【课件】告诉你一个真实的绩效考核

告诉你一个真实的“绩效考核”前言企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”是什么？市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。

翻翻各个HR网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。

然而，事实真是如此？因为工作的关系，自己有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。

对于咨询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于企业HR而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。

对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很多困惑。

然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决HR的“问题”。

可能有人会问：你是否能给出困扰HR的问题的答案？我也不能。

每个企业都是独特的，因而管理问题并没有现成的答案。

更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不正确的地方。

这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够给大家一些启发。

有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定能够让你有一些新的体验。

市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。

绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。

在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。

HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。

跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中皀完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。

下面就拿前两个方面稍做分析。

1、员工要满意。

HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。

HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。

另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。

这越来越被证明是认识上的一大误区。

很多时候员工满意是因为绀织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。

关于满意的追求甚至表现在部门闔相互评价当中。

然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。

如果大家都对它满意，恰恰最叏能是因为它的工佘没有做好。

这时追求满意，正是舍本逐末。

2、表格要规范。

先说个笑话。

建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。

每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。

临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。

师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。

老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。

这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。

绩效考评的工具多来自西方（企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。

绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。

西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。

打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是全司搞歧视。

为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。

我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。

HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。

只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。

德鲁克有句话说的真好：做正确的事。

（关于“绩效管理”与“绩效考核”的关系，很多文章已经做出了详细的分析，相信关注“绩效考核”的朋友都已经非常清楚。

这里之所以用“绩效考核”这个词，也是顺应大家的习惯，大家明白即可，不必细究。

）如果将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。

然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。

笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。

鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，首先，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。

绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。

针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。

事实也的确如此。

笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。

而一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。

由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。

目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。

西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。

绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。

一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。

在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。

而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。

本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。

管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。

”随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。

考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。

在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。

“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR也为此异常苦恼。

这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点。

在第二部分当中，我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。

目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。

HR问的最多的一个问题是，我该采用怎样的工具，才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”？第三部分就围绕这个问题展开。

三、Mission Impossible在一次有关绩效考核的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。

我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。

他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。

双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。

他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效考核的错。

大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。

在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。

甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。

绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。

”“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效考核的“罪过”？回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。

在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。

一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。

”这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。

这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？管理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。

这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。

当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。

”这可以看作是对将军的话的注解。

如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。