通用电气人力资源管理对我国企业的启示

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人力资源管理在企业变革中的应用与启示

人力资源管理在企业变革中的应用与启示随着市场环境的变化，企业面临越来越多的压力。

如何找到一种适合自己的变革方法，适应市场的变化，成为了企业的必修课。

在这个过程中，人力资源管理的重要性也越来越凸显出来。

本文将从以下几个方面，探讨人力资源管理在企业变革中的应用与启示。

一、聚焦组织文化企业文化是企业发展的灵魂和动力。

在企业变革中，企业需要调整自己的管理理念和文化，构建适应变化的企业文化。

人力资源管理应当作为文化塑造的重要手段，借重员工的内在动力，激发员工的创造性和创新性。

例如，在企业转型期，人力资源部门可以通过员工的分析调查、培训、人才评估和绩效管理等手段，引导员工重新认识企业文化和价值观，营造积极向上、勇于创新的工作氛围。

二、注重人才梯队建设无论何时，人才都是企业的核心竞争力。

在企业的变革过程中，建设高素质、高能力的人才梯队，是企业保持竞争优势的重要手段。

人力资源管理部门应当根据企业的战略定位和未来发展的方向，制定全面的人才培养计划，建立人才储备机制，规范人才选拔和考核机制，激发人才的工作热情和创造性。

三、加强沟通协调企业变革需要各部门之间的合作和协调，而人力资源管理部门则是各部门之间协调的桥梁和纽带。

在企业变革中，人力资源管理部门应当加强与其他部门的沟通，及时了解各部门的工作情况和变化，帮助各部门解决人力资源问题，协助各部门完成组织变革和人员调整工作。

四、优化组织架构企业在变革过程中，常常需要进行组织结构调整，以适应市场的变化和战略的调整。

在这个过程中，人力资源部门应当把握企业的战略定位和未来发展方向，进行人员编制和职能区分，建立适应变化的岗位体系和职业发展路径，加强对人员的流动和调整，保持组织的灵活性和适应性。

五、重视员工参与企业变革需要员工的配合和支持，员工是企业变革的主体。

在企业变革中，人力资源部门应当加强员工参与，调动员工的积极性和责任心，倡导员工参与决策和问题解决，营造一种团队合作、共同奋斗的工作氛围。

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式(1)

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式(1)GE通用电气是一个世界知名的跨国企业，创始人爱迪生是发明家中的经典代表之一，GE通用电气的成功之道值得我们借鉴和学习。

下面是我对其管理模式的一些解读。

一、创新是公司的核心价值观GE通用电气有极高的创新意识，他们致力于为客户提供创新的解决方案。

公司内部的每个管理层都要求员工具有创造力和想象力。

此外，GE通用电气还注重团队合作，各部门之间的沟通交流十分畅通。

这种创新文化使得GE通用电气能够不断进步和取得成功。

二、严格的人力资源管理GE通用电气注重人才培养，他们提供多种培训和学习机会，努力提高员工的绩效和素质。

GE通用电气对员工的要求很高，他们注重绩效评估和打分制度，优秀的员工有机会得到更好的晋升和奖励。

公司内部还秉持着“过人者用，平庸者走”的用人原则，保证公司的水平和目标的完成。

三、客户至上，专注服务GE通用电气始终将客户放在首位，提供高品质、高效率的服务，旨在满足客户的需求和期望。

公司内部高层管理人员分配部门工作时，时刻关注客户期望和市场趋势，作出更贴近客户需求的决策。

四、战略联盟，合作共赢GE通用电气推崇合作共赢，与其他企业建立联盟，实现资源共享，优势互补，共同发展。

公司内部的合作氛围非常好，各部门之间的默契度很高，积极探索新的商业合作机会。

总之，GE通用电气注重创新、人才培养和客户服务，提倡合作共赢，这些管理模式都值得我们借鉴和学习。

无论是对企业發展、人才管理、战略布局以及客户关系方面，GE通用电气的成功之道都让其具有更为灵活和强大的竞争力，为企业走向更加广阔的未来奠定了坚实的基础。

人力资源通用化与企业效益分析

人力资源通用化与企业效益分析一、人力资源通用化的定义和意义人力资源通用化是指，在跨国、跨行业、跨文化、跨职能团队合作和交流中，通过通用的语言、文化和管理方式，将人力资源管理标准化和通用化的过程。

