安索夫模型与动荡管理
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伊戈尔·安索夫(H.igor
Ansoff) 许多人在研究管理工具和案例剖析的时候，有意无意忽略了应该用系统的观点和方法完整地把握企业问题，同样，不少人在追踪战略管理发展前沿的时候，连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了。结果是整天在宣扬“基于资源”却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源，宣扬“核心能力”却无法回答为什么具有同样能力的企业却在恶性竞争中鱼死网破？宣扬“中国式战略”却不能设计出一个可供经理人操作的工具！诸如此类，冷静反省作为企业发展方向的战略管理理论自身的发展问题是极其必要的！
Robbins)曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”(Fabric of
Life)，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历，可以说，洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。
军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是，他的出生地和首次从事工作的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。
1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克)，父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。
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如果用“乱哄哄，你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况，恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。在这种情况下，重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H.
安索夫矩阵AnsoffMatrix
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
简述安索夫模型
1.简述安索夫模型？
答：为了帮助经理人对竞争环境进行分析，安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史，在此基础上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。
无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期，市场竞争始终伴随着企业的各项工作，差别不在于是否需要竞争战略、战略管理，而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理。
安索夫模型：西方国家用于新产品开发的一种指数评价方法。
其计算公式为式中名词解释：E 代表产品生命期中的总利润;R商代表商业成功概率;R技代表技术成功概率;C代表总费用和直接投资;j代表C的节约系数;M技代表技术性能特点;M经代表经营性能特点;S代表推荐的方案与其他方案,其他产品以及公司销售市场的一致性。
该模型的特点是把经济分析与决策论有机地结合在一起。
前五个指标在考虑风险系数的基础上,反映方案非贴现的评价结果,后三个指标则反映了公司的适应能力。
安索夫_战略管理理论鼻祖
经济参考报/2007年/5月/21日/第014版企业智库安索夫：战略管理理论鼻祖赵娟伊戈尔・安索夫(H. Igor Ansoff)的名字与企业战略理论联系在一起。
他率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。
在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为“战略管理的鼻祖”。
安索夫1918年出生于苏联时代的远东城市海参崴，1936年随家庭移民到美国纽约，就读斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位，随后又获得了布朗大学的哲学博士学位。
安索夫严密的数据分析、数理分析天赋和能力，使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。
1950年，安索夫参与美国军事战略的研制和计划工作，后又进入洛克希德公司，研究并推行了洛克希德的产业多元化战略。
在洛克希德，安索夫提出了著名的“产品市场匹配”概念和四种组合战略，也就是日后著名的“安索夫矩阵”雏形——安索夫战略理论体系的主要构成部分。
安索夫真正脱离实业界而转型到学术研究领域，始于1963年任职卡内基—梅隆大学经管研究生院，从事专业的战略管理研究、教学和咨询工作。
1965年，安索夫的第一部，也是最重要的一部著作《公司战略》问世，明确提出了自己的战略管理主张。
他认为，战略管理的目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策”，“因此，公司将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去，这就是所谓的企业的战略问题。
”继《公司战略》之后，安索夫又相继出版了如《战略管理概念》、《从战略规划到战略管理》、《战略管理》、《植入战略管理》等系列管理著述。
