绩效考核的理论基础
绩效管理理论与工具简介
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油价
×
×
＋
其它收入
－ －
所得税支出 成本
操作成本
×
新区产量 ＋ 老区产量 ●开发指标 ●新增探明可采储量 ●储量接替率 ●每桶操作成本 ●探井成功率 ●每桶勘探成本
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勘探成本 ＋ 销售管理费用
×
效益类
营运类
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2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：职责分析法
职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业 务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出KPI
参与原则
目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认
SMART原则
目标设定应当是： （ 1）具体的;（2）可衡量的; （3）被认同的;（4） 务实的;（5）有时间期限的
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有效绩效管理的十大原则
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世界卓越企业绩效管理发展
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪 初；财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代；绩效管理的创新时期即20世纪90 年代至今。随着绩效管理的发展，绩效所包涵的内容也在不断丰富。
－ 折旧
应收帐款 + 其它
效益类
营运类
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2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：价值树法
价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根
－－
毛利率
－－ －－－
销售净利率
费用率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 形成从高到低，从前到末，横贯一体 建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 通过测算，系统适配 定义关键控制点和控制线 (KPI)
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
绩效考核基础理论
2013-9-10
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2、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降 奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重 实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在 实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成 绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方 面尤其是考德方面的关系。
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某公司营销员考核表
阶段性的考核是对职员平时的各项评价 指标数据的积累。考核的连续性要求对历次 积累的数据进行综合分析，以求得出全面和 准确的结论。因此，对职工应每年进行一次 全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
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四、绩效考核的分类
1、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又 可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按内容划分 可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩 效考核、综合考核等。 3、按目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评 定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。
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绩 效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
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2、绩效性质
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B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例， 可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出
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2、效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作 绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不 同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类 进行评估。如：