随着全球化和互联网的不断发展，越来越多的企业需要在不同的国家和地区开展业务，并且需要面对不同文化背景的员工。

人力资源通用化就可以帮助企业在全球范围内统一管理和开展业务，促进国际化经营。

人力资源通用化的意义在于，可以降低企业在国际业务中的风险，节约成本，提高效率和管理水平，使企业更加具有国际竞争力。

通过人力资源通用化，企业可以更好地管理人才和流程，在不同的文化环境中保持融洽和稳定的关系。

同时，也可以加强企业的品牌形象，提高企业的社会责任感。

二、人力资源通用化的实施方法在实施人力资源通用化的过程中，需要以下几个步骤：1.确定标准化的人力资源管理体系企业需要根据国际标准，如ISO人力资源管理标准等，确定适合自己的人力资源管理体系。

该体系应包括招聘、培训、绩效管理、员工福利等方面的内容。

2.建立统一的职业分类和薪酬框架企业需要建立统一的职业分类和薪酬框架，以便在全球范围内统一管理员工和薪酬。

3.培训员工和管理人员企业需要为员工和管理人员提供必要的培训，以适应跨文化和跨国家的工作环境，包括跨文化沟通、国际商务礼仪等方面的培训。

4.制定统一的管理政策和程序企业需要制定统一的管理政策和程序，以规范企业管理。

例如，制定统一的员工手册、流程手册等，以保证企业在不同的文化环境下都能保持一致的规范。

5.建立全球性的人力资源信息系统企业需要建立全球性的人力资源信息系统，以便在全球范围内实现统一的人力资源管理。

三、人力资源通用化对企业效益的影响人力资源通用化对企业的效益有以下影响：1.降低成本通过人力资源通用化，企业可以将员工的招聘、培训和管理标准化和统一化，降低成本和风险。

2.提高效率通过人力资源通用化，企业可以在全球范围内实现流程标准化和自动化，提高效率和管理水平。

从通用电气的成功历程中学习经营与管理(一)

从通用电气的成功历程中学习经营与管理(一)通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的综合性企业，其成功历程以经营与管理的优秀表现著称于世。

在它的发展过程中，拥有经验丰富的管理队伍，勤奋的员工和超前的战略规划，这些都为其在复杂多变的市场中获得了市场份额和过硬的竞争力，从中我们也可以学习到其成功之道。

1. 企业文化的与时俱进在很长一段时间里，GE的经营理念都围绕着“令人信任的企业”展开。

随着市场的变迁，企业文化也在不断发展。

GE紧跟市场，始终关注顾客需求并持续不断地翻新创新。

保持公司文化的传承性和时代性是GE成功之道的重要方面。

公司还提倡“走进外部、向内转化”，并鼓励员工积极参与社区活动和公益事务，为企业建立良好的品牌口碑铸牢了基础。

2. 严谨的财务管理和有效的风险控制GE坚持执行极其严谨的财务管理体系，并制定了切实有效的风险控制方案，通过增加市场业务，降低采购成本等措施来实现业务增长。

与此同时，GE不断改进企业内部的系统，提升业务效率和管理水平，以确保企业具有稳健的财务基础。

3. 尊重员工和激励机制GE精细的人力资源管理系统，旨在确保员工凭借自身能力取得成功。

公司的管理基本理念是尊重员工，公平公正，为能力卓越者提供适当奖励。

此外，GE还执行高标准的培训机制，与员工一起制定个人职业计划和培训需求规划，使员工在企业中得到合理发展和充分的激励。

4. 建立独具特色的创新机制GE在管理上始终提倡和支持创新。

该公司设立了一个独特的创新中心，鼓励和支持员工提出创新的想法和新商业模式等。

此外，GE还组建了内部创业组织，给予员工相关的资源和支持来实现自己的业务愿景。

总之，GE在其成功历程中展现出可贵的经营和管理经验，从中我们可以感悟到，在未来的市场竞争中，企业需要具备的精神是不断稳健创新，在遵循最基本的商业准则的同时，常常保持着市场的敏感性和创新性，才能在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。

挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解

挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。

坚强的基本，就是微笑。

面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。

今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。

通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。

一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。

注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。

第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。

这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。

圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。

注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。

6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。

但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。

应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。

大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。

通用电气人力资源管理及其实践

通用电气人力资源管理及其实践随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的重要性也日益凸显。

作为全球知名跨国公司之一，通用电气（General Electric，GE）不仅在科技领域取得了巨大的成功，而且在人力资源管理方面也有着独特的实践和经验。

本文将以通用电气为例，探讨其人力资源管理的方法和实践，并总结一些成功的经验和教训。

一、人才招聘与选拔通用电气非常重视人才的招聘和选拔过程。

首先，他们会制定招聘计划，并在全球范围内广泛发布招聘信息。

其次，他们会精心筛选简历，对符合岗位要求的候选人进行初步筛选。

在初步筛选之后，通用电气还会进行一系列的面试和评估，包括行为面试、技能测试和心理测评等，以全面了解候选人的能力和潜力。

最后，通过综合评估，通用电气选出最佳的候选人，并与其签订雇佣合同。

二、员工培训和发展通用电气注重员工的培训和发展，以提高员工的工作技能和职业能力。

他们设立了通用电气领导力学院（General Electric Leadership Institute，GE LTI），为领导层提供培训和发展机会。

此外，通用电气还鼓励员工参加技能培训和继续教育课程，以不断提升其专业知识和技能水平。

这些培训和发展机会不仅能够提高员工的工作能力，还能够增加他们的职业发展机会，激发他们的工作动力和创新精神。

三、绩效管理与激励机制通用电气建立了科学有效的绩效管理体系，以对员工的工作表现进行评估和激励。

他们将员工的绩效评估分成多个维度，包括工作成果、团队合作、创新能力和领导力等。

在绩效评估的基础上，通用电气制定了相应的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和员工股权激励等。

这些激励机制既能够激发员工的积极性和创造力，又能够提高员工的归属感和忠诚度。

四、员工关系与福利保障通用电气非常注重员工关系的建设和福利保障的提供。

他们建立了员工沟通渠道，包括定期员工会议和各种形式的员工交流活动，以增进员工和企业之间的互动和了解。

通用电气的人力资源管理

通用电气（中国）公司的考核秘笈通用电气公司（GE）因其完善的管理、辉煌的业绩，得到全球范围的尊敬。

通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。

GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。

通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考核部分。

这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如下图所示。

员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：（1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。

（2）综合考核结果在第三区域，即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次，在这3个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。

如果3个月后的考核不合格，员工必须走人。

当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。

（3）如果员工的综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。

（4）如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

考核采用全年考核与年终考核结舍，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定。

表现不好时及时与其沟通。

这就是通用的考核的秘笈！。

GE_人力资源管理解析

美国通用电气公司人才开发与管理战略 ••••••••••••••••••••••••••••••••
梦想启动未来
GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。
一、GE概况
托马斯· 阿尔瓦· 爱迪生 (Thomas Alva Edison)是举世闻名的美国电学家和发明家，被誉为“世界发明大王”。爱迪生一生共有约两千项创造发明，为人类的文明和进步作出了巨大的贡献。1890年组建的爱迪生通用电气公司（Edison General Electric Company）。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思的薪资，让他们来为你经营企业。毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。 ——杰克•韦尔奇

