构不尽合理，部分关键岗位缺乏专业人才。
3. 培训与发展：企业培训体系尚不完善，员工晋升通道不畅，影响员工积极性和企业凝聚力。
4. 绩效管理：绩效管理体系不够科学，考核指标不够细化，难以全面客观评价员工工作表现。
5. 薪酬福利：薪酬体系较为单一，缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才。
三、建设目标1. 优化组织结构，明确部门职责，提高组织运行效率。
2. 完善人才引进与培养机制，提升员工综合素质，增强企业核心竞争力。
3. 建立健全培训与发展体系，拓宽员工晋升通道，提高员工满意度和凝聚力。
4. 改进绩效管理体系，确保考核公平、公正、公开，激发员工潜能。
5. 调整薪酬福利体系，提高企业吸引力，留住优秀人才。
四、具体措施1. 组织结构优化（1）重新梳理部门职责，消除职能重叠和缺失，提高组织运行效率。
（2）建立部门间沟通协作机制，确保信息畅通，提升团队协作能力。
2. 人才引进与培养（1）制定人才引进计划，明确招聘标准，提高招聘质量。
（2）完善内部培养机制，加大培训投入，提升员工专业技能和综合素质。
（3）建立人才梯队，为关键岗位储备合适人才。
3. 培训与发展体系（1）制定年度培训计划，确保培训内容与企业发展战略相结合。
（2）搭建内部培训平台，开展多样化培训活动，提升员工能力。
（3）完善晋升通道，建立公平、公正的晋升机制。
房地产公司人力资源体系设计要点
房地产公司人力资源体系设计要点一、人力资源体系现代人力资源管理作为一个发展相对比较成熟的专业，具体包括人力资源规划、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系等七大组成部分。
在这七大部分当中：1、人力资源规划解决的是人力资源管理当中的战略问题，而人力资源战略来源于组织整体战略的分解，服从并服务于组织整体战略的实施。
人力资源规划必须具有前瞻性，为企业新的发展目标规划企业需要什么样的人才，从哪里找到这些人才，或者通过怎样的方式培养这样的人才。
2、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系解决的是人力资源日常运营中核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。
总结起来，就是如何用好现有人员、充分发挥现有人员能力水平的问题。
3、能力素质模型、招聘体系和培训体系解决的是选才、育才的问题，解决人员选拔与培养的关键问题，是决定能否实现人力资源规划，进而影响企业战略目标实现的关键问题。
二、房地产行业特点对人力资源的要求现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力，而构成企业核心竞争力重点在于核心人力资源。
房地产企业要有核心竞争力，不但要依靠科技进步，更重要的是开发管理好人力资源。
只有把人力资源管理摆在战略高度上去认识，并付诸实施，才能使企业真正走上可持续发展的道路，也才能在市场竞争中立于不败之地。
房地产行业具有知识密集、业务门类广、专业性强等特点，它涉及到投资分析、规划设计、建筑施工、营销策划、销售代理、广告宣传、物业管理等诸多环节，而且各个环节的专业性都非常强。
由于房地产企业涉及的环节较多，任何一家房地产企业都不可能也没有必要，全部拥有这些专业知识或者独立完成各个环节，这就需要房地产企业通过高效地整合各种资源，实现资源优化配置和协调统一，从这个意义上讲，优秀的地产开发商，就是一个优秀的资源整合商。
作为资源整合商这一整体战略定位，就基本上决定了人力资源战略规划的关键定位，在人力资源管理的各个领域都需要以此为基础，在人员配备上要求是知识复合型与能力复合型为主的高端管理人才；在责任划分上要求管理灵活；在分配机制与激励机制设计上，要具有较高的科学合理性与处于相对优势的市场竞争地位。
地产集团人力资源管理体系建设方案
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感谢聆听
提升企业整体运营效率和竞争力
优化组织结构和流程
01
通过梳理和优化企业组织结构和业务流程，提高组织协同和运
营效率。
建立高效的沟通机制
02
搭建有效的沟通平台，促进企业内部信息的快速传递和共享，
提高决策效率和响应速度。
营造积极向上的企业文化
03
培育健康、积极的企业文化，激发员工的归属感和创造力，提
升企业整体竞争力。
量。
绩效管理与激励机制创新
目标管理法
建立明确的绩效目标，确保员 工工作方向与企业战略保持一
致。
360度反馈法
引入360度反馈机制，全面了解 员工工作表现，提高评价公正 性。
激励机制多元化
综合运用薪酬激励、晋升机会 、荣誉奖励等多种激励手段， 激发员工工作热情。
绩效与薪酬挂钩
建立绩效与薪酬紧密挂钩的机 制，确保优秀员工获得相应回
05
预期成果与效益分析
提高员工队伍素质和能力水平
建立完善的培训体系
搭建人才梯队
通过定期的内部培训、外部专家讲座、 在线课程学习等方式，提高员工的专 业技能和综合素质。
通过制定人才储备计划、建立关键岗 位继任者制度的绩效指标和评价标准，定 期对员工进行考核和评估，激励员工 不断提升自身能力。
06
风险评估与应对策略
可能遇到的风险和挑战
