项目成本管理的制度、原则与措施
成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)
成本管理制度成本管理制度实施细则（最新）
一、总则
为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二、施工项目成本管理体系
（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工：
财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支
工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。
项目部成本管控措施
项目部成本管控措施
1. 建立成本控制体系：根据项目的实际情况，设立适当的成本控制指标和标准，明确项目预算和成本限制，并建立相应的成本控制流程和制度，确保成本管控的规范和有效性。
2. 项目成本预测和分析：定期对项目成本进行预测和分析，根据实际情况调整和优化成本预算，确保成本控制的准确性和及时性。
3. 成本监测与控制：通过建立项目成本监控系统，实时监测项目各阶段的成本情况，发现成本偏差，及时采取调整措施，确保项目成本在可控范围之内。
4. 供应商管理与成本谈判：与供应商建立良好的合作关系，通过竞争性招标和谈判等方式，争取合理的采购价格和优惠条件，降低项目的采购成本。
5. 风险管理：对项目存在的风险进行评估和分析，针对可能引起成本增加的风险因素，制定相应的应对措施，降低项目风险对成本的影响。
6. 资源优化和利用：合理安排资源的使用，避免资源的浪费和闲置，优化项目的资源配置，提高资源利用效率，降低项目成本。
7. 绩效考核与激励机制：建立合理的绩效考核和激励机制，明确个人和团队的成本控制目标，通过绩效考核和激励措施，推
动成本控制工作的开展和进步。
8. 项目经验总结与开展：定期总结项目成本管控的经验和教训，通过分享和交流，提高项目成本管控的能力和水平，为未来项目的成本管控提供借鉴和参考。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度
目录
附件一：项目成本计划书
附件二：项目管理目标责任书
第一章总则
第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;
第二条本制度按以下原则制定：
一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；
二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；
三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；
四建立健全项目成本管理体系；
五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作;
第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算;
第四条项目成本管理的一般内容包括：
一项目成本管理工作的检查与考核；
二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；
三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;
第二章项目成本管理一般要求
第六条项目部项目成本管理内容：
一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;
二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；
三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；
四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；
五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现;
负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；
工程公司项目成本管理制度
工程公司项目成本管理制度
第一章总则
第一条为了加强工程公司项目成本管理，提高项目经济效益，根据国家有关法律法规和公司章程，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目成本的管理工作。
第三条项目成本管理应遵循以下原则：
（一）全面成本管理原则：工程项目成本管理应涵盖项目实施全过程，包括投标、合同签订、施工、竣工验收、竣工决算等各个环节。
（二）目标成本管理原则：以项目目标成本为基础，实行成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等环节，确保项目成本目标的实现。
（三）责权利相结合的原则：明确项目成本管理中的责任、权利和利益关系，激发项目管理人员的成本控制积极性。