通用电气对中国的借鉴意义

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国内企业应该如何借鉴“GE”模式
• 所谓“似我者生抄我者死”既然盲目模仿 GE模式使中国企业遭到了磋商，我们该如何结合国内特色来学习GE模式呢？ • 我们结合麦肯锡7S模型来一一分析：
麦肯锡7S模型—战略
• GE的全球化“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且是去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。”显然他们是旨在搜罗全世界最好的人才，而并非是全球市场的买卖。微软、GE、Intel，它们在中国成立研发中心，为的就是这里的人才。企业择人才而居，犹如游牧民族择水草而居。企业要创造一个生态，让企业里的每个人都尽可能地吸收养分，健康地生活、学习和成长。
海尔与GE企业文化的相似之处：
• G.E.和海尔有着许多的相似。 • Jack Welch在通用推行的“数一数二”的理念；张瑞敏在没有听到这句话之前就提出了“要么不干，要干就干第一”； • Jack Welch提倡“学习性组织”，张瑞敏提出海尔要建立“互动的学习性团体”；Jack Welch痛恨官僚主义，张瑞敏要求“授权办事，权力下放”； • 无论是在通用还是在海尔，变革和创新都已经成为一种文化，Jack Welch宣称“在变革之前做出变革”，而张瑞敏提倡“永远战战兢兢，永远如履薄冰”；
海尔文化的三个层次—海尔物质层
• 发展速度： • 海尔集团始终坚持以用户需求为出发点的“市场、技术、知识产权”三位一体的模式，根据用户的需求来开发产品、开发市场，为用户找产品，海尔在创造性地为用户解决问题的过程中培育了富有活力的新的市场，并通过专利的规划和申请，使技术创新显示出强大威力。通过中央研究院、技术中心、开发部等多个部门组成的创新体系，实现了由制造优势向自主知识产权优势的转变，拥有自主知识产权的海尔产品不断推出并持续热销。2006年，自主知识产权拉动产品销售价格增长高达20%以上。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。

公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。

比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

四是相对稳定。

通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。

如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。

通用电气对中国的借鉴意义PPT教学课件

2020/12/09
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海尔文化的三个层次—海尔物质层
• 服务品质：
• 海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。这种 “国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦于净。
海尔却用一把大锤砸毁了76台带有缺陷的冰箱，从而唤醒了内部员工的质量意识，树立了为用户着想的观念。服务品质；发展速度等。 • 根据德国《TEST》杂志公布的检测结果，海尔冰箱得了8个“＋”号，超过了欧洲众多响当当的牌子，靠过硬的质量在德市场树起了中国货的新形象，海尔冰箱从此在欧洲市场站稳了脚跟并迅速成长。在之后海尔冰箱的不断发展中，海尔人始终坚持了对严格质量的追求。 •
通用电气对中国的借鉴意义
2020/12/09
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GE何以长青？
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究其根源，在于GE有着博大精深的用人之道，
缘在GE神奇的人力资源管理体系，使得GE成为一个
名符其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于将来的GE，只
要仍旧能够保持其在人力资源上的优势，她将会继
续膨胀，规模继续增大，实力将越来越强。从这种
意义上说，作为一家公司，GE的发展已经不是靠业
务、产品或服务，而归根结底都是靠人的进步与发展，只要GE拥有了具备发展潜力的人，只要GE人在进步，GE就可以发展。“二八法则”、“Six Sigma” 都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营管理上运用得炉火纯青！

通用电气以制度保障明日企业领袖成长_HR管理

通用电气以制度保障明日企业领袖成长“当你在电梯里遇到杰克·韦尔奇，只有3分钟的时间，你会和他聊些什么？”这是10年前，王晓军在香港接受通用电气公司（下文简称“GE”）全球审计师资格面试时的题目，和审计毫不沾边，王本人也没有一天的财务工作经历。