其中，1979年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两书不仅进一步完善了他的战略管理体系，还为战略管理理论提供了一系列实践方法和措施，使自己的主张得以有效贯彻和落实。
《战略管理》与《公司战略》、《从战略计划到战略管理》被公认为是战略管理的开山之作。
安索夫矩阵
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。
同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。
[管理学]战略管理的鼻祖——伊戈尔·安索夫_战略管理_精品资料
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《战略管理的鼻祖——伊戈尔·安索夫》——河北大学出版社安索夫的名字与企业战略同在，是因为他在企业战略的形成和发展进程中所作出的突出贡献以及由此而占有特殊历史地位。
这种特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。
他首次提出公司战略概念，首次提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，首次提出了把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
鉴于此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。
引言从安索夫、安德鲁斯、明茨伯格到波特、哈默尔，他们的名字都始终与战略管理紧紧地联系在一起。
伊戈尔·安索夫生平在军事领域，所谓战略与军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。
企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合，产品开发战略——现有市场与未来产品的组合，市场开发战略——现有产品与未来市场的组合，多角化战略——未来产品与未来市场的组合。
这四种战略是日后“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。
战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方式来采取行动，从而达到企业长期发展的利益目标。
战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家，凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”（如座谈会等），并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。
尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。
战略四要素 安索夫 解析
安索夫的战略四要素模型是指企业在制定战略时应该考虑的四个关键要素，它们分别是：
1.行业结构：指企业所处的行业内部的竞争力量、市场规模、市场集中度、进入难度等因素。
企业需要了解行业结构的特征，以便确定自己的竞争优势和市场定位。
2.竞争对手：指企业所处的行业内部和外部的竞争对手，包括其规模、实力、战略和市场地位等。
企业需要了解竞争对手的情况，以便确定自己的差异化战略和竞争优势。
3.公司资源与能力：指企业内部的资源和能力，包括财务、技术、管理、品牌、人力资源等。
企业需要了解自身的资源和能力，以便确定自己的战略方向和实施方案。
4.公司的业务组合：指企业内部的业务组合，包括产品线、市场份额、地域分布等。
企业需要了解自己的业务组合，以便确定自己的发展方向和业务重心。
安索夫的战略四要素模型强调了企业战略制定的综合性和系统性，企业需要综合考虑自身所处的行业环境、竞争对手、资源和能力以及业务组合等因素，以制定适合自身的战略方向和实施方案。
这一模型被广泛应用于企业战略研究和实践中，成为了现代企业战略管理的重要理论基础。
安索夫的战略管理
安索夫的战略管理2013.01.14 09:36来源：学习时报作者：汪建成王婉瑨字号：【大中小】伊戈尔·安索夫（HigorAn-soff），世界公认的战略管理领域的鼻祖。
1950年，安索夫于史蒂文大学和布朗大学毕业之后，进入著名的兰德公司担任方案研究员。
随后，又就职于洛克希德航空公司，并担任洛克希德电气公司的副董事长兼总经理。
他从1963年开始了学者生涯，先后在卡内基·梅隆大学、范德比尔特大学、斯德哥尔摩经济学院和欧洲高级管理研究院担任教授。
安索夫最有代表性的三部专著分别是《公司战略》、《战略管理》和《植入战略管理》，这三本书代表了安索夫在战略管理领域的研究思路。
安索夫的第一部著作《公司战略》于1965年问世。
该书标志着公司战略理论的正式诞生。
在《公司战略》发表之前，战略管理和规划还仅仅是一种笼统又模糊的概念。
当时的管理者虽然已经开始对企业进行一些长远的规划，但实际上只是浅尝辄止，知其然不知其所以然。
同时，有一部分学者也提出了关于战略管理的理论，然而这些理论零散不成体系且可行性低，很难运用到企业实际的经营管理之中。
在书中，安索夫从战略在军事和艺术领域的运用出发，通过区分企业政策、行动方案和企业决策与战略的区别来界定公司战略。
公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。
他认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。
因此，安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。
安索夫的战略管理思想有一个较长时期的形成过程。