（四）成本效益原则：在保证项目质量和进度的前提下，力求降低项目成本，提高项目经济效益。
第四条公司总经理负责公司项目成本管理工作的总体领导，项目管理部负责具体组织实施项目成本管理工作。
第二章项目成本预测与计划
第五条项目成本预测应在项目投标阶段进行，根据项目特点、工程量清单、市场行情等因素，预测项目实施过程中的人工、材料、设备、施工机具等成本支出。
第六条项目成本计划应包括以下内容：
（一）项目总成本：根据项目规模、工程量清单、市场行情等因素，预测项目实施过程中的总成本。
（二）项目成本构成：按照成本分类，详细列出项目成本的各项组成。
（三）项目成本控制措施：针对项目成本构成，制定相应的成本控制措施。
（四）项目成本分析与考核指标：设定项目成本分析与考核的指标体系，包括成本降低率、成本节约额等。
第七条项目管理部应在项目启动会议上组织项目团队成员，根据项目成本预测与
项目预算与成本管理制度
项目预算与本钱管理制度
第一章总则
第一条目的和依据
为了规范公司项目预算与本钱管理，确保项目预算的合理性和本钱的有效掌控，提高项目执行效率和经济效益，特订立本制度。
本制度依据国家相关法律法规、公司内部管理制度以及业务发展需要订立并实施。
第二条适用范围
本制度适用于公司全部项目预算与本钱管理工作。
第三条定义
•项目预算：指项目实施过程中所需投入的资金总额。
•本钱：指项目实施过程中产生的各项支出。
•预算管理：指对项目预算进行编制、审核、监控和掌控的过程。
•本钱管理：指对项目本钱进行核算、分析、监控和掌控的过程。
第二章项目预算管理
第四条预算编制原则
1.预算编制应依据公司整体战略目标、项目要求、市场需求
等因素，以及相关经验数据和市场调研结果进行合理评估和设定。
2.预算编制应充分考虑项目的技术难度、风险程度、资源需
求等因素，确保预算的可行性和有效性。
3.预算编制应遵从合理、公平、公正、公开的原则，确保资
源的正确配置和使用。
第五条预算审核流程
1.项目预算应经由项目负责人编制，并提报给相关部门负责
人审批。
2.相关部门负责人应对预算进行全面评审，包含预算的合理性、完整性、可行性等方面的审查，并提出看法和建议。
3.预算的最终审核决策权属于公司高层管理人员，依据部门负责人看法和项目情况，决策是否通过预算。
第六条预算监控与调整
1.项目开展过程中，应设立预算监控岗位或小组，负责对预算执行情况进行监控和分析。
2.预算监控岗位或小组应定期汇报项目预算执行情况，包含预算使用情况、费用更改情况等，并提出预算调整建议。
3.预算调整应经过相关部门负责人审批，并及时调整项目的资金使用计划。
工程项目成本管理制度分析案例
工程项目成本管理制度分析案例
一、项目背景
某建筑公司拟开展一项新的工程项目，项目名称为XX大厦建设项目，计划总投资为1亿
元人民币。此项目是一座高档商务写字楼建设项目，总建筑面积为10万平方米，包括地
下室、地上多层楼房和附属设施等。项目将采用总承包模式进行施工，建设周期为两年。
在项目实施过程中，为了规范成本管理，提高项目质量和效益，建立一个科学有效的成本
管理制度是至关重要的。本文将结合XX大厦建设项目的实际情况，对工程项目成本管理
制度进行深入分析，为项目实施提供参考。
二、成本管理制度的设计原则
1. 确立管理目标和责任制度：明确项目的成本管理目标和职责分工，建立相应的责任制度。确定成本控制的职责主体，如项目经理、财务部门和各专业技术人员等，明确各自的职责
和权限。
2. 设定成本控制指标和标准：制定科学合理的成本控制指标和标准，根据项目特点和实际
情况，设定关键节点的成本控制目标，包括总成本、人工成本、材料成本、设备成本等。
3. 建立成本核算和评估体系：建立完善的成本核算和评估体系，实现对各项费用的及时核
算和评估，确保成本数据的准确性和真实性。
4. 加强成本控制和监督：建立有效的成本控制和监督机制，定期对项目的成本进行审查和
评估，及时发现问题并加以解决，确保成本控制的有效性和及时性。
5. 实施成本管理的信息化：利用信息技术手段，建立成本管理的信息化系统，实现对项目
成本的实时监控和分析，提高成本管理的效率和精度。
三、成本管理制度的具体措施
1. 成本管理目标和责任制度：确定成本管理的总目标为优化项目成本结构，提高项目效益。项目经理负责整体成本控制和协调工作，财务部门负责成本核算和预算编制，各专业技术
项目成本考核管理制度
项目成本考核管理制度
一、总则
为了规范项目成本的控制和考核，促进项目顺利实施，提高项目管理水平，特制定本项目成本考核管理制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全部项目的成本考核管理。
三、成本考核目标
1. 确保项目成本的准确核算和控制；
2. 提高对项目成本的关注度和监控水平；
3. 促进项目的经济效益和管理效益；
4. 为项目管理层提供科学依据，促进项目管理水平的提高。
四、成本考核的原则
1. 精准性原则：项目成本必须准确、完整、真实地记录和核算；
2. 合法性原则：项目成本必须合法、公正地产生和支付；
3. 经济性原则：项目成本必须尽可能合理和节约，提高项目的经济效益；