但这却是GE员工领导力培养的生动案例！现在的王晓军已是GE亚洲区人力资源总监，这道考题却依然让她记忆犹新：“10年后，多年的人力资源工作积累后反思这道当年的考题，它其实考评了这样几方面的能力：首先，有能力把你的想法在很短的时间内用精炼的语言表述清楚；二是考你的思维，看你考虑问题时的眼光是局限于眼前的小事，还是可以发散，有大局观，思考得深、广；还测试了你的勇气和把握机会的能力。

”虽然在全世界100多个国家开展业务，全球拥有30万名员工，GE却能井井有条地管理好这样庞大的员工群，原因在于GE拥有并严格执行着一套系统的、完整的人才选拔机制。

在这个体系下，“成长和领导力”令很多今天的普通员工很可能正在成长为明天的领导者。

“选”：能力+潜力=进入GE人才库的“敲门砖”“GE人力资源管理的一个非常重要的特点就是对人才的要求和评估比较系统化，这为领导力的培养提供了一个坚实的基础。

”王晓军告诉《IT时代周刊》记者。

GE对于人才最基本的评估，首先是大家熟知的“区别考评制度”，按照20%、70%、10%的比例分别给出员工考评结果：明星员工（Top Talent）、表现较好（Highly Valued）、表现欠佳（Less Effective）。

现在的考评制度有了一些变化，GE不像以前那样把表现好的和有潜力的员工放在一起评估，而是分两部分分别评估：首先选择表现最好的，也就是20%的“明星员工”；再从这些“明星员工”中挑选具备发展潜力的人。

因为员工工作表现好坏和有无潜力有时并不一致，有的人表现很好、兢兢业业，但未必有太大的提升空间。

因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工不断挖掘潜力，提升自我。

人力资源的新发展对我国企业启示

人力资源的新发展对我国企业启示摘要：企业的竞争力的提升很大程度上依靠于人力资源管理水平的提升。

本文分析了现代人力资源管理的最新发展，侧重论述了现代人力资源管理理论对我国企业改进人力资源管理水平，增强企业竞争力的一些启示。

人力资源作为生产要素中最活跃、最关键的要素，已得到世界各国的高度重视。

相伴着全球一体化，信息化潮流，人力资本无疑在竞争中的作用日益加大，世界各国的政治、经济与科技的竞争归根结底为人才的竞争。

如何作好人力资源的开发与管理，尽可能地把一国或一个企业的人力优势充分发挥出来，是各国企业面对的一个共同课题。

人力资源的开发与管理需要更新观念，掌控人力开发的新职能，新动向。

本文从现代人力资源新发展动身，分析了最新人力资源发展并相应地论述了其对我国企业的启示。

一、现代人力资源理论的新发展（1）人力资源管理的战略经营理念。

人力资源管理的职能理念在20世纪90年代后产生了重大转变，从一种坚持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理理念。

人力资源管理在企业发展中的人力资源配置的作用日益重要，企业的人事部门不再是一个＂没事＂的部门，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。

从雇员的招聘到使用都当成企业战略来认真对待，鼓励员工工作的积极性，主动性，创造性，挑战性满足其成绩感；不断投资于培训和发展工作，营建员工和企业共同的价值观，经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业，公司等部门成功地到达企业战略目标。

（２）人力资源管理虚拟化地经营管理理念。

新世纪互联网技术的迅猛发展使企业人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越少，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助情势提供。

人力资源管理外包现象也日益增多，企业内部人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更多的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。

人力资源管理部门的福利与补助管理业务，档案储存，工作安置与咨询以及信息系统等外包给专营业主或专业咨询公司。

从通用电气学人力资源管理之道

从通用电气学人力资源管理之道作者：徐亚楠袁卓君来源：《商场现代化》2012年第20期[摘要]随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐转化为人才的竞争，在国际竞争中人才竞争更是至关重要。

通用电器作为著名的跨国企业在其人力资源管理之道上必定有值得国内企业学习的地方，本文将从整体上以美国通用电器的人力资源管理与我国企业人力资源管理现状相比较，提出我国企业需要借鉴和学习之处。

