爱多公司失败原因案例分析0526
爱多VCD
“爱多VCD”案例“爱多VCD”由胡志标创立。
20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。
爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。
爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。
爱多失败分析爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。
这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。
但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。
正所谓“成也萧何，败也萧何”。
爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。
其一：不重制度重经验只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。
在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。
企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。
对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。
如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。
企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。
大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。
胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。
由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。
但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。
胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。
案例
误区六经营管理“一掷千金”，忽视成本控制开篇案例：风雨爱多2003年6月19日，当年引领中国VCD市场、一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱服刑20年，洒泪爱多。
从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过四年的时间里，经历了一系列的剧变。
它为什么成功?又为什么失败?或许我们从以下的陈述中可以找到些许答案。
1995年6月农民出身的胡志标在广东创建了“爱多”公司。
1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。
这时，VCD的商品概念已越来越为消费者所接受。
11月，为了打响品牌，27岁的胡志标怀揣“爱多VCD，好功夫”的广告语走进中央电视台，花8200万元争得5秒标版的广告播放权，夺得“标王”桂冠，爱多因此一跃跻身国内知名家电品牌行列。
1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。
这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，电子业“巨人”以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。
I998年，为了打垮新科，胡志标在上海、北京等地，进行“买就送”活动，买一台1000多元的爱多VCD竟送价值700元的礼品，在半年多的时间里耗掉利润1.5亿元。
1999年是不同寻常的一年，这—年的1月胡志标与林莹举行了空前盛大的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾；这一年的3月，爱多危机总爆发，发难人是当年出资2000元与胡志标同占爱多45％股份(另外10％股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有)，却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。
霎时间，那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山。
各地传媒更是嗅到了猎物的血腥，那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，变成了第一批朝他丢石子的人。
不败胡志标 爱多VCD案例分析
不败胡志标“爱多倒下了，我胡志标从来没有倒下过。
”作为吴晓波《大败局》里的典型案例，爱多VCD的倒下被众多学者搬上了课堂。
不过，它的创始人胡志标却认为自己从来没有倒下过。
90年代，27岁的胡志标缔造了爱多VCD27亿的规模，不过，这个传奇并没有得到续写。
爱多的倒下，让胡志标由一代“标王”沦落为经济罪犯，他也曾彷徨过。
但身为中山人的他，从小受着孙中山精神的影响，那种百折不饶的士气已经深入骨髓。
爱多的倒下，只是他人生征途的一个挫折，他从来不觉得自己失败过。