政策法规变化
随着国家政策法规的调整，地产 行业的人力资源管理政策也会发 生变化，可能给企业带来合规性
风险。
人才流失
在竞争激烈的地产行业中，优秀 人才的流失是企业面临的一大挑 战，特别是关键岗位人才的流失
可能给企业带来重大损失。
组织变革困难
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
金地集团武汉公司人力资源规划
武汉金地房地产开发有限公司人力资源规划（2008）二◦◦八年六月编制说明该人力资源规划是在一个房地产公司（实际案例）的基础上进行编制的，由于不便使用原房地产公司的名称，所以采用化名。
编制人员：任强海尹强安毅周正刘伯强各章节主笔如下：产业环境分析：任强海组织战略分析：刘伯强公司内部分析：周正人力资源需求分析及预测：安毅人力资源供给分析及预测：尹强人力资源规划：任强海、周正、安毅、尹强、刘伯强由于水平有限，还有很多不当之处望石老师批评改正！2008-6-06武汉金地房地产开发有限公司人力资源规划（2008）武汉金地房地产开发有限公司是*** 创建的企业，成功地开发了石人住宅，金城住宅、金地电梯商寓、金地商厦、翡翠家园及坐落于风景秀丽的武汉市区的全流动水景社区丽水青城等房产项目。
目前正开发的项目有四个，其中名士公馆则是面积达10 万平方米的大型高尚文化社区。
另外还有南门商业项目“金玉满堂”和“骡马市商贸大世界”等项目。
一、产业环境分析：（一）宏观经济环境2001年全球经济增长速度放缓，特别是美国受9 • 11恐怖袭击之后，西方各资本主义国家经济状况更是加速下滑。
在这种外部经济环境不利的条件下，中国经济以高于7%的增长速度受到世界各国普遍关注。
在北京申奥成功和中国成功加入WTO国际地位显著上升的基础上，中国政府依靠积极的财政政策和稳健的货币政策，保持宏观经济环境稳定的前提下，通过实施西部大开发，加大基础设施建设力度的扩大内需的经济政策，充分挖掘国内经济的潜力，维持了国民经济的高速增长。
作为西部大开发的战略要地，依托于国内良好的经济环境，成都市人民政府从两方面入手加速成都经济的快速增长。
对外，成都市人民政府积极改善成都的投资环境，整顿和规范投资体制，吸引外资的大量进入；对内，加大经济结构的调整力度，加快产业结构调整和升级，实现产业结构逐步优化，搞活中小企业，提高企业的竞争力。
2001年全年完成国内生产总值（GDP）1 49 1亿元，超额完成目标任务3.1 个百分点，增幅达13.1%；实现全年财政收入145.4 亿元，比上年增长22.5%，其中，地方财政收入77.6 亿元，比上年增长了32.1%。
企业搭建人才体系方案
企业搭建人才体系方案近年来，随着经济的快速发展和市场竞争的激烈化，企业更加注重人才的培养和引进，打造具有竞争力的人才体系已经成为企业发展的关键。
本文将介绍企业如何搭建一个科学合理的人才体系，以此为基础，吸引和培养优秀人才，提升企业的核心竞争力。
1. 制定人才战略人才战略是企业发展战略的重要组成部分，通过制定人才战略，企业可以根据自身发展需要，制定一系列合理、科学的人才引进、培养和激励政策，以满足企业发展的需要。
企业在制定人才战略的时候，需要考虑以下几个方面：1.1 针对不同层次的人才制定不同的政策企业需要根据实际情况制定针对不同层次的人才的人才战略，例如制定针对高级人才的激励政策、针对中级人才的培养政策以及针对基层人才的选拔和提升政策等，以满足不同人才的需求。
1.2 根据企业发展战略制定人才战略企业需要根据自身的发展战略制定人才战略，例如企业在扩展市场规模的时候需要招收更多的销售人员，或者企业在进行技术升级的时候需要引进更多的技术人才等，以满足企业发展需要。
1.3 进行人才需求预测企业为了更加科学地进行人才战略制定，需要进行人才需求预测，通过对未来一段时间内企业发展的需要进行分析，预测出未来所需的人才数量和类型等，以便为企业提供更加精准的人才战略。
2. 建立招聘渠道企业需要通过多种渠道不断引进新人才，以补充企业需要和补充人员的缺口。
建立招聘渠道可以有效地吸引到更多的有才华的候选人。
以下是一些常见的招聘渠道：2.1 招聘网站招聘网站是企业招聘的主要渠道之一，招聘网站可以让企业将招聘信息发布到全国乃至全球，将更多有才华的人才吸引到企业。
2.2 高校招聘高校招聘是企业引进优秀毕业生的主要渠道之一，通过参加招聘会和校园宣讲等活动，可以与高校人才建立良好的联系，吸引更多的毕业生进入企业。
2.3 内部推荐内部推荐是企业内部职工推荐具有优秀工作能力的人才进入企业，通过内部推荐，企业可以快速引进符合企业需要的人才。
五金店人力资源组织架构方案
五金店人力资源组织架构方案一、引言为了实现五金店的目标和战略，构建一个高效、协调和灵活的组织架构非常重要。
人力资源部门在这一过程中起着关键作用，它负责制定并实施与员工有关的政策和程序，管理人员招聘、培训和绩效评估等工作。
本文将提出一个有效的人力资源组织架构方案，以支持五金店的运营和发展。
二、组织结构1.人力资源总监人力资源总监作为最高级别的人力资源职位，直接向五金店总经理汇报。
他/她负责规划、开发和监督公司的人力资源政策和程序，确保公司人力资源相关的活动与战略目标保持一致。
2.人力资源专员人力资源专员负责全面管理与员工相关的活动，例如招聘、培训、员工福利和绩效评估等。