[关键词]通用电气人力资源管理经济全球化格局的形成意味着国际间的人才竞争更加激烈，所以如何在激烈的国际竞争中立于不败之地，对于人才在全球范围内的配置便显得格外重要。

对国内企业来说，人力资源不论从理论还是实践都应该拥有国际化的眼光。

一、通用电气美国通用电气公司是全球最大的多元化服务型公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、金融服务、电视节目等，致力于通过多项技术和服务创造更美的生活，通用电气已有逾百年的历史了，这样的百年企业经久不衰想必与其优秀的人力资源管理之道是脱不开关系的。

二、国内企业从通用电气学人力资源管理之道（1）企业文化认同通用电气作为一个跨国企业，拥有来自不同地域、不同文化背景的优秀人才，这些人才的接触必然会产生摩擦，通用电气就是通过体现企业价值的企业文化来将这种摩擦变成火花。

通过向各个员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性，增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的核心，企业文化的落实使员工了解什么是企业需要的组织行为。

在国内企业中却被人治管理所弥漫，一旦核心人物离开，企业的运作就会陷入困境，这也是不少国内企业“百年基业难长青”的原因，国内企业的法治管理显得至关重要。

（2）因时制宜的组织结构通用电气在其发展过程中经历过数次的组织结构变革，不论是集权式还是分权式都是根据环境和战略的变化而定。

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。

GE的人力资源管理人是企业的最大财富

评估的内容是与 GE 价值观有关的几个方面，评估者除了对各项进行评估外，还要找出三项最强的方面 (最弱的方面) 。
源于 GE 中国公司人力资源总监刘蓉的文章
360 度人事考察制度——“中国的组织部”
韦尔奇上任采用了 360 度人事考察（可雇用性考察）：职位提升不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果。
? GE 的三维评估
业务绩效评估
业务绩效 KPI ：财务指标或其它业务指标（硬）
价值观绩效 KPI ： GE 价值观指标（软）
"红" 与 "专" 是两类不同性质指标，在 GE 是不搞加权平均的，每个都是 100 分
价值观绩效评估（软）
又红又专，单项否决人才测评，参考
GE 绩效管理系统构件 4 ：发展
一,GE 是怎样认识领导人的选拔与培养的？？？
杰克 Welch 语录
一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重，你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。。杰克?韦尔奇
较差 15% 边缘员工临界员工
最差 10% 最差员工
次佳
较强杰出优秀
GE 的生命图
?诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！
年终评估时， GE 公司的每个员工都会根据年初签订的《个人年度绩效合约计划》进行自评，具体是填写一个四张纸的表。第一页：员工个人填写“个人工作记录”
第二页：个人简历（个人填写）

通用电气公司人力资源规划

通用电气公司人力资源规划引言随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，人力资源规划在企业管理中的重要性愈发凸显。

