集团一般发展模式
长隆集团的发展背景及营销模式解读
长隆集团的发展背景及营销模式解读1989 年，广东长隆集团创办了第一个企业—香江酒家。
1997年，长隆集团旗下第一家景点—香江野生动物世界开业，为日后长隆集团旗下首个大型综合旅游景区—广州长隆旅游度假区的发展奠定了坚实基础。
目前，长隆集团旗下共拥有广州长隆旅游度假区和珠海长隆国际海洋度假区两大世界顶尖综合旅游度假区。
集主题公园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体，是中国旅游行业的龙头集团企业。
每年接待游客超过1600万，雄踞世界主题景区前列，每年入园游客的高速增长创造了世界旅游业的奇迹。
2007年5月8日，位于广州的长隆欢乐世界旅游度假区正式被全国旅游景区质量等级评定委员会评定为首批“国家5A级旅游景区”。
国家首批、广州唯一5A级景区的殊荣是国家和社会对长隆发展模式的正式认可。
从1989年创办第一家酒店香江酒店起，历经18年的创业，长隆集团已发展成为我国旅游业界的大型优质集团企业，目前旗下拥有长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、长隆水上乐园、长隆野生动物世界、长隆飞鸟乐园、长隆海洋王国、横琴岛剧场、长隆地产、番禺香江大酒店、长隆酒店、香江酒家、长隆横琴湾酒店、企鹅酒店以及马戏酒店等14家子公司，满足游客“巅峰游乐、亲近动物、品味吃住、时尚运动、合家欢乐”的多元化旅游度假需求，多次刷新中国乃至全球旅游产业标准，成为旅游新王国。
在中国，有一句话叫做：不到长城非好汉。
在广州，也有一句话，叫做：不到长隆，不算到过广州玩。
长隆旅游度假区以产品的世界领先和功能的完善配套，成为广州地区首席景区，也成为各地旅游者到达广州的必游之处。
2011年，广州长隆旅游度假区年接待游客再创新高，突破1300万人次，连续四年超过千万人次。
从1989年创办第一家企业香江酒家开始，长隆集团先后于1997年创办香江野生动物世界、2003年创办长隆夜间动物世界、2006年创办长隆欢乐世界并将长隆国际大马戏作为独立的演出品牌运作，2007年创办长隆水上乐园。
【发展战略】华润集团发展模式对标研究0711
水泥
燃气
金融
主营业务
• •
石灰石开采
•
水泥、熟料及混凝土生 •
管道天然气、石油气 CNG加气站
产、销售不分销
• 瓶装液化石油气分销
• 信托业务 • 银行业务
云峰集团
战略运营中心
历叱沿革
七十亓年中，华润历经四个发展阶段，顺势而变，造就其以战略为导向的多元化企业 可持续发展之路。
“联和行”：为抗日根据地 采购军需物资及药品
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• 投资策略 • 行业选择 • 时机判断 • 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
云峰集团
战略运营中心
投资策略
在实际发展中，华润通过逐层推进的投资策略，将总体目标转化为行业战略，再基于 行业战略进行战略执行。而战略投资驱劢模式贯穿其中，最终达成总体目标。
华润：一家在香港注册和运营的
多元化控股企业集团，归属国务院
华润信托 持股51%
国有资产监督管理委员会。
珠海华润银行 持股75.33% 华润创业 持股51.33%
金融
1992年上市
医药 4%
消费品
企业愿景：通过坚定不移的改革 与发展，把华润建设成为在主营行
华润医药
持股72%
11%
业有竞争力和领导地位的优秀国有
再造华润：资产规 模和效益较2001年翻 两番 再一次造新华润： 要有500亿的总资 产，而且还要有50亿 的年利润。 第三次再造华润： 到2015年华润资产规 模要达到1万亿，经 营利润达到1000亿， 营业额达到7000亿， 我们在世界500强的 排名要在250位以内
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
*
某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
中国旅行社集团化发展模式
中国旅行社集团化发展模式旅行社集团属于旅游企业集团的范畴，它是以旅行社为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体，而旅行社的集团化就是指单体旅行社共同组建旅行社集团，进行集团化经营的动态过程。
一、中国旅行社集团化发展现状（一）中国旅行社集团化发展历程。
中国旅行社集团化发展大致经历了三个阶段：第一个阶段从20世纪七十年代末到九十年代中期，这个时期是根据国家的产业政策而设立的一些旅行社集团。
1978年党的十一届三中全会制定了改革开放的路线，为我国旅行社大发展开辟了新的道路。
1979年以后，国旅、中旅和在1980年成立的中国青年旅行社系统都得到很快发展。
第二个阶段从20世纪九十年代中后期到中国加入WTO以前，这个阶段中国进行了现代企业制度改革，这对中国旅行社集团化改革增加了强大的政策抉择，中央和地方都出现了一些新的旅行社集团，如广之旅、上海春秋等，这个阶段也是中国旅行社集团的徘徊期和探索期。