他们与各个部门合作，确保按照公司政策和程序有效地完成这些活动。
3.招聘主管招聘主管负责招聘新员工，包括制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历和面试候选人等。
他/她需要与各个部门密切合作，确保招聘到合适的人才。
4.培训经理培训经理负责制定和实施培训计划，帮助员工提升技能和知识水平。
他/她与不同部门合作，了解他们的培训需求，并制定相应的培训方案。
5.绩效评估主管绩效评估主管负责制定绩效评估政策和程序，确保公平和准确地评估员工的绩效。
他/她还监督绩效评估的实施，并提供员工绩效改进的建议。
6.员工福利主管员工福利主管负责制定员工福利政策和程序，确保员工的福利与现金和非现金福利保持一致。
他/她与不同部门合作，了解员工的需求并提供相应的福利方案。
7.人力资源助理人力资源助理在人力资源专员的指导下，负责处理人力资源相关的日常事务，例如员工文件维护、数据更新和员工查询等。
他/她需要熟悉公司政策和程序，并与员工保持良好的沟通。
三、工作流程1.招聘招聘主管负责与各个部门合作，了解他们的人员需求，并制定相应的招聘计划。
招聘广告将发布在适当的渠道上，得到合适的应聘者后，招聘主管将筛选简历并面试候选人。
最终，人力资源专员将与招聘主管合作，完成新员工的入职手续。
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•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
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薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
• 基本工资对照表（参考）
一档 高管级职位（A类）
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针对性原则
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
高层领导 直线主管
设定目标
执行考核
合理授权，推 动考核制度建 立 人力资源部
改进建议 有效反馈
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工
人事决策
制定具体制度， 组织考核的执 行
认真对待和执行考核 2014-12-16
预算 合同 安 装 预 算 水 电 预 算
项目 采购 材 料 采 购 设 备 采 购
销售 部 业 务 经 理 业 务 主 办 商 务 助 理
项目 办公 资 料 统 计
主办 会计 销售 按揭 会计
弱 电
强 电
薪酬考核 总经理秘书
安全员 司机
后勤管理 行政主管
出纳
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人力资源体系建设导读
相关 部门
•主要因素： 周边绩效 •权重：20%
•主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重：20%
考核频率：每季一次， 年底一次
自我 评定
考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升/晋级和培 训发展挂钩
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对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同
内在因素
外在因素
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薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
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不同考核对的考核主体与考核频率
上级考 核 总经理 高管级职员 （不含总经理） 100% 考核依据 60% 20% 20% 同级考核 自我考评
部门经理级职员
主管级职员 职员级
60%
70% 70%
20%
20% 20%
20%
10% 10%
职务说明书， 工作计划
月度、季度 与年度考核结合
月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） 2014-12-16
加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入
=
固定工资
月收入
+
绩效工资
年底奖金 40%*基本工资
+
其他奖励 特殊贡献奖
+
引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩
基本工资
+
司龄工资
+
学历职称工资
+
基金
其他
补贴
+
+
保险
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鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位