在《公司战略》之后，1972年他在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，并指出战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序，而不仅仅是在战略规划时才考虑它的适用问题，即进一步明确了战略管理的重要性、必要性和可行性。
安索夫模型简述
安索夫模型简述安索夫模型是一种用于研究博弈论的数学模型，它提出了有关两个等价的游戏参与者在没有共同的利益的情况下，如何合作与竞争来达到自身利益的最优化模型。
安索夫模型于1944年提出，至今仍广泛用于研究博弈论和模型支持决策分析。
安索夫模型的基本原理是，参与者必须作出一系列有意义的决策，以确定每个参与者的最终利益。
通常情况下，安索夫模型中的每个参与者都有不同的利益，而一个参与者的所有利益都在另一个参与者的能力之外。
因此，谁为双方利益作出的最佳决策，有助于双方达到良好的合作与竞争状态。
安索夫模型的基本结构是游戏数学中的矩阵游戏。
它由两个参与者（游戏者、求解者、决策者等）参与其中，每个参与者都可以对对方进行可观察的行为。
游戏矩阵由一批决策，或者称为行为，组成，这些行为提供了参与者采取的每种行为所获得的效用，而这些效用又决定了参与者最终的合作或者对抗的状态。
安索夫模型的研究和应用非常广泛，它的研究还有助于理解更为复杂的社会行为模型，如恩格尔现象、公共选择理论和博弈战略模型。
它还有助于解释合作和竞争的环境中的行为心理学，以及博弈行为的影响。
安索夫模型是一种分析用于模型化支持数学决策分析的技术，它由一些参数和一组决策构成。
这些参数包括参与者的偏好，共同利益，利益和成本，以及根据不同类别的参数计算决策的算法。
安索夫模型的表示形式可以是数学的，也可以是社会过程的形式，从而可以用于研究博弈行为，合作行为，乃至决策分析等多种研究领域。
安索夫模型常被用于模拟复杂的社会事件，以研究参与者间的合作关系。
它可以帮助研究者了解，在一个特定的社会环境中，参与者应该如何采取最佳策略，以保护自身利益，同时使其他参与者也获得有价值的结果，从而实现双赢的局面。
它还可以用来分析政治、经济、军事等多种复杂的社会事件，以明确参与者之间的权力关系，以及可能会影响该关系的因素，从而为实现最终的博弈状态提供有效的策略。
安索夫模型的应用及其发展，也创造出许多新的决策分析技术，包括解决冲突、控制行为、博弈分析、博弈策略分析，等等，可以用于统一解决多种类型的复杂系统。
安索夫企业战略的四要素模型
安索夫企业战略的四要素模型安索夫企业战略的四要素模型是指安索夫在战略管理领域提出的四个要素，分别是资源、能力、市场和竞争。
这四个要素相互关联、相互作用，构成了企业战略的基础和核心。
资源是企业战略的基础。
资源包括物质资源、人力资源、财务资源等。
物质资源是指企业拥有的生产设备、原材料、产品库存等；人力资源是指企业员工的知识、技能和经验；财务资源是指企业的资金、投资和资产等。
资源的优劣和配置将直接影响企业的竞争力和发展潜力。
能力是企业战略的核心。
能力是指企业在运营过程中形成的独特的技术、管理和组织能力。
技术能力是指企业在研发和生产方面的技术水平和创新能力；管理能力是指企业在组织、决策和执行方面的能力；组织能力是指企业在协调各个部门和资源配置方面的能力。
企业的核心竞争力取决于其能力的独特性和竞争优势。
市场是企业战略的导向。
市场是企业获取利润和增长的主要来源，企业需要根据市场需求和变化来确定产品定位、市场定位和销售策略。
市场分为不同的细分市场，企业需要选择适合自己的市场，并制定相应的营销策略。
市场的变化和竞争状况将直接影响企业的盈利能力和市场份额。
竞争是企业战略的驱动力。
竞争是指企业在市场中与其他竞争对手争夺市场份额和利润的过程。
竞争可以分为直接竞争和间接竞争，直接竞争是指企业在同一个市场中与直接竞争对手竞争；间接竞争是指企业在不同市场中与间接竞争对手竞争。
企业需要通过制定竞争策略、提升竞争力来应对竞争挑战。
安索夫企业战略的四要素模型强调了资源、能力、市场和竞争之间的相互关系和作用。
企业需要通过合理配置资源、培养核心能力、把握市场需求和应对竞争挑战，以实现战略目标和持续发展。
同时，企业还需要持续创新、灵活应变，随时调整和优化战略，以适应不断变化的市场环境和竞争态势。
安索夫企业战略的四要素模型是企业制定战略的基本框架和指导原则。
企业需要从资源、能力、市场和竞争四个方面综合考虑，制定合理的战略，并根据实际情况进行调整和优化，以实现长期竞争优势和可持续发展。
安索夫矩阵
四、考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面 的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的 一体化战略。
安索夫模型与动荡管理
安索夫模型与动荡管理
安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于： 战略理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现
的过程。 安索夫把经营战略定义为：
企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的 经营活动而进行的战略决策。 因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：
弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目 标而必须采取的行动。
安索夫模型与动荡管理
他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个 要素构成：