作为一家全球领先的跨国公司，通用电气公司（General Electric，简称GE）深知人力资源规划对于公司的战略展望以及人才储备的意义重大。

本文将从供需分析、人才储备、培训发展等方面，探讨通用电气公司的人力资源规划策略。

供需分析通用电气公司作为一家拥有庞大员工规模的企业，供需分析是人力资源规划的基础。

公司需要对内外部环境进行仔细分析，以预测未来的人力需求和供给。

首先，公司需要对现有员工的技能和资质进行评估，确定当前的人力资源状况。

同时，公司需要考虑市场的需求和竞争环境，根据经济预测和行业趋势，对未来一段时间内岗位需求进行预测。

通过供需分析，通用电气公司能够合理安排员工岗位，以提高生产效率和员工满意度。

人才储备为了应对未来的人力需求，通用电气公司注重人才储备。

公司通过制定人才储备计划，提前识别和培养具有潜力的员工，为公司的长期发展做好准备。

首先，公司建立了完善的人才招聘渠道，通过校园招聘、猎头渠道等方式，吸引和筛选优秀的人才加入公司。

其次，公司注重员工的绩效管理，通过定期评估和激励措施，识别和培养中高级管理人才。

此外，通用电气公司还鼓励员工参与培训和发展计划，提升他们的专业能力和领导力。

通过人才储备计划，通用电气公司能够在人力需求增长时快速填补岗位空缺，并保证公司的持续发展。

培训发展通用电气公司为员工提供广泛的培训和发展机会，以提高他们的技能和职业素养，同时增强公司的竞争力。

公司根据员工的不同岗位和职业发展需求，制定个性化的培训计划。

通过内部培训、外部培训、跨部门项目等方式，员工能够不断学习和成长，适应企业发展的需要。

此外，通用电气公司鼓励员工参与领导力培训，培养他们的领导才能和管理技能。

通过培训发展计划，通用电气公司能够留住优秀人才，提高员工的忠诚度和满意度。

灵活用工在人力资源规划中，通用电气公司注重灵活用工的方式。

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示作者: 朱克江美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。

特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。

1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。

GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。

一、GE管理文化的精粹1．追求完美。

80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。

然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。

为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。

他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。

经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

2．消除界限。

为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。

其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。

压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。

公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。

现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。

通用电气公司的人力资源管理

通用电气公司的人力资源管理推荐文章公司新职员入党申请书范文热度：公司茶话会主持人主持词热度：公司个人自传范文热度：企业给员工的年度考核评语热度：公司廉洁从业心得体会范文热度：通用电气公司(通用电气neral Electric Company, 通用电气，NYSE：通用电气)，台译奇异，是美国一家提供技术和服务业务的跨国公司。

也是是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

下面一起看下通用电气公司的人力资源管理。

20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。

在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。

文章以通用电气公司的转型事件为案例，对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，寻找通用电气公司人力资源管理的真谛。

通用电气公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。

在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。

案例分析：对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握通用电气公司人力资源管理的真谛。

一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念通用电气公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。

通用电气公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而通用电气公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。

企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。

韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了通用电气公司战略目标的实现。

GE管理方法在中国企业中的应用

GE管理方法在中国企业中的应用GE管理方法，即通用电气（General Electric）管理方法，是由美国通用电气公司创立的一种管理方法。

这种管理方法主要包括了9个要素，即：战略规划、领导力、执行力、组织构架、文化建设、过程管理、绩效评价、人力资源开发和创新管理。

这些要素构成了一个完整的管理框架，可以帮助企业实现战略目标，并不断提升企业的竞争力。

GE管理方法在中国企业中广泛应用，并产生了显著效果。

首先，GE管理方法的战略规划是其成功的关键之一、在中国企业中，通过运用GE管理方法，企业可以明确自身的目标和定位，同时制定出有针对性的发展战略。

这有助于企业更好地把握市场机会，提高市场占有率，并在激烈的市场竞争中取得优势。

通过战略规划，企业可以有效地对外部环境进行分析，并及时调整自身的战略方向，以适应市场的变化。

其次，GE管理方法的领导力和执行力也对中国企业的发展起着至关重要的作用。

领导力是企业成功的基础，而执行力则是企业取得成就的保证。

在中国企业中，通过推动领导力的提升和执行力的强化，企业可以更好地实施战略规划，推动组织构架的升级，加强文化建设，提升过程管理的水平，完善绩效评价体系，培养人力资源，推动创新管理。

这些都是企业持续发展和壮大的关键。

此外，GE管理方法强调了组织构架的重要性。

在中国企业中，通过合理设计组织构架，可以使企业更加有效地运转，具有更高的灵活性和适应性。

良好的组织构架可以帮助企业优化资源配置，降低成本，提高效率，增强协同作用，实现整体价值的最大化。

再者，文化建设也是GE管理方法的一个重要组成部分。

在中国企业中，通过建设积极向上、创新开放的企业文化，可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。

良好的企业文化有助于塑造企业的形象，提升企业的声誉，吸引更多的优秀人才加入企业，为企业的未来发展打下坚实的基础。

同时，GE管理方法还倡导了过程管理和绩效评价的重要性。