上级
业务 领导
考评
考评
同级 人员
技术员
业务主办
公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。
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营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心
一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）
总经理 特别助理 技术 管理
总工 程室
营销 中心
物业 公司
人事 行政
财务 部
战 略 研 究
项 目 研 究 公 共 关 系
销 售 策 划
推 广 执 行 技 术 支 持
计 划 管 理
统 计 管 理 信 息 管 理
审 计 主 管
审 计 人 员 档 案 管 理
项目 经理 给 排 水 土 建
项目 工程 土 建 预 算
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不同考核对象、不同要素的指标权重
工作态度考核 考核总体要素 工作能力考核 工作业绩考核
从工作过程角度体现 从工作过程中展现的能力体现 从工作结果体现
要基于不同岗位的特点设置指标的权重
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总经理由董事会考核
董事会
业务 领导
考评
•主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重：100%
考核体系设计的原则
结果导向原 则 务实实用原 则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
公平合理原 则
多角考核原 则
对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 2014-12-16
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岗位设置
初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解
部门职能分解
员工定编
岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；
定
编
原则：工作饱和
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岗位分布图
总经理
副总经理
副总经理
研究 策划
计审 信息
根据项目整体预 期利润（保守毛 利）
核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
各部门 奖金总 额
×
部门贡 部门考 献系数× 核系数
部门贡 部门考
∑ 献系数× 核系数
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金 核定 个人 奖金
阶段个 人绩效 考核系 数
个人工资总额×个人阶段考核系数 部门奖金 × = 总额 ∑个人工资总额×个人阶段考核系数
员工 绩效 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。
劳动 力市 场 地区 与行 业薪 酬
岗位
工作 环境
企业 负担 能力
企业 价值 观
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究
主管级职位
C类
主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理
职员级职位
D类
后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
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年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
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项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法
维一战略目标要求
不合理 有些岗位 缺失
职责 不清
内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
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人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 分布 部门设置 岗位设置 分布图
岗位职 责说明
人力资源管理体系建设方案
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导
读
总论
岗位 分布
岗位职 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划 招聘 培训