产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。 他把企业的决策划分为 ①战略的（关于产品和市场） ②行政的（关于结构和资源调配） ③日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。
多元化经营（Diversification）
▪ 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有 专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒 险的多角化策略。其中成功的企业多半能在 销售、通路或产品技术等核心知识（knowhow）上取得某种综效（Synergy），否则 多元化的失败机率很高。
多元化经营（Diversification）
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
▪ 安索夫矩阵是以2 X 2 的矩阵代表企业企图 使收入或获利成长的 四种选择，其主要的 逻辑是企业可以选择 四种不同的成长性策 略来达成增加收入的 目标。
安索夫矩阵典型案例
安索夫矩阵典型案例引言安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是一种常用的市场战略模型，由H. Igor Ansoff提出。
该模型以产品和市场两个维度来分析企业的发展方向，帮助企业制定市场扩张策略。
在本文中，我们将探讨安索夫矩阵的典型案例，以展示该模型如何应用于实际的企业发展决策中。
一、市场渗透市场渗透是指企业通过提高产品销售量来增加市场份额，而不对产品或市场进行变革。
这种战略适用于已有的产品和市场，并通过各种市场推广和销售活动来实现增长。
1. 案例1：可口可乐可口可乐公司是一个成功运用市场渗透策略的案例。
他们通过广告、促销和分销渠道的不断改进，将他们的产品带入到世界范围内的市场。
这使得可口可乐能够在全球范围内占据领先地位，成为市场份额最大的饮料品牌之一。
2. 案例2：谷歌谷歌公司也是一个通过市场渗透实现成功的案例。
他们通过改进搜索算法、增加广告收入和扩大市场份额来保持并增加其搜索引擎的使用率。
谷歌的成功部分归因于他们对市场需求的深入了解，并通过不断改进和创新来满足用户的需求。
二、市场开发市场开发是指企业保持现有产品不变，但将其销售给新的市场。
这种战略依赖于开拓新的地理市场或目标市场细分，以实现销售增长。
1. 案例1：星巴克星巴克是一个成功运用市场开发策略的案例。
他们通过扩大全球范围内的店铺数量来开拓新的地理市场。
星巴克在中国的市场开拓过程中，通过适应中国人的口味、推出更适合中国市场的产品，成功地吸引了大量中国消费者。
亚马逊公司是一个通过市场开发实现成功的案例。
他们通过扩大产品线和提供不同市场的需求来拓展新的目标市场。
亚马逊通过将电子读书器和云计算服务投放到市场，成功地将其产品和服务推向全球，实现了市场份额的增长。
三、产品开发产品开发是指企业保持现有市场不变，但通过推出新产品来增加销售量。
这种战略通常需要深入的市场研究和技术创新。
1. 案例1：苹果苹果公司是一个成功追求产品开发策略的案例。
他们通过不断推出新的产品和技术改进来吸引消费者，并保持在高端市场的领导地位。
安索夫企业战略的四要素模型
安索夫企业战略的四要素模型安索夫企业战略的四要素模型是一种用于帮助企业制定战略的框架，该模型将企业的战略分为四个要素：目标、资源、能力和市场。
第一个要素是目标。
目标是企业制定战略的出发点和目的地。
企业需要明确自己的长期目标，并将其转化为具体的战略目标。
这些目标可以是增加市场份额、提高利润率、拓展新市场等。
目标的设定需要考虑到企业的核心竞争力，市场趋势以及内外部环境因素。
第二个要素是资源。
资源是企业实现战略目标所需的各种资源，包括资金、人力资源、技术、设备等。
企业需要评估自身的资源状况，确定哪些资源可以支持实现战略目标，哪些资源需要进一步开发或获取。
同时，企业还需要考虑如何合理配置资源，以最大化其价值。
第三个要素是能力。
能力是企业在实施战略过程中所需的核心能力和竞争优势。
企业需要评估自身的能力，确定哪些能力可以支持实现战略目标，哪些能力需要进一步提升或培养。
企业还需要考虑如何通过持续的创新和学习，不断提升自身的能力。
第四个要素是市场。
市场是企业实施战略的环境和目标市场。
企业需要对市场进行深入的调研和分析，了解市场的规模、增长率、竞争程度等因素。
基于对市场的理解，企业可以确定自己的市场定位和目标客户群，并制定相应的市场营销策略。
安索夫企业战略的四要素模型通过对目标、资源、能力和市场的综合分析，帮助企业制定战略并实施。
这个模型强调了战略制定的系统性和全局性，帮助企业在复杂的市场环境中更好地把握机遇，应对挑战。
同时，该模型也提醒企业要持续关注和调整自身的目标、资源、能力和市场，以适应不断变化的商业环境。
通过有效地运用安索夫企业战略的四要素模型，企业可以更好地实现战略目标，提升竞争力，并取得可持续的发展。
安索夫简介
战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫，在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理（Strategic Management）的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。
作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
生平简介1918年，安索夫出生于海参崴(符拉迪沃斯托克)。
1924年，安索夫随家庭搬到莫斯科。
1936年，安索夫的全家移民到了美国纽约。
1950年，安索夫加盟美国军方军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与研究美国军事战略的研制和计划工作。
