华为任职资格标准模板
人力资源任职资格标准华为
人力资源任职资格标准华为人力资源是企业发展的重要支撑，而人力资源管理者更是企业人才战略管理的核心。
作为全球知名的科技公司，华为一直致力于打造强大的人力资源团队，以支持公司在全球范围内的业务发展。
为了确保人力资源管理者的素质和能力与企业的发展目标相匹配，华为制定了一系列的人力资源任职资格标准。
这些标准旨在确保招聘到具有丰富的人力资源管理经验、卓越的领导能力和专业知识的人才，以推动公司人力资源管理工作的高效运作和持续发展。
本文将对华为人力资源任职资格标准进行详细解读，以便对人力资源行业有兴趣的读者了解华为的招聘要求和标准，为未来的职业发展做好准备。
一、教育背景要求作为一家科技公司，华为对人力资源管理者的教育背景要求非常高。
拥有相关专业本科以上学历，如，人力资源管理、社会学、心理学、人才培养等相关专业背景；同时，有国内外名校硕士及以上学历者可优先考虑。
此外，人力资源管理者需要具备扎实的英语能力，能够流利地使用英语进行口头和书面表达。
在华为，英语是工作中不可缺少的交流语言，因此有良好的英语基础是华为人力资源管理者的基本要求。
二、工作经验要求华为对人力资源管理者的工作经验要求也非常严格。
一般要求有5年以上人力资源管理经验，有较强的团队管理能力和项目管理能力，熟悉人力资源管理流程和相关法律法规，并有一定的跨国公司工作经验者可优先考虑。
此外，具有成功的人力资源管理案例和项目经验，能够有效地解决员工培训、激励、绩效管理等问题，在在组织变革、人才发展规划、组织文化建设等方面有显著成绩和经验者可优先考虑。
三、专业技能要求在专业技能方面，华为对人力资源管理者提出了一系列的要求。
首先，具备出色的人力资源管理理论和方法论知识，包括员工招聘、培训、绩效管理、薪酬福利设计、员工关系管理等方面的理论知识。
其次，对新型人力资源管理工具和技术有敏锐的洞察力，能够善于运用大数据、人工智能等新技术手段进行人力资源管理工作。
同时，具备较强的沟通、协调、谈判和决策能力，能够熟练运用各种沟通技巧，处理各种复杂的人际关系与突发事件。
341 华为QA类技术任职资格标准
QA类技术任职资格标准版本号：2.0拟制单位：技术管理处/技术干部部二○○一年十一月目录概述 .....................................3页第一部分级别定义.................................5页第二部分资格标准.......................................7页概述任职资格管理的目的•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
•激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
•树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
任职资格认证原则•以关键行为和核心技能为中心•以工作实绩为导向•标准公开、程序公正•测试、评议相结合任职资格标准体系•QA类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。
QA类任职资格认证对象 从事QA类工作的人员第一部分级别定义根据QA类的实际情况，将技术任职资格等级分为三至六级，如下图所示。
级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。
级别代码：T0901（03）级别名称：QA类三级工程师要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，了解项目管理过程，有一定模块开发/测试实践经验。
独立进行开发流程、开发方法的引导，进行基线审计和交付物审计，了解质量原理，了解统计过程控制，对质量目标把关。
级别代码：T0901（04）级别名称：QA类四级工程师要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，掌握项目管理过程，有复杂模块开发/测试实践经验，有较多的产品/软件工程经验。
有开发流程、开发方法的引导的成功经验，进行基线审计和交付物审计，参与公司内部审计。
熟悉质量原理，熟悉统计过程控制，对产品质量目标把关，对项目成功起到重要作用。
具有良好的沟通能力。
华为任职资格3
12
举例：HW的五级双通道
★★★
★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级
高层管理
中层管理
基层管理
资深专家
专家
骨干
有经验者
初做者
管理通道专业通道
职业通道设计：专业类能力等级区分模型
1
第一级
初做者
学习阶段
通过按指令做事而贡献组织
2
第二级
有经验者
应用阶段
通过自己能独立
工作而作出贡献
3
第三级
骨干
扩展阶段
通过自己技术专
长而作出贡献
4
第四级
专家
指导阶段
通过指导他人而
作出贡献
5
第五级
权威
领导创新阶段
通过战略远见而
作出贡献
•具有系统全面
的知识和技能
•可根据专业判
断制订战略
•推动专业水平
的发展
•专业水准为同
行认可
•对某领域深
刻而广泛的
理解
•具有创新思
想和方法
•作为资源为
他人提供有
效的指导
•为他人提供
业务增长的
机会
•具有某一领
域的技术专
长
•为他人提供
一些专业支
持
•跟踪本行业
的发展动态，
娴熟掌握相
关知识
•具有独立完
成工作所需
的知识和技
能
•开始发展相
关领域的知
识
•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力
•积极学习相关的专业经验和知识。
华为职位与任职资格管理(专业人员)
4、职位说明书
职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
营销族
专业族
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
（参见华为人字2002（04）号文件）
2.3
职位评估
职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分
2.4
职位-职级表
职位-职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合
1.3
任职资格的概念
