实现人力资源管理体系的无缝对接

实现人力资源管理体系的无缝对接2005年上半年人力资源中心梳理了集团在五书管理、任职管理、全面绩效考核管理、薪酬福利、职位说明书、职位评估等方面的制度，完善了集团人力资源管理制度体系。

由于制度出台比较集中，培训不够到位，致使各集团公司在执行时遇到了一些困难和问题。

同时，我们也清醒的看到集团制度只能保证体系的基本原则和宏观导向性，并不完全适合各集团公司的实际情况，因此在集团人力资源管理制度的目的及适用范围中，集团明确提出：“集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行”，这也就是明确了各集团公司在遵守集团制度基本原则的基础上可以制定各集团公司的实施细则或补充规定，以满足各集团公司的实际发展需要。

就集团的薪酬福利制度而言，集团在年初提出集团最为根本的是解决公司激励机制的问题，以机制创新带动企业快速发展。

为此，集团根据2005年工作计划设计利益机制分配模型，梳理集团薪酬福利制度。

集团已初步建立起合理的股权、期权和绩效奖金、利润分享、财富俱乐部等中长期激励制度，以保证和促进公司健康发展。

自2005年起，集团将充分予以深化和落实，集团和各集团公司每年都一定要提出利润分享计划、财富俱乐部积分奖励专项基金和公司发展基金，并努力求得公司股东会的支持。

集团的股权、期权和财富俱乐部主要是奖励核心层即领导层和管理层职员，集团中坚层即集团广大基层职员，以绩效奖金、利润分享和财富俱乐部等方式奖励。

集团的职位说明书、绩效任务书和职位、职能评估体系是确定任职薪金和职能薪金最重要的依据。

月度、季度和年度的绩效考核是绩效奖金、利润分享最重要的依据。

我们的核心层即领导层和管理层职员的固定薪酬应该较低，或者在工资总薪酬中所占的比例较低，而通过量化和质化绩效目标所确定的活动薪酬比较高。

领导层动态工资要在80%-90%。

中坚层动态工资应该占40%—60%。

我们职员的工资应该“对外具有竞争性、对内具有不公均性”。

我们愿意每年都不断提升职员的整体薪酬水平，但是这种利益机制是建立在集团每年都发展到一个新的规模上、站在一个新的起点上、处在一个新的平台上。

因此，集团核心层应该占这块不断变大的蛋糕的更大的部分，只有这样，集团才能走向良性循环的发展道路。

集团将进一步实施职能薪酬，即根据职位技能和工作的特殊性所确定的薪酬；集团今年将在津贴、补助，特别是住房、汽车、培训、学习等方面结合职员职业生涯开发管理进一步强化激励机制。

集团将充分根据“五书”、“五才”、“五干”，特别是根据集团计划预算、组织结构、岗位结构和人员编制、在计划预算范围内继续坚持增人不增薪、减人不减薪，充分发挥总监和总经理基金的作用，根据绩效任务目标实行弹性的薪酬奖励制度和灵活的用人管理机制。

集团倡导激励与约束相结合、效益优先，将长期激励体系与现有薪酬体系合理结合。

集团的薪酬将充分强调“对外具有竞争性、对内具有不公均性”，我们的薪酬一定是背对背。

在“五干”中我们提出干好干不好怎么样，完成绩效任务我们予以奖励，没有完成绩效任务我们就不予奖励，对于年度亏损的企业和两次以上没有完成绩效任务，我们就坚决予以撤职。

集团实行船长效应制度即经营者首先要承担经营风险的责任，不能出现经营风险或经济效益差时船长不承担责任或少承担责任。

根据集团的“五书”，完成集团“五书”所确定的工作时，按照计划预算目标的考核指标，按照利润总额的一定比例提取利润分享奖励。

完成利润总额的一定比例以下时不予奖励；超额完成时，超额部分提取一定比例予以奖励。

依据集团计划预算目标，按一定比例提取财富俱乐部奖励基金，用于集团财富积分俱乐部奖励基金。

2005年，集团要实现利润、速度、规模的协调一致，在2005年上半年总结及下半年绩效工作会上，我们的当代置业集团和首都工程公司，站在集团的高度提出“无缝对接”和“无缝链接”让集团上下热血沸腾。

集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源，作为集团的人力资源中心，我们又是如何考虑“无缝对接”的呢？如何实现集团与各集团公司人力资源管理体系的“无缝对接”呢？我们考虑从以下四个方面保证人力资源管理体系的“无缝对接”。

第一，明确人力资源委员会、人力资源中心和各集团公司人力资源管理部门的职能定位，确保集团人力资源管理的层次性、有效性。

人力资源委员会是集团人力资源管理的最高民主决策机构，具有对集团五书管理、任职管理、全面绩效考核、职位评估、薪酬福利、招聘入职、培训发展、职业生涯开发与管理、职员关系和奖惩评优等人力资源管理制度体系的最终审核权。

人力资源中心具有对集团层面制度体系的制定权、解释权和监约权，为集团及各集团公司提供服务、培训、指导，同时负责以上体系执行的监约管理。

各集团人力资源管理部门负责各集团公司人力资源管理制度体系的制定、解释，负责各集团公司的职位说明书、绩效任务、职位、智能评估、绩效考核、薪酬福利、职业生涯开发与管理等工作的开展。