哪怕在监狱里，他依然坚持着创业……曾作为民营企业优秀代表的爱多早已于1999年停产，而现在的胡志标，虽然仍然活跃于民营企业当中，但已不再自己做实业。
在他的眼里，中国民营企业都是扛着棺材上路的，他已经不想再成为英雄，只想做英雄的服务员……爱多倒下我胡志标从来没有倒下过第一次见到胡志标，他已经不再是那些老照片里的中分发型，也少了些当年外露的意气风发，却有着一种无形的亲和力，多了些内敛和沉稳。
不过，说到爱多的失败，他的音量还是提高了些许。
“我告诉你，我从来都没有感觉自己失败过。
这只是一个经验教训，只是我人生事业里的一次失误而已。
爱多倒下，我胡志标从来都没有倒下过。
”事过境迁，对于爱多的倒下、外人的评价，胡志标说他并没有感到挫败，不过声音里依然透着几许激动。
九十年代中期，爱多VCD凭借成龙的代言，以及中央电视台每晚的准点广告走红全国。
而“胡志标”这个名字也在那个年代留下了深深地痕迹，甚至因为1998年以2.1亿元标得央视广告而被称为“标王”。
一个27岁的年轻人，缔造了爱多27亿的辉煌，在人们翘首期盼时，企业却因经资金链的断裂轰然倒下。
至此，爱多成了众多学者剖析民营企业失败的典型案例，但真正失败的原因尚未从当事人口中得到证实，胡志标也落得锒铛入狱的下场。
爱多的倒下、胡志标的过往，人们更多的是唏嘘和遗憾，相熟的人都期盼着他东山再起。
但是胡志标却不买账。
别人对他说，“胡总，你失败了要东山再起”，他却显得有些激动。
爱多VCDd
爱多VCD“爱多VCD”由胡志标创立。
20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。
爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。
爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。
“爱多VCD”创始人胡志标胡志标，广东省中山市民众镇沙仔村人，原爱多VCD创始人、爱多企业集团董事长、总裁，一代标王，曾一度被评为20世纪末中国商业历史永远不能被遗忘的商界奇才，中国家电业鼎盛时期当之无愧的风云人物。
1998年因资金问题，胡志标未经爱多另外两大股东的同意，挪用爱多集团巨额资金以及上游零部件的材料款和下游代理商的订货款私下成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，并进行了虚假注册。
1999年4月17日，和胡志标共同出资2000万元各占45%股份的股东之一陈天南在《羊城晚报》发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发并一发不可收拾，诸多代理商和供应商开始上门要钱。
2000年4月18日胡志标被汕头警方拘留，6月19日被中山市中级人民法院一审以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚假注册资本罪三罪并罚判处有期徒刑20年，罚款65万元。
2004年2月6日，广东省高院二审后认为，“爱多”诈骗罪不成立，改判胡志标有期徒刑8年，并处罚金25万元。
评价胡志标胡志标曾极具魄力，大手笔的营销策略使一个1996年的2亿产值的工厂，一年之后狂增至16个亿的企业集团。
他习惯站在公众视野中心，爱多危机爆发前几个月，他和妻子的婚礼曾轰动一时：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾。
胡志标的心里应该还有做一番事业的想法。
只是，接连遭遇了几次挫折，外界给他的压力太大。
他现在不得不低调行事，或者，他把再创业的想法压在了心底，连他自己都没意识到。
6.爱多案例
综合案例三：爱多神话1[①]“真正的光明决不是永没有黑暗的时间，只是永不被黑暗所掩蔽罢了。
真正的英雄决不是永没有卑下的情操，只是永不被卑下的情操所屈服罢了。
”“所以在你要战胜外界的敌人之前，先得战胜你内在的敌人；你不必害怕沉沦堕落，只要你能不断的自拔与更新。
”“战士啊，当你知道世界上受苦的不止你一个时，你定会减少痛楚，而你的希望也将永远在绝望中再生了罢！”傅雷先生，《约翰〃克里斯朵夫》“译者献辞”短短两三年间，胡志标成为当代中国商战中最响亮的名字之一。
“中国梦”比“美国梦”显得更精彩。
胡志标这个年轻的“追梦人”，想也没有想到自己那么快就梦想成真，与“标王”共舞。
起步——加速——狂欢——跌落，爱多神话划了一条陡峭的抛物线。
第1个大学生爱多的前身叫升达电子厂，先做游戏机，后做学习机，是胡志标和陈天南一人出2000元办起来的。
有一件不那么光彩的事是被小霸王打假打上门来，告升达假冒小霸王产品。
其实声达是有些冤枉的。
风波过后，胡志标意识到要是自己有人能写软件，就不用受这份窝囊气!这时厂长苏壮东招了一个大学生进来，叫陈津三。
苏壮东做主给了他2000元一个月，而当时胡志标、陈天南、苏壮东每人只拿800元工资。
苏壮东是胡志标从顺德一家做游戏机的电子厂请来的。
陈津三是升达厂第一个大学生。
陈津三一来，几件事一办，胡志标看了非常顺眼，就对他说：“你能不能再给我介绍几个比你更利害的人来。
”陈津三一拍脑袋，“比我更利害的人就是我的上司了。
”这个人就是刘强。
刘强毕业于江西工学院，学的是应用电子，为人十分聪明，研究研究有什么新技术是他最大的乐趣。
当时，他刚刚发明了一种无线耳机，正想找人投资。
听了自己的手下一说，中山有个老板一心想找技术，就兴冲冲跟着他到中山东升来看看虚实。
到了东升，胡志标和陈天南在东升最好的餐馆请他吃饭。
刘强介绍了自己发明的无线耳机，二人不吭声。
胡志标问：“还有什么好产品？”“还有一种产品非常有前途，但估计你们做不起来。
从爱多看企业战略管理