4. 时效性原则：项目成本必须及时、准确地核算和监控。
五、成本考核的内容
1. 成本核算：项目成本应按照公司规定的成本核算方法进行核算，包括直接成本和间接成本。
2. 成本控制：项目经理应负责项目成本的控制，定期对成本进行监控和分析，并采取相应的措施，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 成本考核：每个项目结束后，项目经理应提交项目成本考核报告，对项目的成本进行评价和分析，评定项目的经济效益和管理效益。
六、成本考核的程序
1. 确定项目成本核算方法：项目经理应在项目启动阶段确定项目成本核算方法，并在项目执行过程中不断完善和调整。
2. 每月成本核算和汇总：项目经理应每月对项目成本进行核算和汇总，定期向项目管理层报告。
3. 项目成本考核报告：项目结束后，项目经理应提交项目成本考核报告，包括项目成本的实际情况、对比分析、经济效益和管理效益评定等内容。
项目成本控制
项目成本控制
1 项目成本管理制度
1.1项目成本核算制度
1、为科学的控制项目成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。
2、成本核算实行公司、项目、班组三级核算和三级管理制度。
3、成控部门负责核算项目的全部成本。
4、施工现场负责核算具体实施成本。
5、班组负责核算细节指标和经济效果。
6、项目部应及时把核算成本送至财务部、成控部。
7、生产具体部门应每月两次将全部的材料出入单交财务部，财务部收到单据时应查明单据是否残缺。
8、项目成本的内容。
（1）项目定义与决策成本：是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、财力和物力等方面的费用。
（2）项目设计成本：是指项目设计工作所产生的费用支出。
（3）项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源必须开展的系列工作中产生的费用支出。
（4）项目实施成本
1）人工成本：是给项目实施各类工作的员工的薪酬。
2）物料成本：是项目组织或项目团队为满足项目实施需要购买的各种原材料的成本。
3）顾问费用：是指项目组织或项目团队雇用分包商或者专业顾问需要支付的成本。
4）设备费用：是指项目组织为实施项目的完成购买或租用的机器、工具或别的设备所必须支出的费用。
5）不可预见费用：是指项目组织为项目发生意外事件或风险事件而准备的一定数量的不可预见费。
6）其他的费用。
9、项目成本核算的步骤
（1）了解业主的需求。
（2）确定各项工作。
（3）确定各个位置的工作人员。
（4）确定各种风险。
（5）要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。
（6）预计项目运作之后可能会造成项目停工的各种因素。
项目成本控制方法和措施
项目成本控制方法和措施
项目成本控制方法和措施
在项目管理中，成本控制是至关重要的环节。本文将详细介绍项目成本控制的方法和措施，包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本优化、成本控制、成本监督和成本审计等方面。
1.成本预测
成本预测是项目成本控制的第一步，它基于历史数据和未来预期，对项目成本进行预测。包括对成本构成和变化趋势的预测。在进行成本预测时，应考虑以下几个方面：
●历史项目数据：利用历史项目的成本数据，可以对项目成本进行预测。这
些数据可能包括各个阶段的成本、各种资源的消耗量等。
●市场预期：分析市场趋势，包括材料价格、人工成本等，可以预测这些因
素对项目成本的影响。
●项目特点：考虑项目的特点，如规模、技术难度、施工条件等，这些因素
都会影响项目成本。
通过成本预测，可以提前发现可能出现的成本问题，并为后续的成本控制提供依据。
1.成本计划
成本计划是项目成本控制的关键环节，它包括制定成本目标、成本策略和成本预算等。在制定成本计划时，应考虑以下几个方面：
●成本目标：明确项目的成本目标，这个目标应该具有可衡量性、可达成性
和相关性。
●成本策略：制定项目的成本策略，包括成本管理的重点、成本控制的方法
等。
●成本预算：根据成本目标和成本策略，制定项目的成本预算。成本预算应
该详尽，包括人工、材料、设备等各种资源的消耗量。
通过成本计划，可以确保项目成本控制有序，并为后续的成本核算、成本分析和成本控制提供基础。
1.成本核算
成本核算是项目成本控制的重要环节，它通过收集实际成本数据，对项目过程中的成本进行核算。通过成本核算，可以发现成本异常并及时控制。在进行成本核算时，应关注以下几个方面：
项目成本管理办法
项目成本管理办法
第一章总则
第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；
2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；
3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准；