第二，保持集团、各集团公司人力资源管理制度的垂直一致性，确保集团人力资源管理的系统性、规范性。

1.职位说明书管理制度应遵循的原则职位说明书管理所面对的主体是职位，是基于组织架构和编制对职责分配所进行的统筹安排，因此编制职位说明书的范围为全部职位，而非仅针对在职人员。

职位说明书管理是一项动态的管理工作。

职位说明书在签订后，还应根据组织及职位的调整情况进行实时更新。

集团各中心、各集团公司职位说明书应至少半年修订一次，并报集团人力资源中心备案。

2.绩效任务书管理制度应遵循的原则依据《当代集团工作年历》，每年9月开始，12月签定。

绩效任务书是集团与集团各中心、各集团公司达成的年度绩效目标契约，集团各中心、各集团必须按照年度绩效任务书开展季度、月度绩效分解工作，并严格执行集团年度绩效任务书中的工作计划。

各集团公司在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将经理级以上职员的《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案。

各集团公司人力资源管理部门负责各集团公司所有职员年度绩效任务书的备案，集团人力资源中心定期监约年度绩效任务书的分解及执行情况。

3.职位、职能评估管理制度及实施细则应遵循的原则集团各中心、各集团公司必须每季度进行一次职位、职能评估，并依据职位、职能评估结果调整职员任职职级。

如未能及时进行职位、职能评估，则作为授权外薪酬发放，由集团人力资源中心进行正态评估和任职职级调整，并报集团审批后方可进行薪酬发放。

职位、职能评估应当根据评估权限的设定逐层级实施，原则上，任职者不能自评。

职位、职能评估结果用于薪酬调整时，应当严格执行集团计划预算管理制度，薪酬总额控制在年度计划预算范围内。

4.绩效考核管理制度应遵循的原则集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标。

集团领导层坚持季度、年度考核，从计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其他目标五个方面考核。

集团管理层、中坚层坚持月度、年度考核，采用平衡记分卡的考核体系考核。

集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的。

各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。

绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。

5.薪酬福利管理制度应遵循的原则集团的利益激励机制是由短期、中期、长期激励方式组成；长期激励方式由经营者持股计划、财富俱乐部、车辆、住房等等组成；中期激励方式由利润分享计划、津贴、补助、教育培训等等组成；短期激励方式由薪金、奖金等等组成；集团核心层即领导层和管理层的薪酬，通过量化和质化绩效目标所确定的动态薪酬，应占80%-90%的比例；中坚层薪酬通过量化和质化绩效目标所确定的动态薪酬，应该占40%—60%的比例。

集团薪酬体系分为职位薪酬和职能薪酬。

职位薪酬：是指依据集团职员任职职位，通过职位评估和绩效考核确定的体现职位价值的薪酬，是集团为职位评估和绩效考核结果支付的薪酬和福利，包括任职职位、任职职级、任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利；职能薪酬：是根据集团职员的技能和工作特殊性所确定的薪酬，经职能评估和绩效考核后，体现职能价值在专业技术业务领域所具备能力价值的薪酬和福利，包括职能价值、职能能级、职能薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利集团薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有不公均性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平是具有竞争力的；“对内具有不公均性”是指不搞平均主义，强调效率，效益至上。

集团各中心、各集团公司薪酬福利坚持“增人不增薪，减人不减薪”，根据年度绩效任务目标，实施总额控制。

集团各中心、各集团公司薪酬福利调整必须依据职位、职能评估结果调整，坚持季度职位、职能评估，季度调整原则。

集团的薪酬坚持“背靠背”发放原则，集团各中心、各集团公司的薪酬和职员个人的薪酬一定要保密，任何人员不得过问和泄露自己及其他职员的薪酬；凡发现泄露自己和过问其他职员薪酬者，集团就请这位职员离开该岗位。

集团职员薪酬为月度薪酬，按月在月度绩效考核后下一月10日发放。

6.职业生涯开发与管理制度应遵循的原则内职业生涯为主原则：在尊重职员内职业生涯与外职业生涯共同发展的基础上，内职业生涯发展优先于外职业生涯发展，以内职业生涯发展带动外职业生涯发展。

集团职员职业生涯开发与管理坚持“测”、“定”、“学”、“干”、“评”、“发”的管理流程。

职业生涯层次管理原则：集团新入职职员必须在人力资源管理部门及用人部门指导下，制定个人职业生涯发展目标，完成职业生涯开发与管理报告书方能入职；集团职员职业生涯开发与管理坚持职业生涯指导人制度，依据《当代集团任职管理制度》的职位划分，确定其上级管理者为职业生涯指导人并分层次管理；集团职员职业生涯开发与管理的分层次管理出现分歧无法达成一致时，可以采取逐级沟通的方式。

全过程管理原则：职员的职业生涯开发与管理应贯穿职员职业生涯发展的全过程和集团发展的全过程，体现在职员晋升、调动、轮岗、竞聘等职业生涯的各环节。

动态管理原则：根据集团发展战略、组织结构的变化以及职员在职业生涯不同发展阶段的需求，人力资源管理部门须对本制度进行动态修订，职业生涯指导人须对职员进行动态指导，职员个人须进行动态调整。

纳入绩效考核原则：集团职员内职业生涯月度分解目标将纳入月度绩效考核的“学习与创新”项，集团各中心、各集团公司职业生涯开发与管理的执行情况将作为管理者绩效考核的重要依据。