关于浙江省物产集团公司的调研报告

关于浙江省物产集团公司的调研报告

为学习借鉴先进企业发展物流贸易产业的经验，4月17日至18日，集团公司副总经理何烨带队，由集团公司有关部室、东华公司、东华物流公司负责人组成调研组，以“用人机制、考核分配、风险管控”为重点内容，采取实地调研、座谈讨论、对口交流相结合的方式，对浙江省物产集团公司进行了学习调研。现将调研情况报告如下。

一、调研企业基本情况

浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，浙江省政府直属的特大型国有企业，是国家120家大型企业试点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的36家重点流通企业之一，是我国最大的大宗商品流通服务集成商之一，2011年--2013年连续三年入围世界企业500强，连续六年位居浙江省百强企业首位。浙江物产以大宗商品流通与生产性服务业为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、制造业、房地产、金融、投资“六大领域”。集团拥有一级控股成员企业14家，各级子(分)公司416家，2家上市公司(物产中大600704、物产中拓000906)，业务遍布70多个国家和地区。2003年至2013年，浙江物产集团营业收入从134.32亿元跃升到2116亿元，年均增长28.48%；利润总额从1.69亿元上升到16.3亿元，年均增长22.87%；资产总额从74.54亿元扩张到631.19亿元，年均增长21.44%；净资产从18.9亿元增加到146.02

亿元，年均增长20.43%。2013年，进出口总额48.72亿美元，上交税收24.92亿元，净资产收益率达8%。员工近2万人。

二、调研企业主要经验做法

浙江物产集团能够取得快速发展，关键在于始终坚持深化改革不停步、坚持流通主业不动摇、坚持提升素质不松懈，扎实推进流通产业化，实施“五位一体”(战略、配置、机制、管理、文化)的运作模式，加快建立现代企业制度，实现了从传统流通向现代流通的战略转型。

(一)清晰准确的战略定位引领企业发展方向

浙江物产集团战略目标清晰：以打造现代企业制度为目标，以坚守入围世界500强为底线，以流通业为主业，加快推进传统的贸易商向流通集成服务商转型，形成“一体两翼”(即集成服务为主体、金融和实业为两翼)的产融良性互动的三大业务格局，逐步形成“轻(集成服务商、金融业)、重(不动产)、高(高端制造业)”结合的周期对冲、业务相关、相互协同、专业化下有限多元的产业格局。

在经营管理活动中，物产集团依据战略方向、策略、目标、架构、团队、实施、监督七要素，制定了战略实施路径，坚持主业精深、适度多元，实施全产业链渗透，通过产业链整合引领行业发展。物产集团对标世界一流企业卓越标准，围绕“战略升级、提升发展”主题，重点强化对成员公司战略定位、转型升级方向、企业发展总体目标的硬性约束，引导成员公司集中优势资源做强做大主业，走专业化差异化之路，转变发展方式，建成集现代流通产业、现代流通方式与现代企业制度为一体，以全球产业链组

织与服务为核心，贸易、实业、金融、物流、信息相融合，具有世界一流企业素质的跨国供应链集成服务商，形成综合流通贸易、系统金融服务和战略投资开发3大主业各占1/3的盈利格局。在促进规模效应和协同效应发挥的同时，积极寻求新增长点，培育未来优势产业，优化产业结构，增强可持续发展能力，从而实现引领现代流通产业、立足世界500强的战略目标。

(二)精简协同的组织架构保证管理畅通高效

物产集团总部职能定位是“战略决策中心、投资拓展中心、管控服务中心、要素配置中心、资本运筹中心” ，集团通过组织结构调整，建立战略管控型集团公司，减少管理层级，集团公司管控到二级公司。

集团总部设董事会、监事会、党委会和经理层，领导班子成员10人。董事会、党委会、经理层部分人员交叉任职，既实现了人员精干，又互相起到了监督和约束作用。总部设10个职能部门，管理人员约50人，部室一专多能，复合设置，体现了“精简、高效、大部制”原则。建立了合理、有效的管理体制及监控管理模式，提供规范化的管理和灵活的机制保障，合理配置资源，保证战略发展的协同集成，提高集团整体经营规模和效益。

浙江省物产集团公司组织机构图

物产集团的成员公司是“业务运营中心、利润中心、创新中心与行业龙头”。集团以战略规划目标为依据实行预算管理，预算编制与发展战略阶段性目标衔接，实施涵盖财务、经营、投资、融资、工资、开支等方面的全面预算管理，保证集团战略的实施。集团通过控制子公司的战略发展方向，实现集团范围内分工协作；通过打造“金融、信息、物流、资本运作”四大平台，引导和支持成员公司推进流通产业化，创新商业模式，发挥平台优化配置要素资源作用；通过集团的品牌、政治、社会影响力等资源运用、指导、带动，促进成员企业的产业化发展和市场开拓，获得集团发展的协同效应。

物产集团通过优化组织体系建设，提高了经营决策、运营管理水平，强化了集团资源的作用与权威，建立了以集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系，使集团的战略规划、资金平台、人力资源体系、内控机制、物流网络和核心价值观趋于统一，形成发展合力。

(三)不断深化的机制创新提供企业持续发展动力

体制决定机制，机制产生活力，活力造就竞争力。浙江物产集团坚持深化改革，以推进产权制度改革为抓手，通过明晰产权归属、划小核算单位、放权搞活机制以及配套劳动、人事、分配等制度改革，充分调动和发挥了成员公司经营者、经营骨干和广大员工的积极性和创造性。

一是推进产权多元化改制。针对国有企业经营机制不灵活的问题进行了大胆改革，以有利于资产保值增值、有利于集团成员企业可持续发展、有利于调动职工特别是经营者和业务骨干的积极

性为标准，积极探索公有制的多种有效实现形式，实现投资主体多元化。成员企业的股本结构可包括集团国有法人股、多种经济成分的社会法人股和内部职工持股。鼓励职工自愿入股，经营者和业务骨干多持股、持大股。目前，集团各成员企业已全面完成产权多元化改制，完善了公司法人治理结构，建立了以资产为纽带的母子公司体制。

二是开展商业模式创新。围绕打造“以客户价值为导向的供应链服务集成商”的核心商业模式，依托信息技术，结合既有营销网络和物流网络优势，贯通连锁分销、配供配送、电子商务等现代经营业态，推进供应链、产业链、价值链、服务利润链“四链”并举，商流、物流、资金流、信息流“四流”联动运作，内外贸、工贸“两个一体化”建设，促进现货交易与中远期合约结合、实体营销网络和虚拟信息网络互补，提高交易功能和层次。

三是优化市场营销体系。在国内外重要经济区域建立连锁分销网络、物流支撑网络，创建上海大宗钢铁电子交易中心和中国物产大宗货物电子商务平台，利用现代物流、金融、信息技术的改造提升，建立上下(产业链上下游延伸)、左右(进入关联产业)、纵横(纵向、横向一体化)、虚实(连锁分销网、电子商务网)结合的立体化经营体系。

四是发展国际贸易业务。通过海外办事处、合资合作采购与销售等业务机构的建设，发展国际贸易业务，并通过转口贸易等方式，实现了贸易与融资的有机结合。利用远期信用证等方式为客户提供金融支持，获得客户的长期合作，仅2013年为客户提供供应链金融支持200亿元，相比社会融资成本，为上下游实体企业