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩；
8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
项目成本与预算控制管理制度
项目本钱与预算掌控管理制度
一、制度背景
为了确保企业项目的顺利推动和资金的有效运用，订立本《项目本
钱与预算掌控管理制度》。该制度旨在明确项目本钱和预算的管理原则、责任担负和操作流程，加强对项目本钱与预算的掌控，提高项目
管理的效率和质量。
二、制度适用范围
本制度适用于企业全部项目，包含但不限于产品研发、市场推广、
生产运营等各个领域的项目。
三、项目本钱管理原则
1.全面管理：全面掌握项目的各项本钱数据，包含直接本钱、
间接本钱和固定本钱等，确保本钱信息的准确性和完整性。
2.有效监控：建立健全的本钱监控机制，及时了解项目本钱
的变动和趋势，及时采取调整措施，防止本钱超支。
3.资源优化：合理配置项目资源，优化资源使用效率，降低
项目本钱，确保项目的经济效益。
4.可比较性：建立统一的本钱分类和计量标准，使各项目的
本钱指标可比较，有利于项目间的本钱管理和效益评估。
四、项目预算管理原则
1.依据性：项目预算的编制要依据项目的具体需求和实际情
况，充分考虑项目的特点和风险，确保预算合理性。
2.明确性：项目预算要明确具体的费用项目和金额，确保与
实际支出全都，避开预算漏项和冗余。
3.弹性性：项目预算应具备肯定的弹性，能够适应项目变动
和风险的调整，确保项目的顺利进行。
4.追溯性：项目预算要记录预算编制的依据和过程，便于后
期审查和追溯。
五、项目本钱与预算掌控管理流程
1.项目本钱管理流程：
–编制本钱计划：依据项目需求，订立项目本钱计划，明确项目各项本钱指标和掌控要求。
–本钱分解与掌控：将项目本钱计划分解到具体的工作包或任务，明确责任人，并进行相应的本钱掌控。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度
第一章成本控制
1总则
1.1为了增强成本控制力度，降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能，控制好公司的工程成本特制定本制度。
1.2成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段，提高经济效益为目的。
1.3成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
2成本管理职责
2.1成本管理部的成本管理职责
2.1.1制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、
督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.1.2进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；
2.1.3参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项目前期策划中的成本控制。
2.1.4跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
2.1.5组织成本管理的信息交换，通过培训、双向交换、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推行内外成本管理经验．追求降低成本的有效路子，促进成本管理水平的提高。
项目部成本管理建议及措施
项目部成本管理建议及措施
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工程项目施工成本控制管理制度
工程项目施工成本控制管理制度
一、总则
1.1目的：为了实现工程项目施工成本的有效控制和管理，确保工程项目按预算要求顺利进行，提高工程质量和经济效益。
1.2适用范围：本制度适用于公司内所有工程项目的施工成本控制和管理，并适用于所有涉及施工成本控制和管理的相关人员。
二、施工成本控制管理的基本原则
2.1预算为核心：施工成本控制和管理以预算为基础，确保施工成本不超过预算范围。
2.2计划先行：提前制定施工成本控制和管理计划，确保项目顺利进行。
2.3成本控制和效益相结合：充分考虑成本和效益的关系，合理安排资源和物资，降低成本的同时追求工程质量和经济效益的最大化。
2.4信息公开和透明：及时、准确向项目相关人员公开项目的成本信息，确保信息的透明和公正。
三、施工成本管理的相关制度和程序
3.1预算编制和审核
3.1.1工程项目的预算应由项目负责人和财务部门共同编制，确保预算的合理性和准确性。
3.1.2预算审核应由项目负责人、财务部门和审计部门共同参与，确保预算的合理性和可行性。
3.2成本核算和评估
3.2.1施工成本应按照项目计划和实际施工情况进行核算和评估，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
3.2.2成本核算和评估应由项目负责人和财务部门共同参与，确保成本的准确性和可靠性。