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
01
02
03
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目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
02
绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
最新 绩效考核的理论基础-精品
以下为学术堂为大家提供的绩效考核的理论基础，如该篇不是您所需要的，可下拉到本页底部，查看更多！本篇论文目录导航：【题目】房地产公司绩效考核体系构建研究【第一章】ZN公司绩效考核机制改进设计导论【第二章】绩效考核的理论基础【第三章】ZN公司绩效考核现状及问题分析【第四章】ZN公司绩效考核的优化设计【第五章】ZN公司绩效考核优化方案的实施与保障措施【】房地产公司绩效考核系统方案研究参考文献第 2 章绩效考核的理论基础2.1 绩效的内涵与特征绩效指的是在一定的目标、或标准的领导下，企业员工或者组织为了目标的达成，通过各种努力所做的工作结果以及结果的表现。
简而言之，绩效就是企业员工在工作过程中所创造的劳动价值[17].企业通过绩效，能够实现对企业管理者和员工在具体的时间段里的工作成果进行评估，从中发现员工工作中的不足之处，针对每个员工的不同情况对员工的管理方法、管理策略进行调整与优化。
在企业的经营活动中绩效主要表现为完成目标工作所花费的时间及成本、工作的最终数量、质量。
绩效作为衡量和判断员工为企业工作所付出的劳动、所作出的贡献，其具有以下四个特征：（1）员工或者组织有效的工作时间内绩效需要得以产生，绩效作为企业工作结果的体现，具有时限性，而不是遥遥无期的。
（2）绩效需要是客观而非主观的。
绩效考核的结果在一定程度上体现了企业员工的工作态度，同时也反映出员工工作任务完成情况以及员工对企业所做出的贡献率。
（3）绩效需要具有可测量性，绩效是客观产生的工作结果，它的客观性决定了它的可度量性，这种需要能够进行测量和评价。
（4）绩效可以反映出一个企业的劳动生产状况，反映了企业员工的工作水平、工作能力等。
同时，在当今日益激烈的企业竞争中绩效也面临着一定的挑战。
2.2 绩效管理绩效管理的概念早在上世纪 70 年代后期就已经被许多学者提出，但未得到普遍关注，直到上世纪 90 年代开始才逐渐被大众广泛认可，并成为了企业管理的重要组成部分。
绩效考核制度的理论与实践
绩效考核制度的理论与实践绩效考核制度是指用于评价个人或组织工作绩效的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效考核制度被广泛应用，旨在提高工作效率、激励员工积极性和促进组织发展。
本文将从理论和实践两个角度探讨绩效考核制度，并分析其优势和局限性。
一、绩效考核制度的理论基础绩效考核制度的理论基础可以追溯到人力资源管理领域。
正是在这个背景下，绩效考核制度得以形成和发展。
人力资源管理理论主张，通过明确目标、制定指标、评估结果，可以有效管理员工绩效。
绩效考核制度应承担着员工晋升、奖惩、培训等方面的功能。
二、绩效考核制度的目标绩效考核制度的目标是为了提高员工的工作绩效。
多数企业普遍希望通过该制度来增强员工的责任感，激发其内在动力，促使他们追求更高的工作质量和效率。
除此之外，绩效考核制度还可以为员工提供晋升机会、建立公平竞争机制、调动员工创造力等。
三、绩效指标的制定绩效指标是实施绩效考核制度的关键。
企业可以根据战略目标和岗位要求，制定相应的绩效指标。
例如，销售岗位可以以销售额、客户满意度等为指标，而生产岗位则可以以质量合格率、生产效率等为指标。
绩效指标应具体明确，既能衡量绩效，又能激励员工。
四、评估过程的公正性绩效考核制度要求评估过程的公正性。
评估者在评估过程中应严格遵守评估标准，客观公正地对待每个员工。
评估结果不应受个人偏见或非业务因素影响。
企业可以通过培训评估人员、建立评估程序和引入现代化评估工具等措施来提高评估过程的公正性。
五、激励和奖惩机制绩效考核制度应建立有效的激励和奖惩机制。
在激励方面，可以通过绩效工资、晋升机会、培训发展等方式来鼓励员工提高绩效。
而在奖惩方面，可以根据评估结果进行奖励或处罚，激励员工更加努力工作。
合理的激励和奖惩机制是绩效考核制度发挥作用的重要保障。
六、绩效考核制度的优势绩效考核制度有许多优势。
首先，通过设定明确目标和绩效指标，可以促使员工明确工作方向，提高工作效率。
其次，绩效考核制度可以帮助企业更好地评估员工能力和潜力，为人才选拔和培养提供依据。
第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。
1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。
系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
2.，一般理论3，直接理论基础。
一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。
工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源B，职位的工作关系决定了绩效评估关系C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想20世纪50年代，彼得。
德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下：A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性目标管理的过程典型的目标管理有如下8个步骤1，制定组织的整体目标和战略2，在经营单位和职能部门之间分配主要目标3，单位管理者与其上司一道合作确定具体目标4，在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上5，管理者与下级共同制定计划并达成协议6，实施行动计划7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果8，通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
