关于浙江省物产集团公司的调研报告

关于浙江省物产集团公司的调研报告为学习借鉴先进企业发展物流贸易产业的经验，4月17日至18日，集团公司副总经理何烨带队，由集团公司有关部室、东华公司、东华物流公司负责人组成调研组，以“用人机制、考核分配、风险管控”为重点内容，采取实地调研、座谈讨论、对口交流相结合的方式，对浙江省物产集团公司进行了学习调研。

现将调研情况报告如下。

一、调研企业基本情况浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，浙江省政府直属的特大型国有企业，是国家120家大型企业试点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的36家重点流通企业之一，是我国最大的大宗商品流通服务集成商之一，2011年--2013年连续三年入围世界企业500强，连续六年位居浙江省百强企业首位。

浙江物产以大宗商品流通与生产性服务业为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、制造业、房地产、金融、投资“六大领域”。

集团拥有一级控股成员企业14家，各级子(分)公司416家，2家上市公司(物产中大600704、物产中拓000906)，业务遍布70多个国家和地区。

2003年至2013年，浙江物产集团营业收入从134.32亿元跃升到2116亿元，年均增长28.48%；利润总额从1.69亿元上升到16.3亿元，年均增长22.87%；资产总额从74.54亿元扩张到631.19亿元，年均增长21.44%；净资产从18.9亿元增加到146.02亿元，年均增长20.43%。

2013年，进出口总额48.72亿美元，上交税收24.92亿元，净资产收益率达8%。

员工近2万人。

二、调研企业主要经验做法浙江物产集团能够取得快速发展，关键在于始终坚持深化改革不停步、坚持流通主业不动摇、坚持提升素质不松懈，扎实推进流通产业化，实施“五位一体”(战略、配置、机制、管理、文化)的运作模式，加快建立现代企业制度，实现了从传统流通向现代流通的战略转型。

(一)清晰准确的战略定位引领企业发展方向浙江物产集团战略目标清晰：以打造现代企业制度为目标，以坚守入围世界500强为底线，以流通业为主业，加快推进传统的贸易商向流通集成服务商转型，形成“一体两翼”(即集成服务为主体、金融和实业为两翼)的产融良性互动的三大业务格局，逐步形成“轻(集成服务商、金融业)、重(不动产)、高(高端制造业)”结合的周期对冲、业务相关、相互协同、专业化下有限多元的产业格局。

在经营管理活动中，物产集团依据战略方向、策略、目标、架构、团队、实施、监督七要素，制定了战略实施路径，坚持主业精深、适度多元，实施全产业链渗透，通过产业链整合引领行业发展。

物产集团对标世界一流企业卓越标准，围绕“战略升级、提升发展”主题，重点强化对成员公司战略定位、转型升级方向、企业发展总体目标的硬性约束，引导成员公司集中优势资源做强做大主业，走专业化差异化之路，转变发展方式，建成集现代流通产业、现代流通方式与现代企业制度为一体，以全球产业链组织与服务为核心，贸易、实业、金融、物流、信息相融合，具有世界一流企业素质的跨国供应链集成服务商，形成综合流通贸易、系统金融服务和战略投资开发3大主业各占1/3的盈利格局。

在促进规模效应和协同效应发挥的同时，积极寻求新增长点，培育未来优势产业，优化产业结构，增强可持续发展能力，从而实现引领现代流通产业、立足世界500强的战略目标。

(二)精简协同的组织架构保证管理畅通高效物产集团总部职能定位是“战略决策中心、投资拓展中心、管控服务中心、要素配置中心、资本运筹中心” ，集团通过组织结构调整，建立战略管控型集团公司，减少管理层级，集团公司管控到二级公司。

集团总部设董事会、监事会、党委会和经理层，领导班子成员10人。

董事会、党委会、经理层部分人员交叉任职，既实现了人员精干，又互相起到了监督和约束作用。

总部设10个职能部门，管理人员约50人，部室一专多能，复合设置，体现了“精简、高效、大部制”原则。

建立了合理、有效的管理体制及监控管理模式，提供规范化的管理和灵活的机制保障，合理配置资源，保证战略发展的协同集成，提高集团整体经营规模和效益。

浙江省物产集团公司组织机构图物产集团的成员公司是“业务运营中心、利润中心、创新中心与行业龙头”。

集团以战略规划目标为依据实行预算管理，预算编制与发展战略阶段性目标衔接，实施涵盖财务、经营、投资、融资、工资、开支等方面的全面预算管理，保证集团战略的实施。

集团通过控制子公司的战略发展方向，实现集团范围内分工协作；通过打造“金融、信息、物流、资本运作”四大平台，引导和支持成员公司推进流通产业化，创新商业模式，发挥平台优化配置要素资源作用；通过集团的品牌、政治、社会影响力等资源运用、指导、带动，促进成员企业的产业化发展和市场开拓，获得集团发展的协同效应。

物产集团通过优化组织体系建设，提高了经营决策、运营管理水平，强化了集团资源的作用与权威，建立了以集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系，使集团的战略规划、资金平台、人力资源体系、内控机制、物流网络和核心价值观趋于统一，形成发展合力。

(三)不断深化的机制创新提供企业持续发展动力体制决定机制，机制产生活力，活力造就竞争力。

浙江物产集团坚持深化改革，以推进产权制度改革为抓手，通过明晰产权归属、划小核算单位、放权搞活机制以及配套劳动、人事、分配等制度改革，充分调动和发挥了成员公司经营者、经营骨干和广大员工的积极性和创造性。

一是推进产权多元化改制。

针对国有企业经营机制不灵活的问题进行了大胆改革，以有利于资产保值增值、有利于集团成员企业可持续发展、有利于调动职工特别是经营者和业务骨干的积极性为标准，积极探索公有制的多种有效实现形式，实现投资主体多元化。