从爱多看企业战略管理摘要：爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。
爱多从快速发展到衰亡，重要原因之一就是爱多的战略管理意识淡薄。
关键词：爱多 战略管理1 前言爱多集团曾经是高科技产品市场的宠儿，他快速的发展，壮大，在市场中叱咤风云。
但现如今，我们却再也看不到爱多的身影。
那么爱多为何如此快速的衰落呢？归根，其主要原因之一就是爱多的战略管理意识十分淡薄。
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。
公司在环境检测活动的基础上制定战略。
是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
正是战略管理意识的缺乏使得爱多一步步走向衰落.2 案例回顾1994年底，时任中国最大的学习机制造企业小霸王公司总经理的段永平派人去一工厂打击“假冒”小霸王学习机时曾被一位从三楼冲下来的青年拦住，这个青年便是未来“爱多”的领导人——胡志标。
尽管事后证明他们的小厂是被冤枉的，胡志标还是毅然决定带着朋友离开这个行业，去另寻属于自己的天空。
一个很偶然的机会，胡志标遇到VCD，这次“偶遇”改变了胡志标的一生。
他当即决定招兵买马开发VCD。
1995年，样机开发成功，胡志标为其起名为“爱多”。
并不惜重金买下中央电视台体育新闻前的5秒标版，这也是中央电视台的第一条VCD广告。
同年6月，爱多已在广东市场立足并发展了许多经销商加盟。
这年的夏天，爱多VCD以8200万元争夺中央电视台天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第一。
第一次参加投标便高居电子类第一名，这一新闻使爱多一跃而跻身国内知名知名品牌的行列。
在梅地亚中心中标后一个月，胡志标巧妙的将即将到来的新年和“香港回归”联系起来进行炒作，将VCD价格首次降到1997元，紧接着他又实施第二次“紧急降价”……在这个被称为“阳光A计划”的降价狂潮里，爱多知名度跃居第一，成为行业老二，销售额从一年前的2亿元骤增至16亿元，赫然出现在中国电子五十强的排行榜上。
中国企业创始人分手调查：解读爱多
中国企业创始人分手调查：解读爱多摘要：在1990年代，爱多VCD曾风靡一时。
作为“标王”，胡志标也广为人知。
但谁也没有想到，在爱多危难之时，胡志标的创业伙伴陈天南给予了他致命的一击。
陈天南的“律师声明”，成为了压死爱多这个骆驼的最后一根稻草。
从创始人关系角度解读爱多在研究失败的案例中，爱多是非常经典的一个。
很多媒体和书籍都讨论过爱多，此外，爱多还曾登上多家商学院的讲堂。
胡志标“复出”后，曾到多家机构和学院游学，他向媒体表示，在上课时，就多次遇到教授在讲爱多的案例—当然，教授们并不知道他就坐在台下。
胡志标称，很多人都是从不同的角度去分析爱多，学财务的从财务的角度，学法律的从法律的角度，学零售的从零售的角度。
但他并不认同很多人的分析，包括那本曾风靡一时的经管书籍《大败局》（此书收录有爱多的案例）。
不管是教授还是媒体，抑或是外界的观察者，在分析爱多时，都在分析爱多是如何失败的，几乎没有人专门从胡志标和陈天南之间关系的角度去剖析爱多。
事实上，胡志标和陈天南关系的演变，值得很多创业者去思考、借鉴。
在创业初期，两人配合得很好。
而从1997年起，随着爱多走上正轨并广为人知，两人之间的关系开始发生了变化。
最初，陈天南是失去了决策权。
“标王事件”、“阳光行动A计划”、“阳光行动B计划”、对抗新科……事后证明，这些决策都关乎爱多的生死，但作为和胡志标平等的大股东，陈天南却不能插手。
这让陈天南对胡志标失去了信任，这也是为什么当胡志标让陈天南停止爱多工业城项目时，陈天南会解读为当初让他负责该项目就是为了将他支走，从而让爱多变成胡志标的“一言堂”。
从1998年开始，胡志标基本上独揽大权，财政大权则由自己的太太林莹掌管，这自然助长了陈天南的不满，也给他带来了不安全感。
因此，当陈天南得知，爱多已负债累累，胡志标又私自成立子公司，而答应退还的5000万元股金又没有兑现时，便认定胡志标是在转移资产，随后，就以律师声明的方式给予了胡志标致命的一击。
爱多何以快速倒闭
“爱多”何以快速倒闭案例背景："爱多VCD"由胡志标创立。
20世纪90年代后期，"爱多VCD"红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。
爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。
爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。
诊断：爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。
这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。
但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。
正所谓"成也萧何，败也萧何"。
爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。
其一:不重制度重经验只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。
在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。
企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。
