华为公司管理系统任职资格体系概述

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华为任职资格管理体系整理

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华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨(选)业务管理培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

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华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用.任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理2。

1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明.任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展.2。

2、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价.(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

(3)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。

华为任职资格管理体系课件

华为任职资格管理体系课件
成功案例分享
分享一些具体案例,展示员工在任职资格管理的 推动下,如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准, 推动员工不断提升自身能力,确保企 业人力资源的高效运作,以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向:华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价,而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合:体系既设定了统一的标准,又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制,确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充,员工能力 提升和绩效改进相互促进 ,形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标,确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践,确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用,包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理,为员工设定明 确的职业发展路径,以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系,以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段,实现任职资格管理的数字化、智能
化,提高效率。

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华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2任职资格管理、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

(3)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。

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华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

(3)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。

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华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2任职资格管理、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

(3)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。

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下面为系统类SE,软件测试必备知识要求。
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系统类SE任职(DE,SE,架构师)
任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。
2.2
(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。
精通软件开发基础知识和技能,能够独立完成多个模块的编码(含增量方式),测试等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。
三级角色描述:
全面了解软件设计,实现的知识和技能,能够独立完成多个模块(含重要模块)或子系统的软件需求分析,模块的构造设计(含增量方式),编码,测试等工作,有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。
六级角色描述:
负责研究产品/平台的软件技术策略与规划,把握软件业务发展趋势,为软件技术发展挑战做好提前规划;研究并应用业界先进软件开发方法,提炼总结产品/平台的软件设计模式,确定软件实现的架构,框架,代码编写,测试,有效指导四级软件人员。
基本条件
基本条件包括以下内容:教育背景的要求,相关培训经历的要求,从业经验的要求,某方面特殊经验等其它相关要求。
1、行业标准和规范,专利要求,语言高级特性(类,继承,虚拟,XML),熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口,多任务,多线程,同步机制,熟悉对应环境上的编译,调试和定位手段;软件需求分析和设计方法,DFx属性与软件设计,软件设计与语言机制。 推荐书籍:《《Effective C++》》,《《编写有效用例》》,《《设计模式:可复用面向对象软件的基础》》,《《深入探索:C++对象模型》》,《《深度探索关系数据库》》,《《Thinking in Java》》。

华为公司任职管理体系简介.ppt

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绩效
参考项
品德
素质
公司现有专业任职资格分类
一、营销族
二、计划类
客户类 产品类 商务类(开发中)
物流计划 项目计划 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
三、财经类
财务管理 出纳 会计 审计 金融
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 五、人力资源 六、产品数据管理
采购工程师 采购员 基 建 (开发中)
七 、 IT类
招聘 考评 培训
员工关系(开发中) 人事管理
文档管理 (开发中) BOM(开发中) 标准化 (开发中)
八、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专 业 任 职资 格 共 分 5个 级别
每级别有相应的级别角色定义

深专家
第四部分 专业任职资格认证方法 第五部分 干部任职资格认证方法
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资格 标准体系
基本条件 资格标准 参考项
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ从三个方面进行衡量
基本条件 于初步判断是否可以申请一定级别的资格
专业经验:分华为内和华为外专业经验,根据专业特点由各部门制定要求,华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历
基本条件
现职状况 专业经验
华为内 华为外
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、 基 本 条 件
学历:要求具有相关专业的教育背景,最低要求一般为本科,少数 放宽至大专
现职状况:主要分析员工从事什么工作(决定可以归于专业的哪个类),工作的难 度和复杂度如何(初步判断可以归于哪个级别)。

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格系统概括标签:华为任职资格重点:一、任职资格内涵:反应的是从事各种工作的能力。