成员企业的股本结构可包括集团国有法人股、多种经济成分的社会法人股和内部职工持股。

鼓励职工自愿入股，经营者和业务骨干多持股、持大股。

目前，集团各成员企业已全面完成产权多元化改制，完善了公司法人治理结构，建立了以资产为纽带的母子公司体制。

二是开展商业模式创新。

围绕打造“以客户价值为导向的供应链服务集成商”的核心商业模式，依托信息技术，结合既有营销网络和物流网络优势，贯通连锁分销、配供配送、电子商务等现代经营业态，推进供应链、产业链、价值链、服务利润链“四链”并举，商流、物流、资金流、信息流“四流”联动运作，内外贸、工贸“两个一体化”建设，促进现货交易与中远期合约结合、实体营销网络和虚拟信息网络互补，提高交易功能和层次。

三是优化市场营销体系。

在国内外重要经济区域建立连锁分销网络、物流支撑网络，创建上海大宗钢铁电子交易中心和中国物产大宗货物电子商务平台，利用现代物流、金融、信息技术的改造提升，建立上下(产业链上下游延伸)、左右(进入关联产业)、纵横(纵向、横向一体化)、虚实(连锁分销网、电子商务网)结合的立体化经营体系。

四是发展国际贸易业务。

通过海外办事处、合资合作采购与销售等业务机构的建设，发展国际贸易业务，并通过转口贸易等方式，实现了贸易与融资的有机结合。

利用远期信用证等方式为客户提供金融支持，获得客户的长期合作，仅2013年为客户提供供应链金融支持200亿元，相比社会融资成本，为上下游实体企业降低资金成本10亿元。

在选择供应商和用户方面，与国内外大型企业合作，经营业务范围涵盖矿产资源、钢铁、汽车、化工等，保证了经营稳定。

同时，不断深化企业劳动、用工、分配三项制度和内部经营机制转换。

在分配制度上，“以绩效定持股”、“以绩效定分配”，建立短期与远期、激励与约束相结合的考核分配机制；在人事制度上，“以绩效定岗位”、“以绩效定升降”，实现从任命制向聘任制的转变。

(四)科学合理的用人机制激发企业发展活力浙江物产集团在人力资源管理上的核心理念是：“信赖、尊重与关爱员工，使员工表现突出，企业与员工共同发展”。

一是在人才引进和管理方面，坚持“人职匹配、公正合理、人尽其才”，尽力提供较大的发展晋升空间，全面实施员工职业生涯规划和人才考核评价机制，促进员工和企业共同成长。

建立了“三路径”(职能、业务、技术)和“双通道”(管理通道、专业通道)的员工职业生涯规划发展体系，统一设计任职资格模型和生涯规划相关流程步骤，员工可以选择适合自身情况的职业发展通道，并通过组织培养和自身修炼，不断提升个人职业生涯发展空间。

二是在人才使用方面，坚持“权责对应、严格考核、动态调整”，取消“行政任命制”，实行“考核聘任制”，将考核手段贯彻企业管理始终，充分体现管理贡献度和岗位价值。

成员公司经营者实行任期制(三年)，年度及任期满按照管理权限对其进行业绩考核，依据年度考核结果确定薪酬待遇，依据任期考核结果确定职务任免。

建立后备人才、外派流转和轮岗制度，合理安排外派人员岗位和待遇，对符合条件的优秀外派人员、后备人才，纳入“岗位接替人计划”，将外派和轮岗履职经历作为职务晋升的必备条件。

三是在人才培养方面，坚持“全面培训、重点开发、生涯设计”，倡导“全员学习、终身培训”，强调战略、制度、价值观的统一，组织实施企业高管、中层骨干、青年员工、新员工等不同层次人员进行培训。

推进实施制度化、定制化的员工终身培训，创建“学习型组织、知识型企业”。

四是在考核激励方面，坚持“绩效理念、长效激励、多元激励”，以优厚的薪酬福利待遇吸引留住人才，以科学严谨的业绩考核体系激励人才。

按照“外具竞争性、内具公平性和成长性”的标准，确定企业整体薪酬定位(行业90%分位)，并不断完善考核激励办法，实施短期与长期、现金与期权、激励与约束相结合的多元激励模式，有效激发企业经营者和员工的积极性和动力。

对成员公司，建立以“四率一水平”(净资产收益率、流动资产周转率、销售利润率、成本费用率、流转费用水平)为主要内容的考核指标体系，加强对企业经营者的考核激励，业绩突出的经营者将获得高额薪酬、期权、股权的收益，而业绩较差的经营者薪酬会大幅度下降(不保基薪)，且影响团队员工的绩效薪酬，部分人员会被降职或选择离职。

对集团机关部室，以工作目标计划为依据年终述职，采用360度考核方式，按照领导班子成员(40%)、部室负责人互评(30%)、部室员工评价(20%)和二级公司负责人(10%)评价得分的加权平均值作为部室年度业绩考核结果，并与绩效薪酬、职务任免挂钩。

(五)完善严格的风控措施有效降低运营风险物产集团从管理组织、管理制度、业务流程、经营决策、监督考核评价、风险文化建设等方面系统设计，严格防控运营风险。

一是以控制库存为重点，防范、控制运营风险。

采取佣金代理、锁定价格、厂家保价等方式，以销定进，加快周转，钢材库存当量控制在0.5以内，降低库存偏高带来的经营风险；汽车重点调整库存结构，加大成长型的资源获取力度，加快平衡型的促销力度，控制坚守型的进货节奏；煤炭结合港口平仓等方式加快周转，勤进快销，不压库博行情。