对内，有员工关系管理;对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。
如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。
企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。
大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。
胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。
由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。
但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。
爱多的成功与失败
第一批随胡志标出征的业务员可谓千奇百怪，其 中有卖咸鱼的，有卖雪糕的，有卖假肢的，有卖 水泥的，还有刚刚卖完三株口服液的，惟独没有 卖过家电的。可是，也可能正是这一缺憾让他们 百无禁忌，各出奇招。 制造方面有生产管理专家李福光；营销方面，吴 正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、 刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；开 发方面，许宽在国内同行中也很有知名度；财务 总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身 的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部 长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人 力资源经理。
5、多元化的失败
多元化是一个企业的战略选择，要选择合适的机会、合适的 产业来有计划的推行。“爱多”的多元化发展应该说是有条 件的：强势品牌的支持、电子相关行业的技术支持和人才队 伍。但是“爱多”选择的时机不对或者说根本就没有战略， “爱多”只是因为VCD行业的利润已经很低了，企业的资金 周转出现了问题才准备进行多元化投资，寻求新的利润增长 点。 但是这个时候是最不合适的： （1）主业资金紧张，又拿出部分资金进行多元化投资，必 然极大的削弱主业的竞争力。 （2）由于主业很困难，多元化形成的新产业发展以后主业 又要从新产业抽取资金，结果新产业也就夭折。 多元化是一种战略选择，要求企业在稳定主业的同时依靠富 余资金或者新的资金来源（比如上市集资）来进行多元化的 投资。
3、“爱多”高效的市场营销能力
在爱多创业初期，高效率的独断决策机制和 胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间 成功崛起的原因。由经销商交保证金、预付 款,供销商先供材料启动生产的融资渠道，敢 在自有资金不到1000万的情况下在97年以 8200万投得标王，启动“阳光A计划”在行 业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个 高峰。爱多的这些成功是在其不受限制的决 策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为 企业带来机遇的结果。
案列分析----爱多神话的兴衰始末
云南工商学院市场营销案分析
1
2
目录
爱多的简介
爱多崛起的宏观环境分析
3 4
爱多崛起的微观环境分析
爱多破灭的原因
01
爱多简介
“爱多VCD”由胡志标创立。 20世纪90年代后期。其发展曾创 造了中国家电行业发展史上的一 个奇迹，这个奇迹既包括成功的 一面，也包括失败的一面。爱多 从无到有、从小到大、从辉煌走 向破灭，仅仅只用了四年左右的
机芯：荷兰的菲利浦 日本索尼 芯片：珠海的恒运科技公司 美国的C- CUBE公司 美国的ESS公司
供应商
潜在的进入者
产业竞 争对手
VCD市场来自替代品 的竞争压力十分微弱
替代品
买方
北京、山东居民——华南、 华北、西北、华东、东北、 西南、华中各地居民—— 上海
金正、小霸王、步步高、厦新、万利达、新科
VCD行业过度 实行B计划时， 资金链断裂、 竞争，是其早 对客户的承诺 导致计划失败、 熟早衰，走入 做不到，之后 而后，斥巨资 微利时代，无 对供应商又上 当标王，而民 法支撑庞大企 线佘货下线欠 营企业融资不 钱，导致信誉 业。 易，各债主催 透支。 债，加速断裂。
部门之间权责 不清、工作规 程严重缺乏、 企业凝聚力低， 管理与控制异 常混乱。
时间。
02
爱多的崛起
宏观环境分析
Political factors
政治与法律环境：处于第八个 五年计划（1991—1995年）的 阶段，政府鼓励企业发展。
Economical factors
经济因素：国民经济快速增 长，对外开放的格局基本形 成，各国企业纷纷开始进出 口贸易。
Social factors
爱多VCD之案例分析
“爱多VCD”由胡志标创立，20世纪 90年代后期曾红遍大江南北，一度是 中国家电行业最成功的品牌之一，也 成为了当时民营企业的光辉典范。
1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立。
1996年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。
1997年4月，获中国职Байду номын сангаас生活进步调查委员会颁发的
“中国最具有竞争力民族品牌激光影碟机类第一名”。