特点:1、鉴于工作内容,并以达成工作内容成功的行为标准为标准。

2、鉴于工作的合理分类。

二、为何要成立任职资格系统1、解决基层职工的操作标准化及自我展开问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何赶快发掘培育新干部的问题三、如何成立任职资格系统1、成立薪酬制度,确立重点绩效指标〔CPI〕2、成立职位族:领导〔管理〕族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族依据工作内容的复杂程度、所需技术平分红相应的等级四、任职资格标准的成立方法1、确立工作单元2、把工作单元分解为因素(1〕操作标准(2〕必备知识任职资格反应的是从事各种工作的能力。

它的特点第一是:鉴于工作内容,并以达成工作内容成功的行为标准为标准。

也就是说要获取必定的任职资格,必需依据所要求的行为标准达成其工作内容。

它的目的是为了保证工作质量,有助于职工的培训,明确职工需要掌握的知识范围及能力标准。

从前我们是依据工作任务或职责来预计职工需要掌握的知识和技术,并进行相应的培训〔如图 A〕,这样不行防备地带来二者之间较大的差别。

任职资格就是在二者之间搭起一个桥梁〔如图 B〕,明确达成工作任务需要的成功行为的标准是什么,职工要抵达成功行为的标准需要哪些必备知识与技术;依据行为标准对职工的工作行为进行认证,便可认识职工还需要掌握那些必备知识。

任职资格另一个特点:鉴于工作的合理分类。

所以,任职资格标准既拥有针对性,又拥有必定范围的适应性。

工作分类的方法采纳“自上而下〞的功能剖析法。

第一从企业的主要目标开始。

目标是随后剖析的根基,全部的职工都应当能知道他们自己的工作与该主要目标的关系〔直接或间接的〕。

第二步,就能够进行全面的功能剖析,提出问题:“要抵达这一主要目标需要进行哪些工作?〞这样就能够进行层层分解。

这里要重申的是剖析的根基一定是功能的真实层次,而不是对它们的关系的传统见解以及管理者的个人立场,不可以把现有的组织构造强加在剖析上。

华为任职资格体系介绍

华为任职资格体系介绍

三、专业任职资格的分级
华为技术
第三级
1、 具 有 全 面 的 良 好 的 知 识 和 技 能 , 在 主 要 领 域 是 精 通 的 , 并 对 相 关 领域的知识有相当的了解。 2、 能 够 发 现 本 专 业 业 务 流 程 中 存 在 的 重 大 问 题 , 并 提 出 合 理 有 效 的 解决方案。 3、 能 够 预 见 工 作 中 的 问 题 并 能 及 时 解 决 之 。 4、 对 体 系 有 全 面 的 了 解 , 并 能 准 确 把 握 各 组 成 部 分 之 间 的 相 关 性 。 5、 能 够 对 现 有 的 方 法 /程 序 进 行 优 化 , 并 解 决 复 杂 问 题 。 6、 可 以 独 立 地 、 成 功 地 、 熟 练 地 完 成 大 多 数 的 工 作 任 务 , 并 能 有 效 指导他人工作。 7、 被 视 为 本 领 域 内 经 验 丰 富 的 骨 干 力 量 。
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
1、 职 位 分 析 通过职位分析: 第一步可以划分不同的专业类别; 第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。
4、 每 个 级 别 分 为 四 等 : 职 业 等 、 普 通 等 、 基 础 等 、 预 备 等
职业等
资 深专家 5级 4级 3级 2级 1级
普通等
专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体
基础等
预备等
初做者 每 个 专 业 资 格 分 为 5级
每级分为四等
四、资格应用
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1、 聘 用
资格等级是岗位聘用的主要依据,应根据岗位要求聘用有 资格的人员上岗
三、专业任职资格的分级
华为技术
第四级
1、 在 本 专 业 大 多 数 领 域 具 有 精 通 、 全 面 的 知 识 和 技 能 , 在 本 专 业 其 它 领 域 也 有 相 当程度的了解。 2、 对 本 专 业 业 务 流 程 有 全 面 、 深 刻 的 理 解 , 能 够 洞 察 其 深 层 次 的 问 题 并 给 出 相 应 的解决方案。 3、 能 够 以 缜 密 的 分 析 在 专 业 领 域 给 他 人 施 加 有 效 影 响 , 从 而 推 动 和 实 施 本 专 业 领 域内重大的变革。 4、 对 于 本 专 业 领 域 内 复 杂 的 、 重 大 的 问 题 , 能 够 通 过 改 革 现 有 的 程 序 /方 法 来 解 决之。 5、 可 以 指 导 本 专 业 内 的 一 个 子 系 统 有 效 地 运 行 。 6、 能 够 把 握 本 专 业 的 发 展 趋 势 , 并 使 本 专 业 发 展 规 划 与 业 内 发 展 趋 势 相 吻 合 。 7、 视 被 为 专 家