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
1、任职资格的含义
作活动能力的证明。
任职资格一是指在现绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
华为结构类技术任职资格标准
华为结构类技术任职资格标准华为技术有限公司结构类技术任职资格标准版本号：2.0 拟制单位：结构造型设计部/技术干部部二○○一年一月目录概述 . . . .3页第一部分级别定义5页第二部分资格标准8页概述任职资格管理的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习.不断改进，保持公司的持续性发展。
任职资格认证原则 以关键行为和核心技能为中心 以工作实绩为导向 标准公开.程序公正 测试.评议相结合任职资格标准体系 结构类任职资格标准由工作经验.必备知识.技能标准.工作绩效.行为标准等五个部分组成。
结构类任职资格认证对象从事结构类工作的人员第一部分级别定义根据结构类的实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，如下图所示。
级别定义描述了各级人员的工作定义.工作内容.工作性质.主要职责及影响范围。
级别代码： T0501（01）级别名称：结构类一级工程师要点：有一定的结构造型或结构设计与验证实践经验；能够独立进行结构设计验证工作；承担产品结构部分的详细设计.实现.验证.BOM及文档编号.改进与维护等工作；是结构模块功能的直接实现者.操作者.测试验证者。
在二级及以上工程师指导下解决验证过程中一般问题，按计划要求完成任务并保证质量。
级别代码：T0501（02）级别名称：结构类二级工程师要点：有较多的结构造型或结构设计与验证实践经验，以及一定的结构概要设计经验。
能够独立完成结构设计与验证工作，以及一定的结构概要设计工作。
承担较复杂的结构详细设计与验证，以及复杂程度一般的结构概要设计等工作。
在三级及以上工程师的指导下解决结构开发及验证过程中的一般难题，按时完成指标.计划并保证质量。
具有培养.辅导新员工，担任新员工思想导师的能力和责任。
级别代码：T0501（03）级别名称：结构类三级工程师要点：有较多的确定结构设计规格及方案.完成复杂结构详细设计的经验，以及一定的产品结构需求分析与概念定位的实践经验。
华为任职资格标准模板
附件1-1 任职资格尺度模板XX类〔XX族〕任职资格尺度〔第XX版〕华为技术二零零X年XX月XX日目录第一局部概述第二局部级别角色定位和底子条件第三局部尺度核心内容模型第四局部尺度核心内容描述一、必备常识二、行为尺度三、技能尺度四、本质尺度第五局部附那么XX类〔XX族〕任职资格尺度第一局部概述一、尺度名称XX类任职资格尺度二、尺度定义〔对该类任职资格尺度含义的解释，例如：人力资源类任职资格尺度是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效办理、职位与任职资格办理、培训与开发、员工关系、薪酬福利办理、劳动关系协调与人事办理等工作内容的职位胜任要求。
〕三、尺度适用范围〔职位类别，如：人力资源类〕四、尺度级别：〔如：本尺度共设五个级别，别离为：一级尺度、二级尺度、三级尺度、四级尺度、五级尺度。
〕五、尺度的布局：〔本尺度包罗级别角色定位、底子条件、必备常识、行为尺度、技能尺度、本质尺度。
〕第二局部级别角色定位和底子条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包罗掌握本事域内常识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本事域内的地位；能够承担的职责。
二、底子条件底子条件包罗以下内容：关于教育布景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。
例：〔以下表格中描述作为参考。
〕第三局部尺度核心模型XX类任职资格尺度模型第四局部尺度核心局部描述一、必备常识各级必备常识内容如下表：二、行为尺度XX类任职资格行为尺度包罗 S级行为尺度。
s级行为尺度：三、技能尺度XX类任职资格尺度共包含M项技能：XX、XX、XX。
通用技能等级定义：技能程度分为0—5级，各级此外定义如下。
各项技能定义及分级描述 技能项m ：〔名称〕…… 四、本质尺度XX 类任职资格本质尺度共包含N 项本质：XX 、XX 、XX 。
各项本质尺度描述如下。
本质项n ：〔名称〕 第五局部 附 那么一、本尺度自XXXX 年XX 月XX 日起生效。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为公司人力资源职位类任职资格标准
华为公司人力资源职位类任职资格标准（V4.1版）华为技术有限公司二○○七年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。
二、标准定义人力资源类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬福利、人事管理、员工关系、综合七个领域的任职资格标准。
具体领域和职能明细如下：三、标准适用范围人力资源类职位。
四、标准级别共设六个级别，分别为：初级标准、一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、行为标准、素质标准、技能标准、必备知识。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。
例行任职资格认证。
其申请认证的等级应同时参考职位要求和本任职资格标准。
第三部分标准核心内容结构一、招聘调配子类任职资格标准结构二、考评子类任职资格标准结构三、培训子类任职资格标准结构四、薪酬福利管理子类任职资格标准结构五、人事管理子类任职资格标准结构六、员工关系子类任职资格标准结构七、综合子类任职资格标准结构说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。
因此人力资源类各子类五级任职资格标准均要求关键素质：组织意识、影响力。
此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此，人力资源类各子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。