1998年，胡志标再次走进北京梅地亚中心，一举 以2.1亿元的天价成为新的标王，成功拿下强势 媒体，再投资1000万请成龙和张艺谋拍摄一个爱 多形象片：不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能 随随便便成功——我们一直在努力——爱多VCD
巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，充分 运用包括价格优惠服务在内的各种营销手段，为 消费者提供更加全面的服务，让消费者的消费支
1996年11月8日，胡志标以8200万元争得天气预 报后的一个5秒的标板，一个月后，爱多突然宣 布降价，降VCD价格首次拉下2000，到达1997， VCD行业由此掀起一股降价狂潮，次年春节前后， 当对手还没缓过神来，爱多再次降价，最便宜 的低至1280元。 这个阳光行动A计划使爱多市场份额迅速上升至 行业第二，知名度跃居第一，一举树立品牌形 象。
称爱多新办的所有子公司均未经董事会授权和批准，
其所有经营行为和债务债权均与“广东爱多电器有
限公司”无关，给中国企业界上空发射了一颗醒目
的信号弹：爱多出事了。那些被爱多拖欠贷款的经
销商和供应商们全部奔向中山，各地媒体更是嗅到 了血腥味，看到了新闻大餐
胡志标只占爱多45％的股份，当陈天南与益隆村 联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦 谈判20天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位 置，新标王在加冕一年多后便黯然退位，很快， 营销副总走了，电器销售部长走了，售后服务部 部长走了，整合营销传播总监、策划部部长、音 响设备市场部经理也走了，团队散了。胡志标失 去供应商、经销商、部属爱将、数千员工和传媒 机构的信任，他还剩下了什么？
爱多的沉浮启示
爱多的沉浮启示【摘要】他曾极具魄力，大手笔的营销策略使一个12亿产值的工厂在一年之后狂增至27个亿的企业集团。
他习惯站在公众视野中心，爱多危机爆发前几个月，他和妻子的婚礼曾轰动一时：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾。
他就是创造爱多神话的胡志标，探究爱多沉浮的历史，走近胡志标跌宕的人生，领悟一个道理：建立在沙滩上的企业和品牌终究会坍塌【关键词】合作战略人才一、天堂时期的辉煌史胡志标是广东中山人，出生于中山一个十分偏僻的小山村里，村里人迄今对他最深刻的印象是能吃苦。
胡志标因为家境贫寒，没有读过几年书，很早就出来“跑码头”，他从小就以组装半导体为乐，对家电有一种天生的爱好。
成年后，他不知从哪儿弄到一本松下幸之助的自传，从此梦想着要当“中国的松下”。
1995年一个偶然的机会，胡志标在中山市东升镇上的一间小饭馆里，听到这样一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫VCD，用来看盗版碟片比正流行的LD好过百倍，这个东西一定会卖疯。
这几句话触动了胡志标的心扉。
经了解，他得知之前不久已有一家名叫万燕的中国公司已正式在国内市场推出VCD产品，因此他决心加以仿制。
1995年7月20日，胡志标26岁生日那天，他以80万元注册成立了一家公司，开始做VCD播放机。
公司的资本结构为：胡志标同公司的另一位创业者陈天南各占45%股份，胡志标的家乡益隆村占10%。
其时适逢张学友《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标就此选定新公司名称和品牌叫“爱多”。
当年10月，“真心实意，爱多VCD”的广告便在当地电视台播出，效率惊人。
同样是在这个月，胡志标将千辛万苦从银行贷到的几百万元钱除留下一部分买原材料外，剩下的一股脑儿全部投进了中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版，这是出现在中央台上的第一条VCD广告。
通过不断地广告轰炸，爱多迅速打开了市场。
爱多VCD的失败经验教训
南方网2003年11月28日讯曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究，我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影——忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。
曾几何时，“爱多VCD，好功夫”、“我们一直在努力”等广告词在中央电视台每天准时与人们相约，使得爱多成为一个响当当的品牌，尽人皆知。
短短两三年间，胡志标成为中国当代商战中最响亮的名字之一，而成龙、张艺谋等“大腕”的鼎力助阵无不向人们传达着这样一个信息：爱多公司是一个有希望、有理念的企业，是一个成功的行业开创者。
然而，又有谁能料到，1999年《羊城晚报》上的一则股东声明竟轻易地撕破了“爱多”神话，年销售额曾达16亿元的“爱多”自此一蹶不振。
此刻距爱多公司正式成立还不到4年光景。
曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究，我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影——忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。
决策机制：走不出家族管理的框在成立初期，象中国大多数民营企业一样，爱多公司实行的是一种家族式的管理模式。
该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任。