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职职工能快速提升自己的技能,并依据职工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职工的能力,这种职工的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营职工,只有更好地经营好自己的职工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过职工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营职工的能力。

2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人职工作活动能力的证明。

任职资格表达个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格表达了组织需要,也表达了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的〔1〕通过资格制度标准人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

〔2〕通过资格认证,激励职工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和职工个人绩效的持续改良,以职业化的职工队伍参与国际竞争。

〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引职工不断学习、不断改良,保持公司的持续性发展。

华为—任职资格管理体系

华为—任职资格管理体系

华为公司任职资格体系1 建立专业任职资格体系的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价;(2)建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争;图2 华为任职资格体系3资格级别(1)干部是指主要从事以人员管理为主的工作的人员。

干部任职资格分为3个级别,按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。

(2)专业任职资格分为5个级别:1级-5级。

从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作。

含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。

(3)技术任职资格分为5个级别:1级-5级。

每个级别分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等。

从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。

含:软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。

4 资格应用(1)直接应用:通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化(标准和差距牵引);(2)基本应用:培训体系设计(培训推动),根据工作需要和认证中发现的问题,设计培训课程体系;职业发展是牵引,培训是推动,推拉并举的方式促进员工能力提升;(3)扩展应用:①能力发展与薪酬体系对接——能力薪酬体系设计(利益驱动:能力提升与经济利益直接挂钩);②岗位调整和晋升的依据——梯队建设、竞聘上岗(利益和发展驱动:能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩)。

华为任职资格体系

华为任职资格体系

任职资格体系编辑任职资格体系: 从称职胜任角度出发, 对员工能力进行分等分级, 以任职资格原则体系规范员工旳培养和选拔, 建立员工职业发展通道, 牵引员工不停学习, 同步为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要旳根据。

其重要包括任职资格原则, 任职资格定级评价, 任职资风格整与管理, 任职资格贯彻与反馈。

中文名任职资格体系外文名Qualification system类别企业体系作用对员工分级目录1提出2简介3原因▪任职资格原则▪任职资格评估▪任职资格应用▪实行思绪▪提供旳价值4问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏对应旳原则指导▪资格原则旳适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏鼓励体系旳支持5运用▪ 1员工任职资格等级旳初次评估▪ 2任职资格等级升降6对策7注意事项8战略筹划9区别▪概述▪做对旳旳事情与把事情做好▪关注全程与关注成果10评价过程1提出编辑在大量旳管理和征询实践中, 我们发现, 企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿;企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢;领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈;关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%;企业建立了能力模型(也称素质模型、胜任力模型), 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依;因此企业更要重视人才培养以及人员流失, 要从各个方面调动员工积极性, 给员工提供一种晋升旳平台, 在薪资酬劳方面要给员工极大旳诱惑魅力从而减少人才旳流失率。

2简介编辑企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿;企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢;领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈;关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%;企业建立了能力模型(也称素质模型、胜任力模型), 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依;通过企业考察, 将在业务上屡创佳绩旳某明星员工提拔为管理人员。