1956年，安索夫进入洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，后来成为该公司的副总裁。
1957年，安索夫根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。
1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研究和教学。
1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司战略》，本书也是他的成名之作。
1972年，在论文《战略管理思想》中，安索夫正式提出“战略管理”的概念。
1973年，安索夫应邀来到比利时的欧洲高级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management)任教。
1976年，出版《从战略计划到战略管理》。
1979年，出版《战略管理论》。
本书与1965年出版的《公司战略》、1976年出版《从战略计划到战略管理》，是公认的战略管理开山之作。
1983年，安索夫回到美国，在加州圣地亚哥任美国国际大学(US International University)战略管理高级教授(Distinguished Professor of Strategic Management)，开办战略管理硕士、博士学位课程。
[管理学]战略管理的鼻祖——伊戈尔·安索夫_战略管理_精品资料
《战略管理的鼻祖——伊戈尔·安索夫》——河北大学出版社安索夫的名字与企业战略同在，是因为他在企业战略的形成和发展进程中所作出的突出贡献以及由此而占有特殊历史地位。
这种特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。
他首次提出公司战略概念，首次提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，首次提出了把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
鉴于此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。
引言从安索夫、安德鲁斯、明茨伯格到波特、哈默尔，他们的名字都始终与战略管理紧紧地联系在一起。
伊戈尔·安索夫生平在军事领域，所谓战略与军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。
企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合，产品开发战略——现有市场与未来产品的组合，市场开发战略——现有产品与未来市场的组合，多角化战略——未来产品与未来市场的组合。
这四种战略是日后“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。
战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方式来采取行动，从而达到企业长期发展的利益目标。
战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家，凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”（如座谈会等），并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。
尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。
安索夫简介——精选推荐
安索夫简介战略管理的⿐祖伊⼽尔·安索夫，在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理（Strategic Management）的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的⼀代宗师。
作为战略管理的⼀代宗师，他⾸次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
⽣平简介1918年，安索夫出⽣于海参崴(符拉迪沃斯托克)。
1924年，安索夫随家庭搬到莫斯科。
1936年，安索夫的全家移民到了美国纽约。
1950年，安索夫加盟美国军⽅军事智囊机构兰德基⾦会(Rand Foundation),参与研究美国军事战略的研制和计划⼯作。
1956年，安索夫进⼊洛克希德公司(Lockheed Corporation)⼯作，后来成为该公司的副总裁。
1957年，安索夫根据⾃⼰的研究⼼得在著名的《哈佛商业评论》上发表了⼀篇讨论多⾓化经营战略的论⽂，提出了“产品市场匹配”的概念。
1963年，45岁的安索夫进⼊卡内基-梅隆⼤学经营管理研究⽣院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研究和教学。
1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司战略》，本书也是他的成名之作。
1972年，在论⽂《战略管理思想》中，安索夫正式提出“战略管理”的概念。
1973年，安索夫应邀来到⽐利时的欧洲⾼级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management)任教。
1976年，出版《从战略计划到战略管理》。
1979年，出版《战略管理论》。
本书与1965年出版的《公司战略》、1976年出版《从战略计划到战略管理》，是公认的战略管理开⼭之作。