第三个阶段从加入WTO至今，这个阶段也是旅行社真正开始集团化并且同世界接轨的时期，中国一些旅行社集团开始走向一条真正适合中国国情的旅行社集团化发展道路。
（二）中国旅行社集团化现状及问题。
我国旅行社的特点是资产含量小，多属于代理机构，能具备集团规模的公司屈指可数，这就需要开展资产重组，然后进行一定规模的资产经营，盘活存量资产，吸收外部资产，这样才能迅速地达到具有国际标准的集团化规模，才能更有效地、稳健地进入国际化跨国经营。
目前中国的旅行社集团尚不规范，与国家对于集团化要求相差甚远，主要表现在：大小旅行社功能雷同，产品同质，价格成为主要的竞争手段。
“散、小、弱、差”是整个行业的写照。
大部分旅行社集团存在着结构性缺陷，内部管理与规范的母子公司体制还有差距，集团内部成员联系不紧密，成员之间缺乏资产利益关系，没有形成利益共同体的基础和资产纽带关系，多数只是资产的简单组合和捆绑，不是市场化重组的结果，合作机制不稳固，因此在企业组织、结构、营销、管理上没有按市场的需要运作，在旅游市场上的竞争力有限；总社不总，分社不分；集团核心企业投资主体地位难以发挥，核心企业没有雄厚的经济实力，缺乏感召力和产品、资本等优势，对成员企业无约束力，不能成为融资中心、信贷中心、结算中心；国家对旅行社集团化缺乏有效的调控手段，等等。
西田轻资产模式资料汇总
西田集团轻资产模式资料汇总目录西田轻资产模式资料汇总目录................................................................错误!未定义书签。
资料一：西田集团商业发展模式. (2)资料二：澳洲西田（westfield）发展模式的借鉴 (9)西田集团商业发展模式一、西田集团发展概述西田集团是一家将购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。
业务主要有地产开发、设计、施工、基金/资产管理、物业管理、出租及市场营销等。
总部位于悉尼，为澳大利亚证交所第六大上市公司，目前已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。
2005年6月，西田市值超过230亿美元，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。
二、西田模式要素分析西田取得巨大成就，其独特的商业模式是主要原因。
西田模式是持续通过其强有力的全球集资平台，购买市场地位优越、未被充分利用的购物中心，然后赋予“西田”品牌和再投资，进行物业改造、扩张与重新定位，从而提升该物业价值，带来租金与资本增值的长期回报。
1. 打造全球财务与运营平台由于商业地产对资金的庞大渴求，具有持续的融资和资本运作能力是维持商业地产持续扩张的基本保障。
西田通过财务结构与核心业务结合，产生强大的协同效应，这是西田巨大增长的根本原因。
而西田的整合，使西田进一步搭建起能够最大化攫取全球机会的运营平台。
财务与业务的协同效应。
西田主业高度聚焦，购物中心是其唯一业务。
1979年，西田分别成立西田控股（Westfield Holding）和西田房地产信托（Westfield Property Trust）,房地产信托也就是香港开始流行的房地产信托投资基金（REIT）。
这次组织重组，使西田进入了一个新时代。
西田通过REIT持有物业，然后使用投资者购买西田REIT的资金去开发购物中心，并获得其向西田控股支付的管理费用。
集团运营模式管理规定
集团运营模式管理规定一、总则1、为构建具有特色的集团运营模式，为提升执行力和保证集团战略的有效实施，使集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势，特制定本规定。
2、本规定所称集团运营是指既定战略下，集团特有的产、供、销、人、财、物的战略层面的有序管理方式。
本规定从集团运营组织体系、集团治理、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等六部分，对集团战略层面的管理方式予以规范。
3、本规定适用于集团组织机构设立、职责划分、协调控制和制度建立等，与运营有关的各种管理活动。
二、集团运营组织体系1、集团是多个经济实体的联合体。
在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的民事法律或经营责任。
2、集团不享有法人地位，不承担民事责任。
3、集团成员有母公司、控股子公司（以下简称子公司）、准子公司三种类型。
4、准子公司指在建项目，或者具有完全独立法人资格，但缺乏能力和条件自我经营母公司控股子公司。
5、母公司在运营组织体系上，把不具有独立法人资格的准子公司视为集团成员的一类。
集团不设立专门的协商议事机构，母公司代替集团行使管理职能。
6、集团成员间主要由产权关系联结。