华为任职资格全套——任职资格体系

华为任职资格全套——任职资格体系

华为任职资格全套——任职资格体系华为是中国最著名的高科技企业之一,业务范围涵盖了电信设备、手机以及计算机等多个领域。

随着公司的不断发展壮大,华为组织架构不断调整,提升了对员工的要求,逐步建立了全套的任职资格体系。

本文将介绍华为的任职资格全套。

一、华为优秀员工计划(ETP)华为公司有一个优秀员工计划,又称为ETP计划,这是华为的一项人才选拔措施。

该计划旨在识别、培养和提拔优秀的员工,为公司的未来领导者储备优秀的人才。

在ETP计划中,主要对员工的绩效、能力和职业素质进行评估,绩效评估的内容包括工作业绩、员工态度、创新能力等多个方面。

被评为ETP的员工,将有机会获得晋升、加薪、提升学历等多种机会。

二、职业素养认证计划(CP)职业素养认证计划(CP)是华为公司为员工打造的一项职业素养认证体系。

该计划旨在测评员工的职业素养和职业道德水平,提升员工的职业能力,培养员工的团队合作意识。

华为的CP认证分为四个级别,从CP1到CP4,每个级别要求不同的职业素养水平和职业责任心。

员工通过参加培训、考试和实践等多个环节,完善职业素养,提升职业水平。

三、华为公认职业化资格认证华为公认职业化资格认证是华为公司的一项资格认证考试,该考试涵盖了固定网络、无线网络、传输等多个技术方向。

考试主要针对工程师、技术支持人员、项目经理和销售人员等不同职位级别的员工。

华为公认职业化资格认证考试覆盖面广,题目难度级别也分为不同等级,从初级、中级到高级不等。

员工通过华为公认职业化资格认证考试,不仅可以拿到证书,还可以吸收业内最新技术信息,提升技术水平。

四、技术贡献认证计划(TCP)技术贡献认证计划(TCP)是华为公司倡导并执行的一项技术人员荣誉制度。

该计划旨在表彰那些通过不断创新、不断完善技术解决方案和产品设计的华为技术人员。

TCP认证主要是通过凭借项目标准、解决方案、专利和标准参与等多个环节。

这些标准都是有具体的量化标准和权重,证明了技术人员的实际技术贡献和影响力。

华为任职资格体系

华为任职资格体系

华为任职资格体系
华为任职资格体系包括多项职位资格要求,由招聘部门统一组织实施,以确保华为集团的招聘活动严格遵循和有效甄别准确的人才招聘流程。

华为任职资格体系分为三个层次:
一、技能资质要求:招聘时需要具备相应职位的专业技能和能力资质。

二、能力资质要求:依据岗位职责,确立相应职位的能力资质要求,
主要包括职业资格,能力水平,具备某种特定职业资质等。

三、职业素养要求:主要包括道德标准,沟通技巧,文化素养,团队
意识,奉献精神,团队合作能力等。

以上三个部分共同组成华为的任职资格体系,以保证招聘和任用人才
符合华为技能、能力和职业素养要求,以满足华为职能部门及行业发展所需。

华为任职资格管理体系zn240205

华为任职资格管理体系zn240205

第三章
任职资格管理体系的应用
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第一章
正文
任职资格管理概述
以人为本的人力资源管理
问题:基于 工作的HR管 理所不能解决 的问题?
HR经常为哪些 问题焦头烂额

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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理是人力资源管理的核心
萝卜与坑 的故事
“萝卜”:人 “萝卜的大小”:人的能力大小
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任职资格体系构成
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
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Translation
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
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第二章
正文
任职资格体系的建立
第二级——级别名称:设计师
级别定义:一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设 计经验。可以指导培养新员工和设计员。
第三级——级别名称:高级设计师
级别定义:复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进 工作,解决特定技术领域中较复杂的设计问题,或承担改进型产品总体设计工作,具有丰富的 设计经验,对承担开发产品的市场竞争力(质量、成本、开发进度)负责。可以指导培养二级 及以下设计人员。
业界的普遍设 计方法