1983年，安索夫回到美国，在加州圣地亚哥任美国国际⼤学(US International University)战略管理⾼级教授(Distinguished Professor of Strategic Management)，开办战略管理硕⼠、博⼠学位课程。
安索夫战略管理的三个层次特征
安索夫战略管理的三个层次特征从营造企业的竞争优势角度看，战略治理区别于一样的企业战略打算在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。
用安索夫的话讲，战略治理过程能够用于战略开发的各个层面。
换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效治理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。
在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的进展战略，而且这些战略在不同程度上都难免显现矛盾的现象。
这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。
不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大阻碍的战略。
尽管各个层面的选择都专门重要，但有一些选择对公司的阻碍更加深远。
为此，战略治理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。
斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)依照安索夫的研究成果开发了战略治理四层面法，我们能够运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。
然而，我们认为，公司和企业层面战略有不行区分的地点，为此，我们把它们合并称之为总体战略，如此能够从总体战略、职能战略和业务战略三个层面明白得战略治理的层次结构。
事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。
道理专门简单，目标单一的小型公司全然不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的治理层那么要重视每个层面的战略。
总体战略总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人明白得那样，言必称多角化或者成本领先。
总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和操纵企业的行动纲领。
一样来说，总体战略治理要紧关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。
涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范畴和重点。
明显，这是企业生存和进展的全然问题；其二是，企业如何样去进展这些业务。
要紧的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)应用分析
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)应用分析安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）—以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）—提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）—推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）—提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
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界里，战略规划是一种极为有用的管 理工具。 尤其是安索夫注意到，２０世纪７０ 年代末美国的市场竞争环境的总体特 点就是动荡。他认为战略管理的一个 重要任务是管理动荡环境，为此他设 计了著名的环境动荡模型。针对不同 等级的环境动荡问题，安索夫从战略 层面、组织层面、生产层面和市场营 销等不同层面分析了环境动荡对组织 的影响，以及组织在不同等级动荡中 的战略需求。在第一等级的动荡环境 中，由于环境是稳定和可以预测的， 所以组织的回应能力表现在维持原有 的驱动力量、保持稳定性以及不需要 变革。但是，当环境动荡的等级升级 到扩张、变动、不连续乃至突变，那 么，情形就发生变化。尤其是在动荡 环境处于突变情况下，组织的回应能 力就不是保持稳定的问题，而是营造 柔性的应变能力以及寻找组织变革的 问题了。 同时安索夫开始解决战略带来的 各种疑问。为了让企业家们直接运用， 他详尽地提出可以实践的措施方法， 列出了制订企业战略的方法体系以及 实践清单。为了弥补自己过于宏观的 研究，晚年的安索夫对企业活动进行 了更具体的研究，他不仅研究战略运 用的方法和程序，甚至研究像并购等 企业活动成败的原因。 安索夫在学术界和企业界四处出 击。在德州范德尔比特大学 （Ｖａｎｄｅｒｂｉｌｔ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ）的邀请下， 他创办了战略管理研究院，招收优秀 学生，宣讲战略管理理论，按他自己 的话说，要为美国企业培养改革驱动 者。 １９７３年在ＩＢＭ和ＧＥ的赞助下，他召
（责任编辑 朱真友 ｚｙｃｍ２＠１６３．ｃｏｍ）