无论是在小工厂阶段，还是在爱多集团时期，爱多公司的决策控制机制一直没有转型，始终都是胡志标一个人说了算。
而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性，大到企业宗旨小至具体战术，一切都是随心所欲，该企业因此受到太多个人好恶的左右，既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。
1997年5月其“阳光行动A计划”掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求，出现了断货现象。
胡志标认为旺季已到，设想如果每台VCD涨价250元，那么5个月就可卖出100万台VCD，净赚2.5亿元。
但是到底该不该涨价，他一时踌躇难决。
由于没有有效的信息反馈体系，而各地代理商反馈回来的信息差别很大，因此胡志标只能靠感觉来判断和决策--涨!爱多VCD 每台提价250元。
爱多案例分析
一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远
1.爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业 发展
2.开发新产品上缺乏创新战略意识
二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐
1、多元化经营战略失误。 2、品牌战略的失误。
3、竞争战略失误。
爱多的市场营销环境
一、微观营销环境
1、供应商，菲利浦停止对爱多的货源供应。
总而言之，爱多的成功就是营销的成功
二、爱多的失败
1、市场饱和
2、投资决策失误，经营分散化 3、盲目多元化
4、复杂的公司结构和关联交易
5、内部管理的混乱 6、缺乏明确发展目标
7、对竞争对手、自身实力、经营环境的错误判断
8、胡乱抽调资金，导致资金链断裂 9、信誉透支
爱多的战略失利因素分析
二、宏观营销环境来自1 、经济方面，胡乱抽调资金导致资金链断裂，代之 而来的是信誉透支，负债累累。
2、科技方面，新技术、新产品的出现，导致vcd市场 饱和。 3、消费者需求的变化，胡志标坚持要挽回vcd是胡志 标的一个重大失误。
爱多的市场营销环境
6、盲目多元化，爱多电器、爱多音响、爱多电话等等 多元化策略加剧了爱多的危机。 7、缺乏明确的目标，爱多说我们一直在努力，但是爱多 不知道自己该往哪个方向努力。 8、错误的战略目标，在与新科的战争中迷失自我损失惨 重。 9、决策者专行独断，权利过于集中，容易导致决策的失 误。 10、爱多没有合理的价格目标，秋季滑铁卢事件，不合 理的涨价说明爱多没有合理的价格目标。
2、强大的竞争对手，新科、万利达、步步高对爱多的市 场造成了巨大威胁。 3、趋于饱和的市场，98年以后，中国的VCD市场达到一 个百家争鸣的境地，越来越多的进入者，导致市场饱和。 4、消费者对产品的要求越来越高。 5、爱多内部混乱的管理，爱多从创建起就没有一套规范
企业战略管理失利分析报告——以爱多集团为案例
山东大学战略管理结课案例作业作业题目：爱多集团战略管理失利案例分析所在学院：管理学院班级：2010级07班小组成员：成员分工：1、PPT设计制作和资料收集，；2、公司简述，；3、外部环境分析，；4、内部环境分析，；5、SWOT分析，；6、爱多战略失利分析与建议，；任课教师：王立生作业提交日期： 2012年5月1日目录1研究概述 (3)1.1研究背景与目标 (3)1.2研究的内容 (3)1.3研究方法及数据来源 (4)1.4研究结论 (4)2公司情况介绍 (4)2.1公司发展历程 (4)2.2领导人简介 (6)2.3公司组织架构 (7)2.3.1公司股本构成 (7)2.3.2公司组织架构 (7)2.4公司的业务与规模 (8)3外部环境分析 (10)3.1技术环境 (10)3.1.1源于芯片技术传入中国： (10)3.1.2企业没能掌握核心技术： (10)3.2政治法律环境 (11)3.2.1与政府关系恶化 (11)3.3经济环境 (11)3.4社会形象 (11)3.5竞争对手分析 (12)3.6五力模型分析 (14)4内部环境分析 (15)4.1公司结构 (15)4.2企业文化 (16)4.3公司营销战略 (18)4.4财务财务 (19)4.5人力资源管理 (20)4.6研发能力分析 (20)5爱多SWOT分析 (21)6爱多的战略失利分析与建议 (22)6.1爱多的战略失利因素分析 (22)6.2爱多战略发展建议： (24)6.2.1企业的发展应该是逐步的，稳健的 (24)6.2.2爱惜人才也要善于利用人才 (24)6.2.3企业要重视战略管理，制定长期的战略计划 (25)7【参考文献】 (25)摘要：本文以爱多集团发展失利案例为研究对象，从爱多集团的发展概况及现状出发，深入分析了其外部环境、内部环境，同时进行了五力模型和SWOT分析，从战略发展的角度总结了爱多集团发展失利的原因，并提出了相关改进建议。
爱多VCD之案例分析
1998年，胡志标再次走进北京梅地亚中心，一举 以2.1亿元的天价成为新的标王，成功拿下强势 媒体，再投资1000万请成龙和张艺谋拍摄一个爱 多形象片：不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能 随随便便成功——我们一直在努力——爱多VCD
巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，充分 运用包括价格优惠服务在内的各种营销手段，为 消费者提供更加全面的服务，让消费者的消费支