3.3变更管理
3.3.1如项目中出现需变更的情况，应及时提出变更申请，并经过审批程序后实施。
3.3.2变更管理应由项目负责人、财务部门和审计部门共同参与，确保变更的合理性和可行性。
3.4进度管理
3.4.1需要按照项目进度计划进行施工工序的安排和控制，确保施工进度的合理性和准确性。
项目成本控制措施
项目成本控制措施
项目成本控制
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方
法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中勉力寻求各类降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，根绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。首如果改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
工程成本管理制度(合集19篇)
工程成本管理制度（合集19
篇）
篇1：工程成本管理制度
一、工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
1、项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5.责权利相结合的原则。项目成本目标明确，奖惩分配明确，使成本的降低与员工的切身利益直接挂钩，可以极大地调动员工的积极性，增强降低成本的意识，使每个人在成本控制上都从自己做起，从而达到提高企业经济效益的目的。
二、项目成本管理与控制制度
1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。
①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；
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项目成本管理：制度、原则与措施
项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。
一、五项制度
（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。
（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
（三）成本管理定期分析报告制。项目部定期和不定期地召开成本分析会议，把成本分析贯穿于施工过程，实行定期专门分析与日常分析相结合。定期与项目部责任成本目标进行比较、分析、考评，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，以保证责任成本总目标的实现。在此基础上，运用本量利、盈亏临界点和回归分析等现代分析方法，利用微机辅助管理手段，使成本分析资料不断完善，分析水平逐步提高，在成本控制中起到超前性、指导性作用。同时，项目部每季度向企业主管部门报送计价拨款和成本费用报表，确保主管部门及时了解项目部财务收支、资金供应、成本费用支出等情况。项目部定期或不定期地对本项目及下属施工单位计价、拨款、资金收支、成本核算、费用控制等进行监督检查。实行成本管理定期分析报告制，避免了成本开支中的盲目性和随意性，有利于及时掌握成本节超的原因，推动项目部成本管理向纵深迈进。
（四）工资分配模拟股份制。为进一步调动项目部人员的积极性，我们将项目管理的好坏与项目部的整体利益、各类人员的责任大小与个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力的激励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担的目标责任体系。从2001年开始，对新上工程项目部人员工资收入分配实行了“模拟股份分配”试点．按项目部职工所在岗位、应承担的责任和对项目的贡献等，设置岗位股、风险股和贡献股。实行模拟股份后，项目部全体职工取消档案工资，按月发放基础工资，年终将各种奖金（扣除罚款）和局核定的工资总额扣除项目部按月发放基础工资后的节余，汇局资金结算中心专户储存。项目竣工决算后，局考评组根据项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分配。这一措施将职工的利益牢牢地与项目的经营状况捆绑在一起，极大地调动了职工开展成本核算的积极性。
（五）计价拨款集体研究决策制。每月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核实完成的实物工程量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价计算工程价款。坚持验工看现场，计价无验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出了问题追究责任的原则。项目部计划和财务部门必须按月核对上月完成工程量清单，然后与局预算分割数相比较，核对拨