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环境，对目前从事的和将来要从事的 经营活动而进行的战略决策。因此， 安索夫认为企业战略的核心应该是： 弄清你所处的位置，界定你的目标， 明确为实现这些目标而必须采取的行 动。他把企业战略限定在产品和市场 的范畴内，他认为经营战略的内容由 四个要素构成：产品市场范围、成长 方向、竞争优势和协同作用。他把企 业的决策划分为战略的（关于产品和市 场）、行政的（关于结构和资源调配）和 日常运作的（关于预算、监督和控制） 三类。安索夫认为企业生存是由环境、 战略和组织三者构成，只有当这三者 协调一致、相互适应时，才能有效地 提高企业的效益。在这些理论的基础 上，他设计了安索夫模型，这个模型 的核心是通过企业和市场的分析确定 有效的企业战略。
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安索夫模型 与动荡管理
虽然以今天的眼光来看，安 索夫的方法过于强调结构完美和 确定性，但他第一次提出了适用 的语言和方法，现代工业企业因 此得以明确地界定公司战略中的 深层问题：如何成长，如何寻求 合作，如何借用外力等。 伊戈尔·安索夫（ＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆ） 最早提出了企业制订战略计划是 一项独立而重要的管理活动。从 这一点上说安索夫是战略管理的 开创者毫不为过。他对管理的意 义不在于作为学者提出的战略管 理的理论和方法，而是把它们灌 输到企业家的头脑中，让企业家 们认识到企业的未来需要分析、 预测并制订计划，而不仅仅是依 据过去的报表做出预算。
动荡管理
安索夫数学家式的思维创造出的 规范和公式，让战略变成一道规定解 法的数学题，让很多热衷于战略规划 的企业迷失在分析中。企业开始抱怨 他的复杂的数字方程式、难解的图表、 似是而非的答案，没有帮助他们产生 预期的效果。连英国《经济学人》也 曾揶揄地说：没有人真正知道战略到 底是什么。显然过分强调分析的规范 性，让安索夫的理论陷入了僵化。安 索夫自己也承认他的战略规划是一种 不成熟的发明。 但是，安索夫看到如洪水般向前 发展的技术、世界范围内市场结构的 动态变化，以及美国许多大产业的需 求饱和。他断定没有企业可以认为自 己不受产品过时和需求饱和的威胁。 他相信在一个需要应付不断变化的世
◎ 杨品文
关的文章，并提出了产品和市场相 匹配的概念，他认为企业经营战略 实质是由四种因素组合而成：现有产 品、未来产品、现有市场和未来市 场，成为著名的安索夫矩阵的雏 形。后来他晋升为同一集团的洛克 希德电子公司副总裁。作为公司的 高层管理者，他需要扮演决策者和 执行者的双重角色。他继续运用他 对产品和市场的分析，大刀阔斧地 改组业务和机构，把１７个高科技部 门缩减为３个，减了几百名工程师。 为了使自己有充分的时间和精 力总结战略管理经验并作进一步深 入研究，安索夫离开了洛克希德。 １９６３年，４５岁的安索夫进入卡内基－ 梅隆大学经营管理研究生院，开始 从事专业的战略管理研究和教学。 在洛克希德公司的经历，使他相信 在一个商业企业内存在制定决策的 实用方法。这也成为他写作《公司 战略》的原动力，这本战略管理的 经典之作成为他的成名之作。 安索夫认为，战略管理与以往 经营管理的不同之处在于：战略管 理是面向未来动态地、连续地完成 从决策到实现的过程。安索夫把经 营战略定义为：企业为了适应外部
集各国管理学者和企业界人士，召开 了战略管理国际会议。会后他将这次 会议的成果编撰成书《从战略计划到 战略管理》。他认为，组织的各个层 级都应制订规划，而组织的功能是执 行战略。此后他远赴欧洲６年，继续观 察和研究企业。 ２０世纪８０年代初，回到美国后， 为了让自己的主张得到更多的实践机 会，他开办了战略咨询公司，直接向 企业提供战略管理的咨询服务，飞利 浦、ＧＥ、ＩＢＭ、海湾石油等公司接受过 他的战略管理的咨询。尤其是ＧＥ深受 安索夫战略管理的影响，不久设立了 战略规划经理一职，负责修订和监督 执行公司的战略蓝皮书（ＢｌｕｅＢｏｏｋ）的 内容。经过十多年的推动，到２０世纪 ７０年代初，世界各地超过５００家企业实 行了安索夫的战略管理的主张，建立 起战略规划部门。为了表彰他的贡献， １９８１年在荷兰设立了安索夫奖，表彰 他对战略策划和管理方面的研究。日 本战略管理协会也以他的名字设立了 一个奖项，范德尔比特大学还设立了 安索夫ＭＢＡ奖学金。 虽然从投身企业战略，安索夫就 把他的理想锁定在发展一系列有实用 价值的理论和程序，使经理人能用之 以经，企业可以藉此实用的方法制订 战略，但正如伦敦商学院客座教授加 里·哈默尔所说，虽然以今天的眼光 来看，安索夫的方法过于强调结构完 美和确定性，但他第一次提出了适用 的语言和方法，现代工业企业因此得 以明确地界定公司战略中的深层问题： 如何成长，如模型
安索夫出生在前苏联时代的海 参崴，父亲是美国驻苏联的外交 官，母亲是俄罗斯人。他１６岁以前 都在前苏联度过，６岁时全家搬到莫 斯科，直到１６岁时随父母来到美 国，并在美国史蒂文斯技术学院学 习了工程学，直到取得硕士学位。 此后他进入布朗大学获得应用数学 博士学位。第二次世界大战期间， 他成为美国海军后勤部的一员，担 任美国海军与苏联海军之间的一名 联络员。第二次世界大战结束后， 由于他在前苏联的生活背景以及他 的能力和技能等方面的优势，１９５０ 年安索夫进入了为美国军方服务的 兰德公司。在以分析研究军事、政 治战略为主业的兰德公司，数理分 析天赋和能力使安索夫在情报和战 略分析上表现出突出的优势。 当狭窄的军事策略分析不能再 让他施展分析才能时，他离开了兰 德公司，转向商业领域。１９５６年他 进入了洛克希德航天公司，成为一 名策划师。在对公司业务的分析 中，安索夫认为公司应该实行业务 的多元化，并开始积极推广。其间 他在《哈佛商业评论》上发表了相