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简而言之，绩效就是企业员工在工作过程中所创造的劳动价值[17].企业通过绩效，能够实现对企业管理者和员工在具体的时间段里的工作成果进行评估，从中发现员工工作中的不足之处，针对每个员工的不同情况对员工的管理方法、管理策略进行调整与优化。
在企业的经营活动中绩效主要表现为完成目标工作所花费的时间及成本、工作的最终数量、质量。
绩效作为衡量和判断员工为企业工作所付出的劳动、所作出的贡献，其具有以下四个特征：（1）员工或者组织有效的工作时间内绩效需要得以产生，绩效作为企业工作结果的体现，具有时限性，而不是遥遥无期的。
（2）绩效需要是客观而非主观的。
绩效考核的结果在一定程度上体现了企业员工的工作态度，同时也反映出员工工作任务完成情况以及员工对企业所做出的贡献率。
（3）绩效需要具有可测量性，绩效是客观产生的工作结果，它的客观性决定了它的可度量性，这种需要能够进行测量和评价。
（4）绩效可以反映出一个企业的劳动生产状况，反映了企业员工的工作水平、工作能力等。
同时，在当今日益激烈的企业竞争中绩效也面临着一定的挑战。
2.2 绩效管理绩效管理的概念早在上世纪 70 年代后期就已经被许多学者提出，但未得到普遍关注，直到上世纪 90 年代开始才逐渐被大众广泛认可，并成为了企业管理的重要组成部分。
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
绩效考核的基本理论
目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
绩效管理系统理论基础及含义
绩效管理系统理论基础及含义一、绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。
成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。
重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。
洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。
（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。
激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。
个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。
最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。
它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。
激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。
内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。
绩效考核的理论基础知识
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行 为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀 疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
大学生绩效考核
大学生绩效考核在当今的信息化时代，人力资源管理的概念已经深入人心，而在这一领域中，绩效考核作为其核心组成部分，对于任何组织来说都是至关重要的。
尽管这一概念在商业环境中得到了广泛应用，但在教育领域，特别是在大学环境中，绩效考核的实施和应用仍然处于初级阶段。
本文将探讨大学生绩效考核的理论，实践和意义。
一、大学生绩效考核的理论绩效考核的理论基础主要基于目标管理，绩效评估和奖酬分配等理论。
目标管理理论强调通过设定明确的目标，对员工进行激励和引导。
在大学生绩效考核中，目标管理理论可以应用于设定学生的学习目标，评估他们是否达到了预期的学习效果，并以此为基础进行奖励或惩罚。
绩效评估理论则对员工工作绩效的全面评估，包括他们的工作质量，工作效率，工作态度等。
在大学生绩效考核中，绩效评估可以用来衡量学生的学习成绩，活动参与度，以及他们对于课程和活动的贡献程度。
奖酬分配理论则强调根据员工的工作绩效来分配奖励和报酬。
在大学生环境中，这可以表现为根据学生的学习成绩和活动参与度来提供奖学金或者其他形式的奖励。
二、大学生绩效考核的实践在实践中，大学生绩效考核通常由各大学的教育管理部门主导，通过制定一系列的考核标准和方法来实现。
这些标准和方法通常包括学生的课程成绩，活动参与度，以及在一些情况下，甚至还包括了学生的个人素质和能力的评估。
通过这些考核，教育管理部门可以了解学生的学习情况，识别存在的问题，并以此为依据改进教学和管理。
然而，大学生绩效考核也存在一些挑战。
例如，如何制定公正、客观的考核标准，如何确保考核过程的公正性，如何处理考核结果等。
过度的考核可能会给学生带来过大的压力，影响他们的学习和生活。
因此，教育管理部门需要在实践中不断探索和改进，以找到最适合自己学校和学生情况的考核方式。
三、大学生绩效考核的意义大学生绩效考核具有重要的意义。
它可以帮助教育管理部门了解学生的学习情况和需求，以便为他们提供更好的教育服务。
它可以帮助教师识别教学中存在的问题，以便改进教学方法和策略。
绩效产生的原因及理论基础.
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解绩效产生的原因；●认识绩效的三种理论；●掌握绩效的三个特点；●正确考核不同类型的员工。
绩效产生的原因及理论基础一、员工产生绩效的原因企业管理的目的是要业绩，考核员工即向员工要绩效。
员工产生的业绩是由多种因素作用的结果，在众多因素中，有充分既必要的因素、充分因素等之分。
员工产生绩效的原因有多种，主要包括绩效的多因性、绩效的多维性和绩效的动态性三方面。
1.多因性所谓绩效的多因性，是指绩效的产生不取决于单一因素，而取决于多方面因素。
员工产生绩效包括三大因素：第一，企业外部因素；第二，企业内部因素；第三，员工个体因素。