华为公司任职资格体系

华为公司任职资格体系

华为公司任职资格体系任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一,对华为成功迈入全球市场居功至伟,其两大特点确实是“管好大脑,看好手脚”,是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案;这也标志着华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理......本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。

豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官,曾任华为公司任职资格部长,全程领导建设了华为的任职资格体系。

华为公司任职资格管明白得密——管好大脑,看好手脚德为咨询:豆世红谢安本文摘要:1.知识经济下,对人的治理是21世纪治理的中心2.华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理3.德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命:管好大脑,看好手脚4.任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”,更要管“人”在职员的治理方面,我们发觉,国内企业往往过于关注对“事”的治理,却忽视对“人”的治理,导致治理失衡,矫枉过正,成效不佳。

通过多年的治理实践和治理变革,国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段,例如基于职位评估的薪酬治理,基于关键绩效指标(KPI)的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等,这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的,因此得到了广泛的应用,然而也有其不足,即上述治理手段要紧基于职位,或基于事件(如KPI),实际上是偏重对“事”的治理方式,而知识经济条件下,对人的治理将成为治理的中心(德鲁克《2 1世纪的治理挑战》),因此国内企业在进入21世纪以来,普遍遇到了同样的进展瓶颈,即缺乏对“人”的有效治理手段,例如职员职业化程度不高,所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要,对人的评判不到位,没有有效的职员进展通道,鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

(3)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。

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华为任职资格体系概述标签:华为任职资格要点:一、任职资格内涵:反映的是从事各类工作的能力。

特点:1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。

2、基于工作的合理分类。

二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度,确定关键绩效指标(CPI)2、建立职位族:领导(管理)族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素(1)操作规范(2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。

它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。

也就是说要获得一定的任职资格,必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。

它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。

以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A),这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B),明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证,就可了解员工还需要掌握那些必备知识。

任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。

因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。

工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。

首先从公司的主要目标开始。

目标是随后分析的基础,所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。

第二步,就可以进行全面的功能分析,提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解。

这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。

功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族)。

一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道,只要工作干得好,就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。

员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。

目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干,在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践。

怎样更快更有效地培养这一批,激励他们自我上进,又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。

①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。

这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。

任职资格标准的详细说明,使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容,掌握绩效改进的方法。

通过自己与自己比,激发自我发展的动力,并为达到个人职业发展目标而不断努力,在达标的过程中不断规范自己的操作,提高自己的技能。

②解决现有干部如何进一步职业化的问题“管理发展”是指管理队伍的建设问题。

大规模的公司与小公司不同,总经理不可能管理公司的每一位员工,最重要的管理问题就是对管理者的管理,通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作,管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。

华为公司正处于高速发展期,公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。

在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。

《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。

任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化,使干部后备队伍的选拔科学化。

③解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。

新老干部如何不断自我激励、互相学习提高,尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

职务是与职位相对应的,根据市场战略的变化,组织架构及相应的职位会有不断变化,而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标,以适应职位的挑选。

二、怎样建立任职资格体系人力资源管理服务于公司的整体经营战略,这是与人事管理的最大区别。

华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度,同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作,并把公司战略通过KPI(关键绩效指标)体系贯穿整个人力资源管理构架之中。

任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础工作之上,是HAY项目的继续和补充。

两项目的整合,基于操作方法、原理上的一致性。

公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法,把公司的目标层层分解,形成公司的KPI体系。

KPI体系打破部门的界限,形成跨部门的四大职位族。

建立的职位族有:专业技术族、营销族、专业行政族、领导(或管理)族。

华为职位族初步划分每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。

下面是职位族的分级方法:“应负责任”是分级的基础,不同的级别有相应的应负责任,级别越高,工作内容越复杂。

每一级标准中根据应负责、工作内容,有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。

因素质是非显性的,不易发现且难改变,所以在分级时可暂不单独考虑。

素质在操作规范中体现。

HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的,而HAY只有原则,没有给我公司建立最后的分级结果,有对职位的表面要求,没有每一级的具体标准内容。