华为人力资源类任职资格标准(V3.1)(可编辑).doc
华为人力资源类任职资格标准（V3.1）(可编辑)文档名称：人力资源类任职资格标准（V）文档密级：内部公开人力资源类任职资格标准（V版）华为技术有限公司二零零五年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、胜任力标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。
二、标准定义人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。
人力资源管理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬管理、人事管理、员工关系、综合等七个专业子类任职资格标准。
三、标准适用范围人力资源类职位。
四、标准级别本标准共设五个级别分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五级标准暂未开发。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准。
其中必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准为标准的核心内容。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度能够解决问题的范围和难度在本领域内的地位能够承担的职责。
级别角色描述一级掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点在适当指导下能够完成人力资源领域某单一职能或局部的业务。
二级正确理解公司人力资源政策与制度在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法能独立开展工作。
三级熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技能在某个方面是精通的能够熟练地完成该领域一个子系统的工作任务能优化本领域运作程序和方法并能有效指导他人工作。
四级精通人力资源某一专业领域知识和技能能够指导该领域内的一个子系统有效地运行对于子系统内复杂的、重大的问题能够通过改革现有的程序方法进行解决熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法为公司人力资源战略的制定提供决策依据。
华为任职资格全套(HR版)
关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”， 即定义关键工作要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下 几个原则：
标准项中应该包含至少一个关键评价点。 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目 标性和指向性。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、视被为专家
三、专业任职资格的分级
华为技术
第五级
1、具有博大精深的知识和技能。 2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的
/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 序/技术/方法。 5、可以指导整个体系的有效运作。 6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有 前瞻性的思想。 7、视被为业内权威和领袖
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
5、提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决
定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申 请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容， 即“做了些什么”
做了些什么！
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
职业等 普通等 基础等 预备等 每级分为四等
资
深专家
5级
专家
4级
经验丰富的骨干
3级
业务实施的基层主体
2级
初做者
华为产品质量管理类任职资格标准(可编辑).doc
华为产品质量管理类任职资格标准(可编辑) 产品质量管理类技术任职资格标准文档密级QA类技术任职资格标准版本号华为技术有限公司产品质量管理类技术任职资格标准版本号：拟制单位：公司质量管理部中研干部部二○○四年九月目录概述页第一部分级别定义页第二部分资格标准页概述任职资格管理的目的规范人才的培养和选拔推动做实的人不断提高水平引导有水平的人做实按做实给予评价。
激励员工不断提高其职位胜任能力以职业化的员工队伍参与国际竞争。
树立有效培训和自我学习的标杆以资格标准牵引员工不断学习、不断改进保持公司的持续性发展。
任职资格认证原则以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向标准公开、程序公正测试、评议相结合任职资格标准体系产品质量管理工程师技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。
产品质量管理工程师技术任职资格认证对象产品线质量成本部从事PQA、网上问题管理、产品质量管理协调等工作的工程师。
公司质量管理部从事网上问题管理、PQA业务管理、产品质量工程技术研究等工作的工程师。
其他相关岗位从事产品质量全流程管理的工程师。
第一部分级别定义从事产品质量管理工作的工程师要求熟悉公司组织结构和流程制度有一定的产品实践经验和质量管理工作经验了解全流程业务和相关的质量管理方法。
结合以上要求产品质量管理工程师的技术任职资格等级分为二至六级如下图所示。
级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。