1996年11月8日，胡志标以8200万元争得天气预 报后的一个5秒的标板，一个月后，爱多突然宣 布降价，降VCD价格首次拉下2000，到达1997， VCD行业由此掀起一股降价狂潮，次年春节前后， 当对手还没缓过神来，爱多再次降价，最便宜 的低至1280元。 这个阳光行动A计划使爱多市场份额迅速上升至 行业第二，知名度跃居第一，一举树立品牌形 象。
基于建功立业的胡志标宣布：爱多将实施跨世纪的 多元化战略：基本上围绕着数字技术，以VCD为起 点，逐渐扩大经营领域，走多元化发展的道路，除 了影碟机产品外，还涉及数字视频、通讯、甚至涉
及网络产品、卫星通讯及广播，同时进入软件市场， 成立音像制品公司。ห้องสมุดไป่ตู้么雄心壮志的战略！
1999年4月7日《羊城晚报》律师声明中，陈天南声
出转化为消费投资，从而使公司由产品经营提升
为包含服务在内的经营，消费者将获得更多更长
远的实惠，爱多公司将因此变得更有竞争力。
1998年五一节，爱多在北京、上海向新科全面宣 战。进行大力促销，买就送。到6月，爱多的攻 击收到明显成效，爱多一路追上新科，两家均为 23％。虽然追上了前面，可是忽略了后方，步步 高、先科等却悄然出击，在爱多的大后方如法炮 制，开展降价突袭，疯狂蚕食爱多的市场，最后 竞可以与爱多平起平坐了。而和新科的对决，也 几乎让爱多。弹尽粮绝
反思失败——从企业战略管理角度看爱多公司的经营失败
反思失败——从企业战略管理角度看爱多公司的经营失败杨亚平
【期刊名称】《江苏商论》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】爱多公司是一家典型的抛物线式发展的民营企业.本文从企业战略管理角度出发,详细分析并论述爱多经营失败是由于战略管理理念、经营战略、企业结构和企业文化等方面的原因.
【总页数】2页(P95-96)
【作者】杨亚平
【作者单位】暨南大学,管理学院,广东,广州,510632
【正文语种】中文
【相关文献】
1.从企业核心竞争力的角度探讨哈慈多元化经营失败的原因 [J], 曹赟
2.从N公司的经营失败看企业的财务风险与防范 [J], 都春侠
3."走出去"的风险和对策--中国公司跨国经营失败的反思 [J], 陶京伟;唐凤东
4.“走出去”的风险和对策——中国公司跨国经营失败的反思 [J], 陶京伟;唐凤东
5.现代企业经营失败的反思 [J], 杭建平
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爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。
当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。
战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。
战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。
爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。
一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远
爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。
爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。
同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。
而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。
比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他vcd厂商还在为vcd是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了vcd的替代品dvd。
爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。
二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐
多元化经营战略失误。
多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。
爱多实施多元化经营时的情况是：当时的vcd行业已进入微利时代，爱多凭借vcd产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。
爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。
爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。
唯一的初获成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资金，使爱多电讯公司过早夭折，其他几个子公司也由于资金方面先天不足等原因未能发展起来。
三、企业结构僵硬使爱多经营管理很难成功
公司组织结构僵化。
爱多公司的组织结构没有随着企业的发展而合理调整。
钱得勒的著名观点“结构跟随战略”，强调企业的组织结构要根据企业制定的战略设定，其调整变化也受战略变化的驱使。
爱多没有明确的战略，组织结构也不可能得到合理调整。
爱多的组织结构在初期简单，但中期迅速膨胀，后期又大幅减少，这种无视战略而大幅调整组织架构，造成
公司内部管理混乱，对外协调能力差，市场反应不灵，竞争乏力。