7、团体内部其他联结纽带为：1）人事纽带；（2）财务纽带（3）资金纽带；（4）投资纽带；（5）战略规划纽带；（6）市场纽带；（7）资源纽带；（8）技术纽带；（9）产品纽带；（10）信息纽带；（11）企业文化纽带；（12）品牌纽带。
准子公司还有（13）生产协调纽带；（14）契约纽带；（15）行政、计划纽带。
通过以上多种纽带把集团成员联结成一个有机整体。
三、集团治理1、母公司和子公司按照“三会一制”的公司治理要求规范运作；2、准子公司作为母公司内分去机构，归入母公司治理。
3、母公司是集团的最终和实际控制人；4、母公司通过子公司的股东会、董事会表现集团作为控股股东的意见和意志；母公司对准子公司实行直接管理控制。
5、母公司董事会为团体决策机构，团体重大问题由母公司董事会进行决策，母公司董事会权利和议事规则依母公司章程决定。
集团化管理和U型、M型、H型管理模式
集团化管理和U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来，我国冒出了许多大公司，纷纷设立了众多的集团和集团，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。
许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。
由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟，于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份，然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。
据说某市只需3000万资产就可设立一个集团。
我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。
我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。
这样就提出大公司的管理问题。
欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。
而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。
在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。
于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。
诸如“总部是管得太多了或管得太少了，”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？”“总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？”“子公司的投资需不需要总部批准？”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。
于是我们要提出这样的问题：如何选择一种最佳的、适合集团的管理模式？集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。
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集团一般发展模式
1.专业化模式：又可分为纵向整合型，横向整合型，核心平台型模式
此类集团发展的主要方向是更加专业化，当然不排除财务性的多元化投资行为。
但主流是不断专业化。
纵向整合模式，是把企业内部的价值链，把整个行业的产业链实质上进行控制，即可多个价值点上赚取多层利润，也可以根据产业状况游走于高价值端，更可以通过人为扭曲价值规律来攫取利益，从而产生对整个产业的控制力，获取垄断和长期利润。
更可以塑造一种自我强化效应，使得自身获得一种反创新反变革能力，强化和拉长自身对产业的统治时间。
中粮集团的产业链战略就是这样一个模式。
横向整合模式，是把产业板块的某个价值段或产业段进行横向集成，从而对整个产业板块产生绕不过去的管卡，通过对管卡的投资来强化对产业的影响力，由此来构筑和定义自身与从业者的各种远近亲疏的关系，从而把横向整合影响纵深化，网络化。
即加大了定价权，统治权，又进一步制衡了纵向整合者。
更为自己用实体或虚拟手法来纵向整合产业链打下基础。
比如芯片行业的RAM，手机芯片行业的联发科.
核心平台模式，控制产业链特殊的局部领域，比如客户，专利或者品牌，通路，特殊设备或制造能力，特殊关系，也是一种重要的左右逢源的发展模式。
比如财经领域的道琼斯，台湾的台积电。
2.一业为主型模式：又可分为同心多元，离散多元，主业加衍生，主业+投机模式
此类集团一般有一个或少数几个核心的主业，同时还有几个辅助产业。
比如宝钢主业是钢铁，辅业是金融，比较特别的是宝钢是把后者作为未来增长点来管理的。
同心多元模式-辅业是主业的技术，客户，技能延伸出来的。
戴尔在做个人电脑的同时，利用其通路做服务器，当然有一天他们做办公用品也不会令我们太奇怪。