级别代码：TXXXX（）级别名称：产品质量管理二级工程师在产品开发、实现、制造、技术服务、质量管理等岗位积累了一定的工作经验,从事质量管理工作能够满足产品全流程质量管理职位的基本要求是本岗位的部分基础业务基层实践者。
了解电信产品基本知识了解公司某一类产品知识(或某一领域专业知识)。
熟悉公司IPD流程了解从客户需求到产品实现、制造、交付的全过程基本流程知识。
了解IPD管理体系各级角色设置和职责关系了解公司产品线组织结构、运作方式和岗位职责。
华为文职人员任职资格标准
华为文职人员任职资格标准文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。
文员任职资格分类文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。
按达标程度分级：文员资格认证申请条件：基础类：从事文员工作；或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。
助理类：获得基础类文员高级文员资格；在助理类文员岗位工作。
文员资格获得条件：基础类：满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件助理类：满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资格文员任职资格标准结构：基础类文员任职资格标准：一、基本条件1、职责•部门文档管理•部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。
•部门内外流程上下接口的协调工作。
•根据要求制作文件。
•部门会议（学习、培训）的会务工作。
•部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。
•各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪•部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。
•主管交办的其它事务。
2、素质敬业精神：在期限内准确保质完成工作。
服务精神：满足内外客户的工作需求。
细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。
团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。
沟通：正确表达并获得理解和支持。
逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。
保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。
3、经验学历：大学专科以上，专业不限。
工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。
4、绩效5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
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附件1-1 任职资格标准模板
XX类（XX族）任职资格标准
（第XX版）
华为技术有限公司
二零零X年XX月XX日
目录
第一部分概述.................................................第二部分级别角色定位和基本条件 ...............................第三部分标准核心模型.........................................第四部分标准核心部分描述 .....................................
一、必备知识...................................................
二、行为标准...................................................
三、技能标准...................................................
四、素质标准...................................................第五部分附则...............................................
XX类（XX族）任职资格标准
第一部分概述
一、标准名称
XX类任职资格标准
二、标准定义
（对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源类任职资格标准是指从事人
力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、
薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。
）
三、标准适用范围
（职位类别，如：人力资源类）
四、标准级别：
（如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
）
五、标准的结构：
（本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准、素质标准。
）
第二部分级别角色定位和基本条件
一、级别角色定位
级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件
基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。
例：（以下表格中描述作为参考。
）
第三部分标准核心模型XX类任职资格标准模型
第四部分标准核心部分描述一、必备知识
各级必备知识内容如下表：
二、行为标准
XX类任职资格行为标准包括S级行为标准。
a级行为标准
……
三、技能标准
XX类任职资格标准共包含M项技能：XX、XX、XX。
通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
各项技能定义及分级描述 技能项m ：（名称）
……
四、 素质标准
XX 类任职资格素质标准共包含N 项素质：XX 、
XX 、XX 。
各项素质标准描述如下。
素质项n ：（名称）
……
第五部分 附 则
一、本标准自XXXX年XX月XX日起生效。
二、本标准解释权属于XX部。