三大因素又分为多种子因素，即元素的多因性，如激励、技能、环境、机会等。
2.多维性所谓绩效的多维性，是指绩效的产生有多个维度，即在大因素中包含若干子因素，子因素又有若干亚因素，需要沿多种维度分析和综合考虑、逐一评估。
3.动态性所谓绩效的动态性，是指绩效会随着时间的推移而发生变化，既可以由好变差，也可以由差变好，从某种意义上说，不同的对象，绩效指标不同。
企业进行绩效考核时，要求考核指标公平、合理。
实际上，不管考核指标是什么，考核是否合理都取决于企业与员工对考核指标的一致认同。
二、绩效的三种理论绩效的内涵有三种理论，分别是绩效的产出论、绩效的品质论和绩效的行为论。
1.绩效的产出论绩效产出论的涵义绩效的产出论，也叫绩效的结果论，是指绩效是员工最终行为的效果，如销售额、产出、目标、指标等。
简而言之，在绩效考核时只考核结果，而不考核其他因素。
如对销售员只考核销售额和利润率，不考核其他指标，如出勤率、对客户的服务等。
绩效产出论的评价绩效的产出论如同“白猫黑猫都是猫”理论。
2.绩效的品质论绩效品质论的涵义所谓绩效品质论，是指企业进行考核时，不仅考核员工的业绩，同时也考核工作的过程，包括工作态度、出勤率、产品质量以及行为方式等。
绩效品质论的评价绩效品质理论强调被评估员工的品质，包括忠诚度、责任心、勤奋、老实等。
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绩效考核的理论基础
1.目标管理
目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。
根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。
目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。
员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。
2.关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。
从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。
KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。
KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。
3.平衡计分卡（BSG）
Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。
他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。
平衡记分卡是一种多层次、多维度的企业绩效评价体系和管理系统，是对传统财务指标绩效考核方法的改进，并且以传统的财务绩效考核指标为基础，同时加入了一些非财务绩效统计指标作为补充，使其更加完善、合理，实
现财务与非财务之间的平衡。
除此之外，还可将企业发展的战略思想引入到平衡记分卡之中，并将这种战略思想转化为绩效考核指标，并将指标向员工分解，从而使企业各个阶层都能够明白指标内容，从而实现企业上下整体发展的一致性。
平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习成长四个维度，通过对这四个维度的应用，并将财务度量作为绩效评价的基础。
另外，企业组织内部应当加强对业务流程、企业组织学习、企业的发展能力、客户对企业的满意度等方面的重视。
联系指标之间的相互驱动关系和因果关系，从而构建出组织的战略发展框架，实现绩效评价对公司战略发展的促进作用。
平衡计分卡实现了外部指标与内部指标、短期目标与长期目标、结果指标和推动力指标之间的平衡。
4.绩效棱柱模型
克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年提出了绩效棱柱模型概念，并联合开发了三维绩效框架模型。
绩效棱柱模型相对于平衡计分卡的优势在于其更加的直观与完善，这种绩效模型使得绩效研究从比较片面的研究发展成为较为全面的研究，并且也使得企业关注的对象从发展战略转移到了企业利益相关者，同时认为发展战略只是单纯的为了满足利益相关者要求的一种途径，其最终目的还是要让利益相关者满意。
利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、业务流程和能力，是绩效棱柱涉及到的五个层面，并且这五个层面在企业内部有着重要的因果关系。
因此，只要对这五个方面进行深入的研究就可以得出整个企业的发展情况。
绩效棱柱模型的五个重要方面分别是：
第一，利益相关者的满意程度。
企业的长远发展离不开客户、供应商、员工、政府、债权人等多方面的利益相关者对企业的扶持。
各行各业的利益相关者都根据自身情况向企业投入了自己的资金，因此企业只有满足利益相关者的要求，才能使利益相关者长久的投入自己的资金帮助企业进一步发展，企业也会因为有了更多资金而更具有行业竞争力。
因此为了企业的长远发展，绩效考核的首要目的就是了解利益相关者的需求。
第二，利益相关者的贡献。
这一点与利益相关者的满意程度不同，企业和利益相关者都应该明白他们是一种互惠互利的关系。
对于企业来说，企业想要从利益相关者身上获得更多的资金投入；对于利益相关者来说，他们想从企业获得更多的需求。
利益相关者应当明白，企业在满足他们需求的同时，还期望利益相关者们切实履行他们在公司的职责，这种期望的存在使得企业和利益相关者之间的关系更加微妙。
第三，战略。
在了解到利益相关者的各种需求之后，企业首先要做的就是制定出科学合理的发展战略来满足利益相关者的各类需求，于此同时还要能满足自
身的长远发展。
企业战略一般可以分为总体战略，业务单元战略，品牌、产品和服务战略，经营战略，财务战略等。
第四，流程。
企业在制定好战略发展目标后，就要制定出相应的业务流程来实现发展战略。
一个科学有效的业务流程可以帮助企业更快的发展。
业务系统和业务流程是企业发展和运作的重要部分，也是实现企业战略目标的重要途径。
具体包括业务流程、生产运作流程、资源整合流程、财务流程等。
第五，能力。
业务流程的实现需要较强的能力作为基础，拥有特定技能的员工能力、运营管理能力、程序和政策设计与运用能力、基础设施和技术创新能力、财务管理能力、营销能力、服务能力、价值链管理能力等是企业应当具备的主要能力。