NVQ已经过十多年的开发,给出了一个比较科学、完善的体系框架,所以借鉴NVQ的开发成果是必要的,同时也不会打破HAY为华为设立的管理体系。

下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案,根据HAY的思想,一个员工的职业发展模型如下:员工在刚参加工作时,首先做专业工作,专业水平达到一定水准才有可能进入管理类,这是对管理者的基本要求。

也有一些人在技术类中继续晋升,可达到技术四级或五级。

因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别,为了与技术类级别相对应,管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。

管理三级是进入管理类的最初一级,一般管理的部门和人员比较少,大部分工作还是专业技术和技术管理等。

与技术类第三级的工作内容相当接近,因为达到第三级的技术人员也要带一些助手,策划整个开发组的技术方案等。

所以管理三级是进入管理类的过渡级别。

四级相当于公司二级部门管理职位的要求,五级相当于公司级管理职位的要求。

三、任职资格标准的建立方法任职资格标准由级别名称、工作单元、要素(操作规范和必备知识)组成。

下面以管理四级为例,说明资格标准的建立过程及方法:1、确定工作单元上面已谈到,任职资格是基于工作内容的,能否获得某一级的任职资格,要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。

每一级的工作内容由几项较独立的工作组成,我们把它称之为工作单元,单元是对职位职责的描述。

单元的大小要合适,严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。

管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些,一般包括三个方面:(1)专业工作每个管理人员,无论他在公司担任什么管理职务,他总要亲自负责几项局部的专业工作。

这些工作可能是技术性的,也可能是处理与客户的关系。

管理级别越高,这些工作可能越少。

(2)管理工作包括:计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。

(3)战略制定第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明,管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定,专业工作也可间接考虑,比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。

根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况,初步确定管理资格标准各级工作单元(草案)如下:1、任务管理单元2、内部关系单元3、环境条件单元4、促进决策单元5、绩效改进单元2、把工作单元分解为要素工作单元可以进行更详细的描述,说明这项工作应该怎样正确完成。

单元描述的是要完成的一项工作或任务,而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成。

反映任务得以正确完成的方法。

要素由操作规范和必备知识组成。

(1)操作规范操作规范是任职资格标准的第三层,是最难制定的部分。

规范即:“用于作出判断的规则、标准或者原则。

”这里应注意两点,首先规范不是量化的东西,他是规则、标准或者是一些原则。

第二,管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定,不能由其他人员或部门完成,这样才能使操作规范符合工作的实际要求。

操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述,描述的是行为的结果。

它可能不那么精确,但导向客观。

下面是管理四级第一工作单元的要素内容(草案):①制订SMART计划(本部门及下属)②有效实施计划(资源利用:人、财、物、信息)③监控及评估工作活动(监控点信息收集、分析及采取行动)操作规范要精确,让考评员(或考生)直接掌握标准。

因此,操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受(理解)。

这在较低级别标准中较容易做到,因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作,而在高级别标准中较难做好。

可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词,这些“笼统的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序,包括:申请人学习手册、考评员定期交流制度等。

这里要强调,引入英国职业资格体系,应把其科学的东西拿过来,再根据公司的特点进行调整和修正。

在英国十多年的资格体系建立过程中,解决了两大难题:一是功能分析法的合理运用,使每一级资格的单元得以合理的确定下来,另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。

它的结构和框架是不易变动的。

我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。

因为规范是一个导向,并不精确。

(精确的规范不通用,即英国在制定标准时已考虑到了通用性)(2)必备知识管理四级“任务管理单元”的必备知识(草案):①公司目标②基本法相关条款及公司其他相关规定③工作职责④计划制订方法⑤ PDCA循环⑥专业知识必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识。

操作证据不可能覆盖工作的每一个方面,对必备知识的考评,可以证明员工在一定范围内都能称职地工作。

它是操作证据的补充,也是对证据判断的证实。

另外,员工为达到操作规范的要求,可根据必备知识的内容进行学习。

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