离散多元模式-主业和辅业要么对冲互补，要么辅业有意对主业风险和治理或机制缺陷进行修正。
联想集团的联想国际（IT）+神州数码（通路）+弘毅投资+联想直投就是这种模式主业加衍生模式。
面上看没关系，但实质上是分享主业带出的某种资源或积累。
湖南卫视+天娱传媒就是这种模式。
主业加投机模式。
要么是主业稳扎稳打，辅业抓住各个投机的机会，一是对冲，二是探索新增长点，三是规避主业管制。
3.平行组合或主辅组合模式：又可产业成分组合（如时间空间维度互补，风险组合），产业更迭升级，拟态，资源深度利用等模式
此类集团多个产业板块之间相对均衡，进一步分析就会发现：
产业成分组合模式--有些集团的多个产业板块之间互补互助，互相修正，形成交叉补贴或多组分带来的多模式咬合（各个产业板块在时空，风险上互补请见产业组合部分的探讨）。
产业更迭升级模式--有些集团多个产业板块之间构成环环相扣，步步滚动向上的阶梯关系，使得集团发展更加稳健。
建筑集团往往同时拥有分包，总承包，不动产投资和经营，城市运营等多个产业板块，他们之间构成更迭升级的关系。
拟态模式--有些集团的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。
复星集团所谓把握中国动力因素，和中国成长保持一致取向就是这个原理，在这方面淡马锡更是厉害，新加坡刚开始发展，它以开发园区建设为主，后来慢慢介入房地产，通讯，和新加坡保持一致性发展，后来发现亚洲发展机遇四起，开始介入航运，空运和金融，再后来发现中国等地的金融产业，基础设施机会涌现，开始用股权投资，战略性资源获取等形式进入中国。
资源深度利用模式--各个产业板块之间除了正常协同效应以外，各个产业板块之间发现和构筑人造经济，从而在各个产业板块之间构成衍生资源，无形资源等要素的循环和多次开发利用。
迪斯尼是这方面的典范。
4.主业+辅业+投资模式：可分为产业布局活化模式，多元下注模式，动态组合模式（类投资控股），发现价值模式
此类集团的产业板块大约分为三块，主业，辅业，以及和二者有关的投资，以及无关的投资。
而该投资即可由母公司执行，也可由子公司执行。
产业布局活化模式---通过投资，不断修正和优化主辅业两个板块，及二者之间关系。
日本的软银集团就是这方面的模范生。
多元下注模式---除了主业外，辅业和投资都在寻找新的增长点，二者把集团的未来引向不同的方向。
微软一面在互联网产业以八爪鱼战略进行广泛投资，一面极力延伸和发展主业以及相关衍生产业。
动态组合模式（类投资控股）---不断优化主业，辅业和所投资资产乃至投资形态，目的不在于一个固化的集团，而是价值最大化的资产组合。
甲骨文不断并购软件行业各个细分领域的王者，构成一个多王者联盟式的集团，不断在此基础上再实行此类并购，不断构成新组合。
发现价值模式----通过投资发现价值，通过主业和辅业去进入所发现的新领域或新价值点。
泛华集团通过规划设计切入城市发展，为城市做完规划做完空间设计，还未城市做引资发债和招商等配套性工作，所获得的就是从规划的项目中以掐尖的手法拿出大项目的心脏部位，自行进行开发，利益丰厚，并且此类项目源源不绝。
5.大投行型-类基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者
此类集团中，母公司扮演以下四个角色中的一个或多个，来以此角色为主把集团捏笼在一起，进行集团化运作。
(1)类基金运作者-母公司并不一定拥有基金，而是通过资金头寸集中能力，通过整个集团的人脉和所建立的资源进行股权，风险等类投资，1）获取腾挪转移的收益；2）给集团带来新收益空间；3）打开运作空间；4）用此类方式协助和强化子集团的实业运作。
宁波的雅戈尔集团曾经在这方面有过很好的尝试，当然早些的华晨集团在这方面更是不得了。
关于资本运作的讨论，下一章会进行的更深入。
(2)泛投行-母公司建设和发挥投行角色：1）母公司构筑外部投行合作平台，2）母公司为旗下各个子公司的资本运作进行中介服务；3）为旗下子公司的资本运作进行指导和协作；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之间通过投行模式进行合作推动。
中信集团已经把母公司作为泛投行的价值发挥到很大。
(3)战略增长点发展孵化器-母公司通过风险投资，并购，对外中介服务等工作服务于集团的战略性增长，承担子公司的资本运作类战略的执行任务，发现和改造子公司价值链。
英特尔的风险投资基金专门投资那种消耗英特尔芯片的下游应用型企业。
当然，华源集团曾经在这方面很有建树。
(4)外部的产业整合推动者-母公司通过扮演多种资本运作推动者角色，最终服务于子公司的产业整合，服务于子公司的核心战略，服务于子公司和外部利益相关者之间新利益关系的构筑。
德隆集团，复星集团都是这方面的高手。
注意，我们常说的产融结合其实并不是一种具体的发展模式，而是一种共同特点，或者你可以叫做母模式，是构成模式的一中基本元素。
金融控股其实只是产业组合的一种重金融或全金融产业组合形态，不应独立看待。
集团发展模式总体就是这五种类别，很多集团事实上同时拥有多个模式的特点，但我们还是要看他最主流的模式。